Contenidos temáticos
- Revisión del progreso
- Exploración del entorno
- Revisión del marco estratégico
- Elementos de un marco estratégico
- Revisión de la estrategia
- Nuevos objetivos en la planificación
- Revisión y planificación de la estructura
- Planificación de acción empresarial, funcional y de acción
Desarrollo del tema
1. Revisión del progreso
El primer paso de tu proceso de planificación debe incluir una revisión del progreso de tu trabajo.
Con anterioridad se ha discutido la revisión del progreso en el apartado sobre Trabajo de base. Para aquellas organizaciones y proyectos que ya llevan cierto tiempo funcionando, la revisión del progreso, en relación con las metas de previos procesos de planificación, constituye el momento lógico para comenzar una planificación.
Antes de seguir adelante, necesitas saber qué has conseguido hasta el momento, en qué has fracasado, y por qué no has logrado aquellas metas establecidas previamente.
También puedes utilizar el Análisis FODA para llegar a conocer tantos tus puntos fuertes como débiles, además de tus oportunidades y amenazas en el entorno.
2. Exploración del entorno
Una exploración del entorno (Paso 2) es un método de evaluar el contexto en el que una organización o proyecto funciona y funcionará en el futuro. Da a conocer que ninguna organización constituye una isla inexpugnable ajena al profundo efecto de los contextos socioeconómicos, políticos, legislativos, tecnológicos o ecológicos, dentro de los cuales funciona la capacidad de una organización o proyecto para desempeñar su trabajo.
La técnica PEST no sólo te ayudará a realizar una exploración del entorno, sino que también a «maquillar» el resultado final para tu proyecto u organización. Esta tarea la podría desempeñar algún miembro bien informado, o bien, cualquier persona capacitada que no pertenezca a la organización o proyecto, pero que posea un buen conocimiento tanto de este resultado final como del sector dentro del cual te desenvuelves.
Después de esta aportación, debes enumerar las tendencias o asuntos principales dentro de este entorno que podrán afectar a tu organización de tres a cinco años.
Resulta de gran utilidad planificar dentro de un contexto en el que existan antecedentes que te planteen cuestiones sobre relevancia, retos y amenazas, y que al mismo tiempo te permita cuestionar suposiciones (creencias) sobre el contexto en el que funcionas.
3. Revisión del marco estratégico
El tercer paso consiste en examinar el marco estratégico en el que has ubicado a tu organización o proyecto. En caso de una organización o proyecto de nueva formación, este paso consistirá en la constitución de un marco estratégico.
Cuando estableces o examinas tu marco estratégico, estudias esta serie de asuntos:
- visión
- valores
- misión
- meta u objetivo global
- meta de desarrollo
- propósito del proyecto.
Éstas son las preguntas que te planteas llegados a este punto:
- ¿Cuál es nuestra visión? ¿Ha cambiado? ¿Se ha conseguido algún progreso para alcanzarla en los últimos cinco años?
- ¿Cuáles son los valores que sustentan nuestro trabajo? ¿Somos fieles a nuestros valores? ¿Existe algún conflicto entre nuestros valores y lo que hacemos o cómo lo hacemos?
- ¿Describe nuestra declaración de la misión todavía con exactitud quiénes somos, qué hacemos y para quién lo hacemos?
- ¿Tenemos claro cuál es nuestra meta global y cómo queremos que sea el resultado global de nuestro trabajo?
- ¿Tenemos claro aquella meta más amplia hacia la que cualquier otra meta, proyecto u objetivo específico debe contribuir?
- ¿Existe conexión alguna entre esta meta de desarrollo y la meta global?
- ¿Existe una clara conexión entre el propósito de nuestro proyecto (la meta inmediata de nuestro trabajo) y las metas global y de desarrollo?
4. Elementos de un marco estratégico
Tu visión organizativa constituye tu dibujo global en el que diseñas cómo te gustaría que fueran las cosas como resultado de tus esfuerzos y todos aquellos que trabajan en áreas relacionadas. Representa la imagen que tiene tu organización de una sociedad ideal. Para aclarar o llegar a obtener tu visión organizativa, dirígete al apartado sobre Visión de futuro.
