Contenidos temáticos
- La necesidad de una unidad de recursos humanos de “alto impacto”
- Prácticas esenciales para mejorar el desempeño operacional de recursos humanos
Desarrollo del tema
1. La necesidad de una unidad de recursos humanos de “alto impacto”
Con frecuencia, el departamento de recursos humanos funciona sólo de manera administrativa y no se gana una voz convincente ni influyente en la sala de consejo. Para tener esa voz, R.H. debe ser una unidad “estratégica” y de “alto impacto”.
Sus principales responsabilidades empiezan con el “aspecto del personal de la empresa” y el manejo de un menú de “modelos de servicios”. Su planeación y estrategia deben concordar con los objetivos globales de la empresa y brindar servicio tanto a las secciones internas como a las externas. Su campo de acción incluye su propia administración, sus estadísticas y “la cultura y el desempeño de su personal”: cómo funciona y qué objetivos debe alcanzar. El principal objetivo de R.H. es ser una operación de “estímulo empresarial” que realice una contribución vital a la empresa y que tenga un impacto máximo. Tres factores fundamentales constituyen la base para lograrlo:
- La cantidad de empleados. Las empresas con menos de cinco mil empleados tienen enfoques más individualizados de los recursos humanos, mientras que las firmas con 15 mil o más tienen más en común entre sí y pueden tener enfoques similares.
- El servicio que brinda. Su unidad de R.H. es de alto impacto cuando ofrece servicios impecables a la empresa: “nómina, beneficios, compensaciones, relaciones con los empleados y capacitación”.
- “La transformación de R.H.”. Que su departamento pase por cambios dramáticos no es eficaz; esfuércese por lograr un mejoramiento continuo. Nunca deje de mejorar.
2. Prácticas esenciales para mejorar el desempeño operacional de recursos humanos
Está comprobado que las siguientes 10 “mejores prácticas” son esenciales para mejorar el desempeño operacional de Recursos Humanos y proporcionar servicios estratégicos de alto impacto:
1. Formalizar la gestión de recursos humanos y del proceso de desarrollo de casos empresariales
Su modelo de gestión de R.H. determina cómo establece sus objetivos, cómo interactúa con toda la compañía y cómo toma sus decisiones y las comunica. Una gestión formal reúne a los participantes en un programa para establecer sus objetivos, determinar sus responsabilidades y decidir cómo comunicarse con otras partes. Una “gestión informal” se enfoca en forjar relaciones entre las partes.
La gestión puede ser “interna” y establecer la política para todos los departamentos, o “externa”, como cuando se consulta con organizaciones externas. Desarrolle los objetivos de su unidad de R.H. basándose en estas definiciones y hágalos concordar con los objetivos generales de la empresa. Recursos Humanos es responsable de “desarrollar un caso empresarial” por cada programa que emprenda y hacer participar a los otros líderes de la empresa en ese proceso. Los gerentes de R.H. deben establecer el tiempo, lugar y estructura de tales encuentros.
Su caso debe explicar el problema, la manera como la empresa se beneficiará con la solución y las medidas para ponerla en práctica. Las organizaciones de R.H. que aplican una gestión estructurada y el desarrollo de casos empresariales mejoran su eficacia en 39%.
2. Invertir en la capacidad de planeación avanzada de la fuerza de trabajo
La planeación de la fuerza de trabajo es un procedimiento para analizar los objetivos de su empresa y determinar lo que R.H. propone para alcanzarlos. Combine los datos de las funciones de R.H. – como los servicios principales y la gestión del talento – con la información sobre la dirección estratégica de la compañía para determinar cómo ayudar a que la firma logre sus objetivos; por ejemplo: puede determinar cuántos empleados necesita para lograr cierto objetivo, qué habilidades deben tener y cómo puede Recursos Humanos reunir esa fuerza de trabajo mediante recursos internos y externos.
Preste atención a los cuatro aspectos de planeación: haga una “cuenta de cabezas” básica para determinar las habilidades que necesitan sus empleados; analice la “oferta de fuerza de trabajo” y ajústela a los objetivos comerciales de la empresa; use la “planeación estratégica de la fuerza de trabajo” para identificar y llenar las “lagunas de talento”, y haga una “planeación de la fuerza de trabajo de la empresa” para equilibrar la oferta y la demanda de la fuerza de trabajo en la organización. Los sistemas de datos inadecuados o la falta de analistas expertos puede obstaculizar la planeación. Actualice su software y capacite a su personal.
3. Elegir la filosofía de Recursos Humanos y su perduración
Las empresas exitosas tienen declaraciones claras de su misión que motivan a sus empleados; lo mismo ocurre con las operaciones de R.H. de alto impacto. Su misión puede ser “ambiental” (ser un gran lugar para trabajar) o un “concepto simple” (dar un servicio de primera al cliente), pero adoptar la “reducción de costos” como su misión puede perjudicar su capacidad de cumplimiento. Apoye su filosofía con una comunicación constante, asegúrese de que los empleados nuevos la suscriban y estructure sus procesos para reforzarla. Esto mejora su eficacia en 27%. 4.
4. Crear un socio empresarial … estratégico de Recursos Humanos
Como profesional de R.H., usted debe funcionar como un vínculo entre su unidad y los otros líderes de la empresa. En esa función, usted no sólo cumple tareas y “recibe órdenes”; debe guiar, aconsejar y proporcionar apoyo estratégico. Para ser un socio interno eficaz debe dejar en claro su función con base en sus habilidades para “la planeación, la estrategia, la capacitación y la agudeza empresarial”. Ello depende también de tener un personal de R.H. de calidad para asignarles deberes administrativos. Los profesionales de R.H. que son verdaderos socios empresariales mejoran su eficacia en 25%.
