Contenidos temáticos
- La “Mamuterapia”
- La tropa
- Los “embajadores”
- Los “referentes”
- Las “herramientas”
- Los modelos de “tropa”
Desarrollo del tema
Uno de los principales retos de las compañías es generar equipos perdurables y proactivos que impulsen el crecimiento de la organización. De ello depende su éxito y supervivencia. En esta obra, el experto en liderazgo corporativo, Albert Riba, expone de forma clara y divertida cómo gestionar equipos cohesionados, que sean capaces de enfrentar las transformaciones del mundo actual. Asimismo, Riba ofrece útiles cuestionarios y herramientas para orientar el desarrollo personal y colectivo de modo estratégico. getAbstract sugiere esta obra a directores, líderes de proyecto, gerentes de personal y a todos aquellos interesados en mejorar las sinergias grupales.
1. La “Mamuterapia”
En la prehistoria, los mamuts se extinguieron por su incapacidad para adaptarse a los cambios. Sus hábitos entraron en conflicto con un entorno completamente nuevo. De la misma manera, las personas y sus organizaciones se enfrentan hoy día a la amenaza de extinción. Por su parte, los sapiens son una especie que aprendió a trabajar en equipo y desarrolló su potencial individual. La mamuterapia es un método de desarrollo personal, basado en la gestión de las inquietudes de los individuos para enfrentar los retos de una transformación constante. Su objetivo es ayudarlo a gestionar los cambios que amenazan con extinguir su equipo.
Pretende formar individuos de mente abierta, comprometidos y proactivos. Su ejercicio requiere esfuerzo y constancia al interior del colectivo que se fortalecerá con la retroalimentación entre sus miembros. De esta manera, el individuo deja de ser para transformarse en sapiens.
La mamuterapia no es una terapia formal. Es más bien un proceso que requiere del reconocimiento de las fuerzas y las debilidades personales, para identificar los miedos que paralizan el crecimiento. La mamuterapia considera los cambios constantes del entorno y las diferencias entre los individuos, con el fin de mejorar la comunicación, la conciliación y el aprendizaje de los fracasos. Parte de la convicción de que no arriesgar puede ser un gran riesgo.
Los miembros de un equipo que se han transformado en sapiens pueden trascender el simple grupo o incluso crear nuevos equipos de trabajo, para integrar una auténtica “tropa sapiens”. Esta tropa se caracterizará por la alineación de los objetivos personales y colectivos de sus integrantes, por el crecimiento personal como motor de la transformación; la prevención como estrategia ante panoramas adversos, el liderazgo auténtico y compartido, el manejo de herramientas y el compromiso con la tropa. En el panorama actual, solo las organizaciones que logren conformar estas tropas podrán sobrevivir a largo plazo. La tropa sapiens basa su éxito en una programación estratégica constante de sus objetivos.
Es necesario hacer pausas programadas para el análisis. Solo así es posible resistirse a la inercia constante ante el presente. Esta actitud debe replicarse entre todos los miembros del equipo quienes deben sentirse inspirados por las transformaciones de los demás. Por ello, es imprescindible crear entornos que promuevan el aprendizaje y el desarrollo.
La rutina y la pérdida de un sentido integral de las actividades laborales pueden provocar frustración y deserción laboral. Por esta razón, es necesario que los objetivos de la compañía coincidan con la realización de sus miembros profesional y personalmente.
2. La tropa
Para conseguir que los grupos de trabajo se conviertan en una tropa sapiens, se necesita la existencia de un espíritu colectivo: valores y misiones compartidos que los lleven a colaborar por el bienestar común. La tropa se diferencia de la manada por su conciencia grupal, por su liderazgo auténtico y compartido (no impuesto) y por la trascendencia que encuentran sus miembros en la pertenencia al grupo. Los miembros de la tropa deben ser disciplinados (más no sumisos), proteger al débil y aumentar su rango de acción.
