Contenidos temáticos
- El análisis fado (swot)
- El análisis pest
- Visión de futuro en la planificación
- Análisis de los interesados
- Análisis de los espacios
- Análisis del marco lógico (aml)
Desarrollo del tema
1. El análisis fado (swot)
Propósito: identificar los puntos fuertes y débiles internos de una organización o proyecto al igual que las oportunidades y amenazas externas a las que se enfrenta. El mejor momento para este tipo de análisis es después de examinar el progreso y explorar el entorno.
Este proceso puede llevarlo a cabo tanto una organización como departamentos, proyectos o unidades. Puede contribuir de manera eficaz en el diagnóstico de una organización.
Las siglas FADO (SWOT en sus siglas inglesas) corresponden a:
F = Fuerzas (S= Strenghts)
A = Amenazas (T= Threats)
D = Debilidades (W= weaknesses)
O = Oportunidades (O= opportunities)
Los puntos fuertes y débiles constituyen factores internos de la organización y pueden tratarse dentro de ésta. En cambio, las oportunidades y las amenazas son factores externos que proporcionan retos para la organización.
Tiempo: se necesitará alrededor de una hora para hacer un análisis FADO.
Pasos:
a. Entrega a cada uno de los participantes en esta fase un conjunto de tarjetas para anotar «oportunidades» y «amenazas». Tienen que responder a las siguientes preguntas:
- ¿A qué «amenazas» nos enfrentamos en el próximo período?
- ¿A qué «oportunidades» nos enfrentamos?
Tan sólo deben escribir una amenaza u oportunidad en cada tarjeta, pero pueden disponer de cuantas tarjetas necesiten. Pide a los participantes que coloquen las tarjetas en columnas bajo el encabezamiento «oportunidades» y «amenazas», que tú mismo debes colocar en un tablero o pared.
Agrupa aquellos asuntos que sean similares y discútelos. Deshazte de los duplicados. Reformula si fuera necesario.
b. Pide a los participantes que identifiquen los puntos fuertes y débiles y que sigan el mismo proceso que el anterior.
3. Deberías acabar con un formato parecido al siguiente:
c. Mediante un debate, responde a las siguientes preguntas:
- ¿Qué podemos hacer para potenciar al máximo nuestros puntos fuertes?
- ¿Qué debemos crear o desarrollar para superar aquellas áreas débiles o problemáticas?
- ¿Qué necesitamos para hacer uso de las oportunidades?
- ¿Qué podemos hacer para reducir al mínimo o neutralizar las amenazas?
d. Por último, prioriza planteando las siguientes preguntas:
- ¿Qué resulta primordial para nuestro trabajo actual y de futuro?
- ¿Qué resulta tan serio que habría que ignorarlo?
2. El análisis pest
Propósito: Explorar el entorno exterior para encontrar aquellas fuerzas y tendencias que pueden constituir oportunidades o amenazas para el proyecto u organización, es decir, ayudar al proyecto u organización a comprender su contexto.
Quizá, el mejor momento para llevar a cabo este análisis sea después de haber obtenido aportaciones para «tu gran cuadro» y antes del Análisis FADO (SWOT).
Las siglas PEST corresponden a:
P = Político
E = Económico
S = Social
T = Tecnológico
Se podrían añadir otras categorías si crees que pudieran ser útiles; por ejemplo, legislativo, psicológico, cultural o ecológico.
Tiempo: se necesitará alrededor de una hora para llevar a cabo todo el proceso del análisis PEST.
Pasos:
a. Pide a los integrantes de este proceso que se organicen en cuatro grupos. A continuación, deben identificar oportunidades y amenazas debajo de cada uno de los encabezamientos ofrecidos. Cada uno de los grupos aborda un aspecto diferente. Si añadieras cualquier otra categoría, deberías formar otro grupo.
Cada grupo tiene que escribir una sola oportunidad o amenaza en cada tarjeta. Una variante del proceso consistiría en utilizar tarjetas de diferentes colores para las oportunidades y las amenazas y un tercer color para un factor que podría ser tanto una como otra categoría.
b. Deja que cada grupo coloque, en la pared o en un tablero, sus propias tarjetas bajo el encabezamiento correspondiente.
c. Agrupa aquellos asuntos que sean similares y debate las ideas presentadas.
d. Identifica los aspectos más significativos para tu trabajo actual y de futuro.
3. Visión de futuro en la planificación
Propósito: Permitir que un grupo se liberalice de las limitaciones de su trabajo y contexto actual, para que de ese modo, pueda desarrollar una verdadera visión de futuro ideal.
Quizá, el mejor momento para llevarlo a cabo sea antes de que el grupo intente desarrollar una declaración de la visión o la misión.
Tiempo: Necesitarás alrededor de una hora para hacer tu visión de futuro con un grupo que tenga un tamaño considerable.