5. Poner en práctica una organización de recursos humanos flexible
Los departamentos de R.H. deben reaccionar con facilidad ante los retos. En la mayoría de las estructuras corporativas, la unidad de R.H. es “altamente centralizada”: un departamento atiende a toda la compañía.
Sin embargo, hay otros modelos:
- La unidad “federada” está compuesta por una oficina central corporativa y varias operaciones menores “regionales o divisionales”.
- La unidad “geográficamente centralizada” opera varias oficinas en una región definida.
- Y la organización “descentralizada” funciona en unidades separadas de la compañía.
Si su empresa está empezando, use un modelo federado para hacer frente al crecimiento; en una compañía madura, adopte un enfoque más equilibrado y centralizado. Las empresas que enfrentan períodos de decaimiento también pueden beneficiarse de las funciones centralizadas.
Las organizaciones de R.H. de alto impacto realizan encuestas de satisfacción del cliente con regularidad y utilizan sus hallazgos para llenar las lagunas de habilidades de sus equipos. Equilibran el personal “generalista” con el “especialista” y comunican de manera clara y frecuente las contribuciones de R.H. a la empresa. Las unidades flexibles operan en consulta con los otros socios empresariales. La flexibilidad mejora la eficacia de estas unidades en 20%.
6. Concentrarse en el cliente y los sistemas de recursos humanos que se ofrecen a los interesados
Proporcione sistemas que permitan a los empleados atenderse a sí mismos, quizá mediante “páginas Web y herramientas de contratación y tableros de administración en línea”. Esto le ayudará a ser una “fuente única” eficaz. Almacene y organice sus datos para que los empleados y sus jefes puedan entenderlos y manejarlos dinámicamente. Los sistemas de redes sociales que fomentan la “gestión en colaboración del personal” pueden ayudar: genere un portal interno de beneficios donde los trabajadores pongan al día su expediente y encuentren respuestas a sus preguntas; o un sistema de tecnología de la información que les permita diseñar planes de desarrollo profesional y participar en cursos. Los sistemas de “autoservicio” pueden mejorar la eficacia de su unidad de R.H. en 19%.
7. Poner en práctica una estrategia de medición de recursos humanos
- Oriéntese más hacia los datos. Evalúe sus operaciones y su base de talento para mejorar el desempeño de su unidad de R.H. Muchos elementos exigen mediciones, desde la información básica, como la escala de salarios, hasta la fuerza de trabajo, como los grados de habilidad de los empleados y otras “estadísticas de pronóstico” que relacionen los datos sobre recursos humanos con las estrategias comerciales futuras.
- Su objetivo es proporcionar evaluaciones que ayuden a determinar las tácticas futuras de su empresa, lo cual requiere trascender “las mediciones financieras, de ventas, de clientes o de mercadeo” normales y evaluar el fondo de talento y el impacto de las decisiones comerciales; por ejemplo: si su empresa planea abrir una sucursal regional, la unidad de R.H. puede mostrar cómo, y si es posible, que la compañía aporte personal y gestione esa oficina. Las unidades de R.H. que usan las mediciones estratégicamente mejoran su eficacia en 19%.
8. Desarrollar “las habilidades y la capacidad del equipo del departamento de recursos humanos”
Para que el alto desempeño sea sostenido, los miembros de su equipo deben recibir capacitación y desarrollarse, no sólo en su propio campo sino también en el negocio mismo. Capacítelos para que comprendan qué hace un verdadero socio empresarial, evalúe tanto sus habilidades como su capacidad y use las herramientas de comunicación como Internet y las redes sociales.
El aumento de las habilidades de su equipo en la planeación estratégica, la tutoría y la dirección de personal puede incrementar la “efectividad, la eficacia y el alineamiento empresarial” de R.H. Las tres herramientas que las unidades de R.H. usan para desarrollar a sus profesionales son “los programas de educación externa”, “las revistas y los blogs sobre la industria de recursos humanos” y “los proyectos mientras se trabaja”, con los que el personal aprende haciendo. Las secciones de R.H. que desarrollan a sus profesionales mejoran su eficacia en 13%.
9. La subcontratación estratégica de servicios de recursos humanos
Las organizaciones de recursos humanos deben adoptar un enfoque táctico para contratar trabajos y servicios; por ejemplo: la subcontratación de un servicio como la realización de la nómina podría permitirle concentrarse en asuntos estratégicos de largo alcance. Puede recurrir a compañías de recursos humanos de procesos múltiples o a empresas que ofrezcan servicios limitados. Los costos no deben ser el único factor en su elección; busque calidad, fiabilidad y un compromiso específico con su empresa. La subcontratación estratégica puede aumentar su eficacia en 10%.
10. La prioridad del desarrollo de las habilidades de los gerentes de línea
Los gerentes de línea de su empresa son los clientes más importantes de la unidad de R.H. Una verdadera sociedad con ellos, centrada realmente en su capacitación y desarrollo, puede facilitar las tareas y beneficiar a la empresa. Las organizaciones de R.H. que mejor educan y desarrollan a sus gerentes mejoran su eficacia en 10%; las que no lo hacen experimentan efectos negativos.
La voz de los líderes empresariales
Cuando la unidad de R.H. es de alto impacto, los líderes empresariales lo notan. Ellos se centran en el futuro y creen que la unidad de R.H. se concentra en preocupaciones del momento. La orientación estratégica contradice ese estereotipo cuando abarca el presente y el futuro. Los líderes con un departamento de R.H. de alto impacto saben que éste les ayuda a “fomentar la innovación, mantenerse competitivos”, crecer estratégica y responsablemente y tomar buenas decisiones económicas, por lo que tienen “grandes esperanzas” para el departamento de R.H. de alto impacto.
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