Administración, Negocios y Legislación

El administrador de recursos humanos como líder en la gestión del conocimiento del talento

Introducción

El presente ensayo tiene como propósito suscitar un análisis y reflexión crítica sobre el liderazgo del administrador de recursos humanos en la gestión del conocimiento del talento. Actualmente, se analiza el área de administración de recursos humanos por la importancia de sus funciones en la atracción, implementación y sistematización del conocimiento; valorándolo como recurso y capacidad estratégica y fuente de ventaja competitiva sostenible.

Por otra parte, somos conscientes que en el contexto actual las organizaciones se enfrentan a una serie de cambios de naturaleza diversa. Stephen (2009) los agrupa en seis fuerzas: naturaleza de la fuerza de trabajo, tecnología, crisis económicas, competencia, tendencias sociales, y política mundial. Para hacer frente a estas fuerzas o cambios se requiere de líderes con actitud emprendedora, con capacidad creativa e innovadora, comprometidos con los resultados, capaces de construir y transmitir una visión inspiradora, que definan el rumbo mediante la formulación de la estrategia, que sean auténticos gestores del conocimiento. Esto es lo que motivó la realización de este trabajo, tener claridad y poder describir lo que es, hace, conoce y debería caracterizar el liderazgo del administrador de recursos humanos en cuanto a su función de gestor del talento humano.

En la estructura del trabajo se presenta un marco conceptual del liderazgo y la gestión del conocimiento, enseguida se describe el tipo de liderazgo que se demanda del administrador de recursos humanos y las características esenciales que lo integran; se termina con unas conclusiones.

Palabras clave: liderazgo, gestión del conocimiento, talento humano, administrador de recursos humanos.

Autora: Ma. Teresa Rosillo García

Contenidos temáticos

  1. Concepto de liderazgo
  2. Concepto de gestión del conocimiento y del conocimiento del talento
  3. Competencias y rasgos personales del perfil del administrador de recursos humanos en su función de gestor del conocimiento del talento humano

Desarrollo del tema

1. Concepto de liderazgo

Etimológicamente hablando, liderazgo es cualquier intento expresado de influenciar e impactar la conducta de otras personas, tanto en el plano individual como en el colectivo, que se orienta al logro de objetivos esforzándose con buena disposición, esto es, trabajando de manera entusiasta en su consecución. Robbins (2004, p. 97).

Se define el liderazgo como: “la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos”. Chiavenato (1993, p. 15).

Se entiende por liderazgo el correcto ejercicio del mando, que se traduce en satisfacción del grupo de trabajo y de la empresa por haber cumplido con los objetivos encomendados. El líder es el motor de la actividad que se ejerce desde el vértice del mando, inspirando y estimulando al grupo para cumplir con el trabajo encomendado. Viveros (2003, p. 3).

Para efectos del tema que nos ocupa se puede definir el liderazgo como la autoridad ética que se ejerce sobre las personas desde una dimensión basada en principios y valores en sintonía con la organización; capaz de crear una visión e inspirar a la gente, que impulsa a desafiar lo establecido identificando y potenciando el talento de las personas, se predica con el ejemplo, con capacidades y competencias excepcionales, con la habilidad necesaria para reconocer y celebrar los logros de los integrantes. (Todo esto, desde una vivencia ética y coherente).

Para concluir esta primera parte del trabajo se puede decir que de los conceptos propuestos sobre liderazgo, se obtienen los atributos que caracterizan a los líderes que hoy requiere una administración asertiva y pertinente de los recursos humanos: indicar el rumbo (visión, clientes, futuro…), seguridad y carácter personal (hábitos, integridad, confianza, razonamiento analítico…), valorar y movilizar la dedicación individual (hacer que otros se comprometan, compartir el poder…), estimular la mejora continua, atraer el talento (gestionando el conocimiento), desarrollo del personal por competencias, planear el desarrollo y engendrar capacidad organizacional (formar equipos, administrar el cambio…).

Por su parte, los resultados se asumen como alcanzar logros a nivel de excelencia, bajo una triple dimensión:

  • Enfoque: direccionar los atributos, hacia algo concreto.
  • Propósito: sentido y finalidad.
  • Eficacia: emplear los atributos de manera apropiada.

2. Concepto de gestión del conocimiento y del conocimiento del talento

El concepto de gestión del conocimiento o del talento humano es relativamente reciente, los autores que lo empezaron a utilizar fueron: Chiavenato (2002), García y Hernández (2000), Salleh & Wee – Keat (2002), entre otros.

Cuando se habla de talento, nos referimos a una articulación o sumatoria de competencias y habilidades potenciadas desde el “ser”, de manera idónea y aprovechadas eficientemente para la innovación.