Resulta significativo desarrollar una visión junto con la Junta Directiva y los miembros del personal. Todos tus planes deben estar enfocados hacia el logro final de esta visión. Tu meta global se centrará en un aspecto específico de tu visión. Así pues, si tu visión incluyese los derechos humanos para todos, tu meta global podría ser la paliación de la pobreza; entonces, tu meta de desarrollo podría ser que toda la población activa de las zonas en las que trabajas tenga empleo o autoempleo; tu propósito de proyecto podría ser el aumento de un 30% al 75% de estos empleados o autoempleados dentro de un período de cinco años.
Es necesario que exista una conexión lógica entre estos niveles de metas al igual que con cada uno de los niveles inferiores, de modo que se contribuya al logro del siguiente nivel superior. Las opciones estratégicas que has seleccionado te serán de gran ayuda para obtener estos logros.
Tus valores organizativos constituyen aquellos valores compartidos que respaldan tu trabajo como organización y tus relaciones con otros usuarios e interesados directos. Son la manera correcta de hacer las cosas y tratar con las personas, bajo tu punto de vista. Y también, tu punto de opinión ideal sobre como el mundo debe estar organizado. Tus valores organizativos definirán tus estrategias y principios funcionales.
Por ejemplo, si tienes un valor organizativo que enfatiza hacer cosas con las personas en vez de para las personas, entonces puede que impliques en estrecha colaboración en tu proceso de planificación a beneficiarios o beneficiarios potenciales.
Tu misión es una descripción del trabajo de la organización o proyecto y para quien está dirigida. Normalmente, una declaración de misión incluye un breve resumen de lo que haces, cómo lo haces y para quién lo haces.
5. Revisión de la estrategia
El cuarto paso consiste en la revisión o selección de una estrategia.
Tu estrategia constituye el enfoque dentro del cual se incluyen los proyectos y actividades elegidas para conseguir tu visión y tus metas, dentro del contexto de tus valores y tu declaración de la misión. Éstas son las preguntas a responder en este apartado:
- ¿En qué puedes ayudar para conseguir nuestro propósito de proyecto?
- ¿Qué actividades lo van a lograr?
- ¿Tiene sentido lo que estamos haciendo en relación con nuestro marco estratégico?
- ¿Deberíamos estar haciendo otras cosas?.
Por ejemplo: una organización que ayuda a cubrir las necesidades de las personas mayores llevó a cabo un estudio de sus beneficiarios como parte del trabajo de base para su proceso de planificación. Éste reflejó que la necesidad de generar ingresos era más importante para sus metas que las reuniones sociales para apaliar la soledad, una de sus actividades en el pasado.
Fue entonces cuando se tomó la decisión de centrarse en este aspecto de las necesidades de las personas mayores, y por lo tanto, convirtieron el centro de ocio en un parque industrial, en el que animar y apoyar a estas personas a crear su pequeña empresa. Se pensó que esta decisión estratégica sería más útil en su esfuerzo para mejorar la calidad de vida de los mayores, de modo que aquellos implicados en su proyecto estuvieron de acuerdo en todo momento. También se formó una asociación de desarrollo con una ONG que apoyaba el desarrollo de pequeñas empresas como éstas.
Otro ejemplo: una organización, que tenía como propósito de proyecto el aumento del autoempleo en una zona específica, había tomado la estrategia de formar a personas en destrezas de producción y de empresa para lograr este propósito. Al principio sintió que iba todo muy bien, porque estaba cumpliendo con todas las metas de formación.
Sin embargo, después de realizar un trabajo de seguimiento y evaluación se dieron cuenta de que la mayoría de las personas que habían preparado aún no tenían trabajo después de un año. Así las cosas, decidió reenviar algunos de sus recursos a la aportación de servicios de apoyo empresarial para microempresas. En un período de un año, el 70% de las personas formadas había creado su propio micronegocio.
