Contenidos temáticos

1. ¿A qué nos referimos con los parámetros de planificación?
2. ¿Qué se necesita tener en cuenta para aclarar los parámetros de planificación?
3. Las suposiciones en los parámetros de planificación
4. ¿Qué es un asunto crítico?

Desarrollo del tema

1. ¿A qué nos referimos con los parámetros de planificación?

Un proyecto u organización no puede funcionar sin ningún tipo de límites. Hay ciertos parámetros o restricciones que definen o limitan lo que se puede o no se puede hacer, lo que es más o menos probable.

Así por ejemplo, un proyecto sanitario en una comunidad desfavorecida no puede decidir rápidamente si proporcionará becas para una educación terciaria, pero puede enlazar el trabajo de la salud con el alfabetismo básico.

Los parámetros se definen por el entendimiento de los problemas, sus causas y por la particular pericia del proyecto. Esto necesita tenerse en cuenta en el proceso de planificación estratégica.

2. ¿Qué se necesita tener en cuenta para aclarar los parámetros de planificación?

Los parámetros de planificación se definen mediante:

• El análisis del problema. La estrategia puede solucionar problemas importantes. La intención es generar una influencia significativa y positiva para los beneficiarios propuestos.

Los interesados directos que pueden ser compañeros, beneficiarios, donantes o influyentes mediante lo que haces y cómo lo haces.

• Tu competencia distintiva. Éste es un término prestado de las empresas, pero muy útil en el contexto del desarrollo. Se refiere a tus destrezas. Tu competencia distintiva tiene que ir acorde con los trabajadores comunitarios de la salud o el desarrollo del material de alfabetismo o producción de medios entretenidos pero relevantes socialmente. Si sabes identificar tu competencia distintiva te será más fácil aclarar los parámetros de planificación.
• Tu ventaja competitiva. Este es otro término prestado de las empresas pero útil en el contexto del desarrollo. Se refiere a aquello que te hace ser preferible como agente de desarrollo para otras organizaciones similares. Es particularidad que hace que los interesado directos como los donantes o beneficiarios de la comunidad digan: «queremos trabajar con ellos».

Así por ejemplo, puedes tener una ventaja competitiva en comparación con otras organizaciones que realizan el mismo trabajo ya que tienes un buen registro del sector o comunidad en la que trabajas. Asimismo puedes tener una ventaja competitiva para presionar y fomentar ya que algunos miembros del personal tienen un origen gubernamental o han trabajado en grandes empresas. Así, el conocimiento de tu ventaja competitiva y la explotación de este conocimiento, debe formar parte de tu estrategia.

• Tus valores. Los valores de la organización o proyecto proporcionan los parámetros o límites de las opciones estratégicas. Si la organización cree en «nada para el pueblo sin el pueblo», entonces las opciones estratégicas se verán limitadas por esta creencia.
• Acceso a los recursos. A cuántos recursos puedes acceder es un parámetro importante para la planificación estratégica. Puede que no afecte a tu visión o valores, pero seguramente influencie la forma de definir tus objetivos. Los recursos incluyen presupuesto, personal y experiencia.

Puede que dispongas de otros parámetros de planificación que puedas identificar para tu proyecto u organización.

3. Las suposiciones en los parámetros de planificación

Otro elemento de los parámetros de planificación son las suposiciones. Éstas son condiciones externas que tu proyecto u organización no puede controlar pero que se supone que existen y son necesarias para el éxito del proyecto. Así por ejemplo, un proyecto que trabaja con el sector empresarial informal puede suponer que el gobierno apoyará al sector informal a través de la legislación y regulación.

Para hacer esta suposición, la organización o proyecto debe tener buenas razones para creerlo. Si es así entonces se convierte en uno de los parámetros de la planificación: podemos confiar en el apoyo gubernamental en el ámbito legislativo. Sin embargo si se cree lo contrario, entonces también se necesita tenerlo en cuenta para la planificación como un factor que la dificulte. Otras suposiciones similares pueden ser:

• La economía continúa mejorando.
• El gobierno sigue con su política de privatizar las empresas públicas.
• Las empresas están dispuestas a cooperar con la sociedad civil.
• Las leyes que restringen el empleo de las mujeres se han liberalizado.
• No han aumentado los niveles actuales de violencia.
• No hay inundaciones este año.

Es importante seguir un control de las suposiciones que se han hecho en caso de que las circunstancias externas cambien y tengas que adaptar tus planes.