Pasos:
a. Divide a los participantes en grupos de seis o siete personas.
b. Explícales que se tienen que imaginar que se encuentran diez años atrás en el tiempo (deberías elegir el período de tiempo que te parezca más apropiado alejado del presente pero no perdido en el futuro).
Hazles imaginar que han tenido un período sabático durante todo este tiempo; acaban de llegar a su país y que éste ha cambiado en todos los aspectos posibles (siempre en el buen sentido); este país ahora constituye todo aquello que siempre han soñado. ¿Qué ven?
Distribuye tarjetas y pídeles que escriban cada una de estas mejoras maravillosas que ven una mejora o desarrollo por tarjeta.
c. Pídele a cada uno de los grupos que coloquen sus tarjetas en la pared. Agrupa aquellas que parezcan similares y elimina las repeticiones. Debate la «visión de futuro» surgida.
d. En una reunión plenaria, convierte las tarjetas en una declaración de la visión para el proyecto u organización. Esta parte también se podría realizar en grupos, pero requeriría una síntesis o recapitulación.
4. Análisis de los interesados
Propósito: Identificar a los interesados directos de la organización o proyecto junto con sus preocupaciones y expectativas, además de explorar el modo en el que pueden influenciar a la organización.
Un interesado directo es cualquier persona, grupo, institución o estructura que tiene algún tipo de participación en tu organización o proyecto.
Este ejercicio es de gran utilidad para realizar la planificación de acción si te estás planteando constituir una asociación.
Tiempo: Necesitarás alrededor de una hora para este proceso.
Pasos:
a. Pide a cada uno de los participantes del proceso que identifiquen todos los interesados directos en tu organización o proyecto. Puedes hacer este ejercicio a modo de lluvia de ideas. También hay que comprender que estos interesados no son siempre positivos para la organización o proyecto.
Por ejemplo: puede que haya otra organización que te considere un competidor para recaudar fondos; esta otra organización aún es un interesado directo y tiene un interés directo en la organización o proyecto.
b. Divide a los participantes en grupos para contestar a las siguientes preguntas sobre cada uno de los grupos de los interesados directos:
- ¿Qué interés tienen en nuestra organización?
- ¿Qué expectativas tienen de nuestra relación?
- ¿Qué aportan a nuestra organización?
c. Haz un mapa con estos interesados directos con la ayuda de una tabla similar a esta:
d. Evalúa el ejercicio de la organización en relación con las expectativas positivas.
e. Pregúntale a los participantes la influencia que pueden ejercer estos interesados directos en la organización.
f. Deja a los participantes que clasifiquen a los interesados directos según la relevancia que pudieran tener para la organización en el momento de la planificación.
5. Análisis de los espacios
Propósito: identificar aquellos espacios que han de ser tratados entre la posición en la que se encuentra la organización en la actualidad y la que pretende ocupar en el futuro.
Es una buena técnica para llevar a cabo después de haber hecho tu declaración de visión y misión, el diagnóstico organizativo, la exploración del entorno, y por último, la planificación del programa. Como introducción, conviene planificar aquellos cambios internos necesarios para alcanzar tus metas y objetivos. Necesitas saber dónde estás y hasta dónde quieres llegar.
Tiempo: Necesitarás alrededor de una hora para hacer un análisis de los espacios.
Pasos:
a. Identifica los espacios entre:
- lo que tenemos AHORA y lo que debemos tener EN EL FUTURO.
- lo que podemos hacer AHORA y lo que debemos ser capaces de hacer EN EL FUTURO.
b. Identifica aquellos espacios cuantitativos (necesitamos más personas, sistemas, recursos financieros, conocimientos…) y cualitativos (necesitamos mejorar las aptitudes, sistemas, los métodos, las relaciones…)
Estos espacios muestran el trabajo que debe realizarse para que la organización sea eficaz y eficiente.
6. Análisis del marco lógico (aml)
Propósito: el AML es una herramienta de planificación global que emplea una estructura de registro o matriz (tabla) con columnas y filas para ayudarte a planificar un proyecto. Las filas constituyen una jerarquía (de arriba a abajo) de metas y objetivos, que van desde la meta global hasta las actividades.
Las columnas representan el modo en el que se verifica el logro de cada una de estas metas y objetivos (muestran que se han conseguido). Esta estructura hace que el AML sea considerado como una buena herramienta de planificación para el seguimiento y la evaluación.
Muchos de los donantes ahora insisten en que las organizaciones utilicen el AML para planificar. Sin embargo, es una herramienta muy complicada que no llega a funcionar si no se emplea con rigurosidad. Realmente requiere su propia herramienta para todo el proceso.
Tiempo: El AML necesita alrededor de una semana para realizarlo adecuadamente.
Pasos:
A pesar de que los encabezamientos pueden variar según quien haga el AML, la matriz normalmente tiene el siguiente aspecto:
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