La tropa además posee un alto sentido estratégico, conoce sus metas y la manera precisa de conseguirlas, pone al colectivo y a sus miembros por encima de todas las prioridades, posee pragmatismo, capacidad de planeación y previsión. En las tropas sapiens se sabe que el aspecto emocional es vital y debe considerarse: no se trata sólo de metas y recompensas, sino de las emociones implicadas. La tropa debe poseer además capacidad de adaptación, innovación, capacidad de crecer y de relevarse para perdurar.
El espíritu de los miembros de la tropa se fortalecerá del colectivo mismo, de las experiencias en el terreno, de la retroalimentación dirigida y de los desafíos. La tropa debe recibir el reconocimiento por sus logros, así como las herramientas necesarias para desenvolverse y prever cualquier escenario con la mayor precisión.
3. Los “embajadores”
Los miembros de una tropa se integran a ella por voluntad.
Los miembros deben adquirir un sentido de pertenencia y compromiso con el colectivo. Para ello, deben tener a su alcance los medios y los incentivos adecuados para desarrollarse. Esto permitirá que se conviertan en miembros comprometidos y fieles: “embajadores” de la organización. Esto significa que las compañías deben generar fidelidad tanto en clientes como en colaboradores.
Para incentivar el espíritu entre los miembros, las compañías necesitan ser coherentes con sus valores y prácticas. Sólo así puede obtenerse la lealtad de la tropa, la cual reproducirá los mismos valores. Idealmente, las compañías deben distinguirse por el espíritu de la gente que labora en ellas, no solo por un logotipo o un producto.
La organización debe ofrecer la posibilidad de compaginar al interior de la empresa un plan de vida con un plan de carrera. Cuando los colaboradores no poseen una visión de su futuro en la empresa ni claridad sobre las perspectivas, será más fácil que deserten del colectivo. Si se mira bien la realidad, es posible notar que todas las personas son de algún modo embajadores de un colectivo y podrían serlo de su organización.
4. Los “referentes”
Los líderes muchas veces son impuestos en una organización. Sin embargo, esto es por completo inadecuado. Las tropas necesitan líderes que hayan sido elegidos o legitimados por todos los integrantes del equipo, es decir “referentes”.
Contrario a lo que se piensa, los líderes no nacen con aptitudes innatas, sino que las desarrollan, mediante el trabajo y el esfuerzo constantes, a lo largo del tiempo. Las tropas sapiens incentivan el potencial de liderazgo de todos sus miembros puesto que necesitan más de un referente, los cuales desempeñarán este papel en los distintos espacios en los que el equipo enfrenta desafíos.
Los referentes se hacen presentes en la vida de cada persona. Todos necesitan de ellos. Pueden ser profesores, padres, parientes o amigos que han ejercido una influencia positiva en otros y que los inspiran a dar lo mejor de sí. Los caracteriza su autenticidad y generosidad al motivar a las personas incluso a superarlos. Son altamente empáticos y pueden ser productores de líderes. Los auténticos referentes han asumido su papel como tales.
Los referentes potenciales suelen pasar desapercibidos en las compañías. Es necesario saber identificar el capital de liderazgo en una tropa sapiens para aprovecharlo. Los referentes son personas con una influencia reconocida por todos que han asumido su papel en el crecimiento colectivo. Sus acciones son honestas saben escuchar y relacionarse armónicamente con los otros a nivel emocional; buscan facilitar la herramienta precisa para que las personas superen sus retos.
Al acercarse y establecer contacto con un referente, se debe conservar la autenticidad, franqueza y confianza. Los líderes finalmente son personas como todos y su alcance es limitado, por lo que necesitan entrar en contacto con más personas. Conviene saber muy bien qué es lo que se espera obtener de un referente y establecer contacto honesto hasta construir una relación de convivencia, crecimiento, aprendizaje sostenido y razonado.
5. Las “herramientas”
Aunque en la actualidad las tecnologías de la información han permitido a más personas acceder a contenidos de todo tipo, aún se cuenta con pocas herramientas eficientes para gestionar el desarrollo personal. Estas deben ser específicas para cada caso. Deben ser prácticas, sencillas, grupales e intuitivas. Las herramientas deben funcionar estratégicamente en conjunto sin requerir inversiones excesivas, ni renovación constante.