Necesitas revisar constantemente tu estrategia sobre la base de un seguimiento y evaluación, de manera que puedas hacer cambios si lo creyeras oportuno. Aunque tu marco estratégico (tu visión y meta global) sea bastante estable, tu estrategia no lo es, por lo que puedes y debes cambiarla si no funciona.
6. Nuevos objetivos en la planificación
El quinto paso implica el establecimiento de nuevos objetivos, basados en la estrategia revisada, bien mediante ajustes de los ya existentes donde sea necesario, o bien, estableciendo objetivos a partir de cero para una nueva organización.
Todos estos objetivos deben ser LASER (SMART, en sus siglas inglesas):
L = Limitado
A = Acordado (por todos los implicados)
S = Susceptible de ser medido
E = Específico
R = Realista
Por ejemplo, un objetivo de este tipo podría ser:
Apoyar a las cuatro microempresas creadas, que operan fuera del nuevo parque industrial establecido y que son propiedad de personas mayores de 65 años, que con anterioridad usaban el centro de ocio antes de finales de este año.
Formar a un grupo de al menos 20 personas mayores (más de 65 años) en destrezas de producción y empresas para finales de marzo del próximo año.
Crear un servicio de apoyo empresarial que ofrezca contabilidad, alquiler de herramientas y servicios de asesoramiento sobre marketing para microempresas, para finales de julio del próximo año. Una vez que ya hayas decidido sobre tu estrategia o estrategias a seguir, necesitas formular objetivos LASER.
7. Revisión y planificación de la estructura
El sexto paso se refiere a la manera de organizarse o reorganizarse si los objetivos se quiere alcanzar.
Las cuestiones a contestar son las siguientes:
- ¿Cómo nos agrupamos?
- ¿Qué unidades, departamentos y equipos son necesarios para lograr nuestros objetivos en los próximos dos años?
- ¿Qué apoyo administrativo y financiero hará falta?
- ¿Qué políticas debemos establecer?
- ¿Tiene sentido cambiar alguna de las estructuras ya existentes?
- ¿Necesitamos otra estructura adicional?
- ¿Tenemos la capacidad para desempeñar el trabajo necesario? Si fuera así, ¿qué otras destrezas necesitamos?
- ¿Qué sistema de información hará falta?
Al final, la forma o estructura de la organización debe seguir a su función aquello que tienes planeado hacer. No supongas que la estructura que has usado con anterioridad se va a adecuar, sobre todo si tu estrategia cambia de algún modo. Acepta los cambios.
8. Planificación de acción empresarial, funcional y de acción
El séptimo paso implica la planificación empresarial, funcional y de acción, es decir, la identificación de las tareas a realizar para lograr los objetivos. El plan de acción recoge aquello que debe hacerse, la fecha en la que debe completarse, la persona responsable de que esté terminado y los recursos necesarios para llevarlo a cabo (dinero y personas).
Un buen plan de acción:
- Obliga a una organización o proyecto a decidir el modo de alcanzar un objetivo.
- Ayuda a la organización o proyecto pasar de una administración de crisis a una planificación sensata y el empleo de recursos.
- Ayuda a resolver asuntos de secuencia o el orden en el que deben hacerse las cosas.
- Proporciona una base para responsabilizar a las personas por su trabajo.
- Proporciona una base para medir el progreso y revisar el progreso del trabajo.
- Proporciona una base para la descripción de empleos.
- Proporciona una base para realizar presupuestos.
Sin un plan de acción, la puesta en práctica resulta muy difícil. El trabajo se hace confuso y descoordinado. Resulta difícil saber quién debería hacer cada trabajo y cuándo. A veces no se hace el trabajo y nadie se percata hasta que es demasiado tarde. Un marco estratégico constituye el esqueleto de una planificación que tiene como resulta un impacto. Un plan de acción constituye las manos que guían una puesta en práctica eficaz y eficiente.
Para usar un plan de acción de manera eficaz, una organización o proyecto necesita una buena administración del tiempo. Sin ésta, el plan no funcionará.
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