Ejercicio para definir o aclarar los parámetros de planificación de un proyecto u organización

Este ejercicio dura sobre una hora: 30 minutos en pequeños grupos y otros 30 para en una sesión plenaria.

Se debería realizar en pequeños grupos (unas cinco o seis personas) y se podrían alternar o basar en unidades de trabajo. Decide cuál será más productivo.

Para hacer el ejercicio necesitas una cartulina, rotuladores (preferiblemente de distintos colores) y algo para pegar las fichas de cartulina en la pared.

Comienza explicando los distintos términos.

Paso 1: Pide a cada grupo que trace un dibujo en un papel o cartulina. El dibujo debe representar lo que opina el grupo sobre los parámetros de planificación según:

• El análisis del problema.
• Los interesados directos.
• Las competencias distintivas de la organización o proyecto o grupo.
• Valores.
• Acceso a los recursos.
• Suposiciones de lo que se puede hacer sobre el medio externo.

Paso 2: Hacer que cada grupo presente y explique su dibujo.
Paso 3: Lista de parámetros sobre los que hay acuerdo en una hoja separada.
Paso 4: Discusión sobre los parámetros en los que hay desacuerdo y llegar a algún tipo de acuerdo. Añadir estos últimos parámetros a tu lista.

Esta lista se debería mostrar en el proceso para estar en contacto con la realidad.

El trabajo que has realizado hasta ahora se ha centrado en el contexto de tu organización o proyecto, en los puntos fuertes y débiles de la organización y en el modo en el que se definen los parámetros de planificación. Ahora deberías poder identificar los asuntos críticos internos y externos que se necesitan tratar.

4. ¿Qué es un asunto crítico?

Un asunto crítico reúne la mayoría de los siguientes criterios:

• Que esté relacionado con un problema central.
• Que afecte a un número importante de personas directa o indirectamente.
• Que se pueda tratar a través de competencias y recursos de la organización o proyecto.
• Que necesite tratar si la organización o proyecto es capaz de progresar en su trabajo.
• Que se construya en los puntos fuertes de la organización o proyecto y/o oportunidades disponibles.
• Que trate los puntos débiles en la organización y/o evalúe la organización para tratar las amenazas del trabajo.

Para proceder con tu proceso de planificación estratégica, sería útil identificar los asuntos críticos que se deben tratar.

Ejercicio para ayudar a tu proyecto u organización a identificar los asuntos críticos a tratar

Para este ejercicio necesitas unos 45 minutos: 15 minutos en pequeños grupos y 30 para llegar a un acuerdo en una sesión plenaria.

Deja que los participantes consulten con su vecino en el primer paso.

Para hacer el ejercicio, necesitas una cartulina y rotuladores y algo para pegarlo en la pared.

Empieza explicando los criterios para un uso crítico. Puedes sugerir que los asuntos críticos comiencen con tres criterios mínimo.

Paso 1: Deja que cada grupo pequeño de gente aporte cuatro asuntos críticos que incluyan por lo menos tres de los asuntos críticos anteriormente mencionados.
Paso 2: En una sesión plenaria, piensa con detenimiento una lista con los asuntos críticos, dividiéndolos en internos y relacionados con el análisis del problema actual.
Paso 3: Revisa la lista de asuntos y cada punto para ver que reúnen tres de los asuntos críticos. Señala aquellos que no siguen ninguno.
Paso 4: Da prioridad a la lista relacionada con el análisis de los problemas utilizando las preguntas sobre prioridad en la herramienta Descripción general de la planificación. Marca los que sean más importantes con un símbolo, los que sean importantes pero puedan esperar con otro y los que no sean tan importantes con un tercer símbolo.
Paso 5: Dar prioridad a la lista interna contestando a las siguientes preguntas:

• ¿Con cuál de éstas debemos tratar en los próximos seis meses si el trabajo progresa adecuadamente?
• ¿Con cuál de éstas debemos tratar en los próximos seis meses para asegurar la capacidad de la organización o proyecto a largo plazo para sobrevivir y realizar el trabajo?
• ¿Cuál de éstas deberíamos tratar para mejorar el entorno en nuestro trabajo?

Marca los que sean muy urgentes con un símbolo, los que sean importantes pero puedan esperar con otro y los que no sean tan importantes con un tercero.

Al final del proceso de planificación estratégica deberías tener una estrategia para tratar las dos categorías mayores en cada lista.