Por tanto, la gestión del conocimiento se centra en identificar, desarrollar y sistematizar el núcleo del talento de las personas, para que en su práctica personal y social promuevan, desarrollen, creen, innoven y adapten su talento a las necesidades, problemas, y requerimientos de su organización y entorno.

Cuando nos referimos a la gestión del conocimiento del talento humano, se hace alusión al rol o función que realiza el área de administración de recursos humanos, así como al liderazgo que ejerce el responsable del área. A este es al que en este trabajo se le domina líder o gestor del conocimiento del talento humano.

3. Competencias y rasgos personales del perfil del administrador de recursos humanos en su función de gestor del conocimiento del talento humano

Debido a que este tema está abordado en el mapa conceptual, se hablará solamente de manera muy general acerca del perfil del administrador en relación a sus características como gestor del conocimiento del talento humano. Entre los rasgos sobresalientes que lo identifican podemos mencionar los siguientes: un alto nivel educativo, competencias globales, pensamiento crítico, habilidades directivas, generador de entornos de sociabilidad, creador de planes de carrera, enfocarse en los mejores, comunicación asertiva, promueve una cultura basada en valores, ejercen un liderazgo que modele y promueva un alto desempeño y la creación de valor. Se requiere un profesional motivado, con capacidades y compromiso; básicamente se refiere a la integración de las capacidades, compromiso y la acción, lo cual se traduce en el talento individual.

Dentro de sus tareas, estrategias o líneas de acción podemos citar las siguientes: Implementar el Coaching como una práctica estandarizada dentro de la empresa, mediante la capacitación y entrenamiento, e incluirlo dentro del trabajo estándar de liderazgo, además de diseñar un proceso para su medición, fortalecer la comunicación y confianza entre líder y colaborador, a través del seguimiento y retroalimentación en proyectos y reconocimiento; establecer la base para medir otros estilos de liderazgo; reforzar las prácticas de respeto, comunicación e involucramiento, mejorando los resultados del índice del clima laboral; desarrollar un mecanismo de seguimiento y revisión de planes y estrategias a mediano y largo plazo; reconocer a equipos de alto desempeño y dar cumplimiento a compromisos.

Conclusión

Algo que se mencionó en una reunión fue, que es más humano el concepto de talento que el de capital humano, pues en él se despliegan las oportunidades y especificidades de la persona y características propias que inciden en la asertividad y la concreción de las funciones propuestas. Esta manera de designar a las personas nos las desliga de los esquemas que promueven la productividad y competitividad en las organizaciones; por el contrario, constituyen factores deseables que impactarán la práctica en beneficio del centro del trabajo, sobre todo cuando se encuentran enlazados y alineados adecuadamente con los procesos de gestión del conocimiento y de la innovación.

En el ejercicio del liderazgo como gestor del conocimiento del talento, el administrador de recursos humanos debe ser un protector del mismo; promoverá de tal manera que los buenos empleados no deserten y se pueda así articularlos dentro de la organización, para ello, es necesario revisar continuamente las competencias del estilo de liderazgo.

Finalmente se deberá observar los elementos de la cultura e identidad organizacional, midiendo el clima de los equipos y de la empresa en general, así como los niveles de equidad interna y externa de la retribución, entre otras, además deberá identificar y atraer profesionales comprometidos, capaces, innovadores, motivados, competentes en su hacer y su ser.

Referencias

  1. Robbins, S. (2009). Comportamiento Organizacional. México: Pearson Educación.[Versión en línea]. Recuperado de http://www.ehu.es/cuadernosdegestion/documentos/213.pdf
  2. Robbins, S. (2004). Comportamiento organizacional. México, D.F.: Prentice Hall. [Versión en línea]. Recuperado de http://www.umanizales.edu.co/publicaciones/campos/sociales/perspectivas_psicologia/html /revistas_contenido/revista10/Elliderazgoenlagestion.pdf
  3. Chiavenato, I. (2007). Gestión del talento humano. Mac Graw Hill. Interamericana, Colombia.
  4. Viveros, J. A. (2003). Liderazgo, comunicación efectiva y resolución de conflictos. Santiago, Oficina Internacional del Trabajo, 2003, ISBN 92-2-314237-7 [Versión en línea]. Recuperado de http://www.oitchile.cl/pdf/publicaciones/ser/ser011.pdf
  5. Chiavenato, I. (2002), Gestión del talento humano, Mc Graw-Hill Interamericana, Colombia.
  6. García, P. y Hernández, S. (2000). La gestión del conocimiento para fortalecer la competitividad de la empresa, IDC Información Dinámica de Consulta, sección Laboral, Servicio Quincenal de Consultoría Empresarial, 30 de abril de 2000, Año XIII, 2ª. Época, No. 104, pp. 1132-1134.
  7. Salleh, Y. & Wee, K. (2002). Managing human resour4ces toward achieving Knowledge Management. Journal of Knowledge Management, Vol. 6, No. 5, pp. 457-468.