El uso de las herramientas requiere una mentalidad renovada, así como desempeñarse en el presente, sin perder la perspectiva a largo plazo.
Existen seis herramientas para favorecer el crecimiento personal y grupal:
I. “Visión poderosa”.Es común que las corporaciones y los individuos pierdan el rumbo y la perspectiva que se trazaron originalmente. Para contrarrestar esta situación conviene trazarse una “visión poderosa”. Es decir, visualizar en dónde se quiere estar a mediano o largo plazo, así como las acciones que lo llevaran a ello. Se debe definir las fortalezas y debilidades, estudiar el entorno, planificar y estar listo para el cambio. Es imprescindible definir con todo detalle posible cómo es esa meta hacia la que se quiere dirigir.
II. “Ratio de mamuterapia”. Esta herramienta es un cuestionario para fomentar el autoconocimiento. Se otorga una calificación, en escala de 1 a 10, a una serie de aspectos. Estos incluyen: su capacidad para reconocer errores y virtudes y concretar planes y cambios enfrentar retos, fijar límites temporales a sus objetivos, comunicarse, reconocer sus miedos, mantenerse fiel así mismo, afrontar el riesgo, aprender de los fracasos, innovar y conciliar.
III. “Lista de referentes”. Es conveniente realizar un registro pormenorizado de los referentes con los que se ha tenido contacto en el pasado y de los posibles referentes futuros. Ellos pueden ser parte de la tropa o brindar su consejo y apoyo.
IV. “Matriz de liderazgos futuros”. Las compañías enfrentan el desafío de formar los referentes que serán los futuros líderes. La “visión poderosa” debe transmitirse a todos los miembros del equipo, para generar un sentido de compromiso con el proyecto de la organización. Para considerar quiénes serán los nuevos referentes, se puede usar la matriz de liderazgos futuros. Se necesita entrevistar a todo el colectivo, con el fin de conocer quiénes tienen intenciones de ejercer labores de liderazgo y quiénes son considerados por el colectivo como líderes potenciales. Así puede identificarse a los candidatos idóneo, quienes tienen voluntad de ser líderes y son reconocidos por el grupo.
V. “Matriz colectiva de adversidades”. Esta herramienta sirve para identificar cuáles han sido las adversidades, los errores y la frustración enfrentados durante los fracasos anteriores. Se les asigna un valor a cada uno para identificar los de mayor impacto.
En esta se destaca finalmente las causas y consecuencias concretas de estas adversidades, así como las soluciones futuras.
VI. “Sacudidas periódicas”. Esta herramienta consiste en una agenda de reuniones programadas, que se realizan una o dos veces al año, con el fin de repensar las cosas que se han hecho y replantearse los objetivos trazados. Se requiere que miembros específicos del equipo “sacudan” a los demás para intentar ver las cosas de una manera distinta a la habitual. De estas reuniones deben desprenderse ideas y decisiones que redireccionen las estrategias. Este aprendizaje requiere de inteligencia colectiva.
6. Los modelos de “tropa”
Existen compañías que en la actualidad ya trabajan con una mentalidad de tropa, adaptándose al cambio y superando los retos, mientras que otras, que se mantenían como mandas de Mamuts, se han extinguido (Kodak).
También hay organizaciones no lucrativas como la Cruz Roja, organizaciones civiles y escuelas donde existen referentes que impulsan el trabajo de sus equipos. El club deportivo Barcelona, funciona como una de las mejores tropas del mundo. Asimismo, existen artistas y personas famosas que han conformado tropas a su alrededor. Los partidos políticos, por otra parte, son un ejemplo clásico de manadas de mamuts.
Sobre el autor
Albert Riba es fundador de InPreneur, una empresa dedicada a fomentar el liderazgo y el emprendimiento corporativos. Colabora en el diario Expansión de España.
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