Administración, Negocios y Legislación

La guía a la grandeza del gerente de ventas

Contenidos temáticos

  1. Introducción
  2. El coaching para agentes de ventas

Desarrollo del tema

1. Introducción

Una gran brecha separa lo mucho que los gerentes de ventas quieren que sus vendedores triunfen y los pasos que esos gerentes dan para ayudar a sus vendedores. Con frecuencia, no actúan.

La mayoría de las organizaciones hacen poco por capacitar a sus gerentes de ventas para liderar a sus equipos.

Las ventas superiores dependen del mejor desempeño de su equipo de ventas, pero la mayoría de los gerentes de ventas –que nunca han aprendido a ser buenos coaches o maestros– no saben cómo hacer realidad este tipo de logros. El consultor de ventas Kevin F. Davis ofrece a estos gerentes un curso básico de cómo ayudar a sus agentes a vender de manera más efectiva. Describe 10 estrategias específicas y las explica minuciosamente con una teoría útil, conocimientos valiosos, acciones prácticas que hay que tomar e historias ilustrativas de gestión de ventas.

El gerente de ventas

2. El coaching para agentes de ventas

La mayoría de los gerentes de ventas invierte menos del 8% de su tiempo en dar coaching a sus vendedores. Analizar el desempeño de los agentes de ventas es importante, pero también lo es el coaching. Los gerentes de ventas deberían practicar el “coaching de desarrollo”, un programa de monitoreo y enseñanza esencial para el éxito de las ventas.

Los gerentes deben comenzar con la actitud correcta: deben adaptarse a lidiar con juntas, correos electrónicos y las otras empresas que les restan tiempo para dirigir a sus agentes. Deben pensar estratégicamente, administrar su tiempo y establecer sus prioridades para dar a sus vendedores un coaching de desarrollo auténtico.

Para hacer esto correctamente, lleve a cabo estas 10 estrategias de coaching de ventas:

2.1. Adopte una mentalidad de liderazgo

Si el personal del muelle de envío no cumple con sus cuotas de producción, los gerentes de fábrica no los fastidian para que carguen los camiones más rápido. En cambio, los gerentes investigan sus líneas de producción para determinar dónde están los cuellos de botella y eliminar los problemas del muelle de embarque.

Lamentablemente, cuando los ingresos de ventas disminuyen, muchos gerentes de ventas –al contrario de los gerentes de fábrica– se enfocan en la parte errónea de su proceso. Los gerentes de ventas, equivocadamente, prestan atención casi exclusiva a los resultados (es decir, a la gestión de desempeño). En lugar de ello, deberían examinar los procesos de sus vendedores y sus actividades de ventas individuales para descubrir qué está provocando bajos resultados.

Los agentes de ventas deberían poner en primer lugar las prioridades de sus clientes. Deben entender a sus clientes y mostrarles cómo su producto o servicio proporciona los máximos beneficios y ventajas competitivos. Los agentes de ventas necesitan preparar propuestas convincentes y presentaciones poderosas. Los instintos clásicos de ventas dirigen estospasos, de modo que los gerentes de ventas efectivos prestan atención a la mentalidad de sus agentes de ventas y priorizan estas actividades.

2.2 Tome el control de su tiempo y prioridades

“No puede administrar el tiempo; solo puede administrarse a sí mismo”. Hay habilidades específicas que lo ayudarán a dominar ese talento:

  • Escapar de la trampa reactiva. Muy pocos gerentes de ventas son proactivos; la mayoría solo reacciona. Muchas veces hacen suyos los problemas de sus vendedores. Insista en que sus vendedores aprendan a resolver sus propios problemas.
  • Enfocarse en la prioridad #1. En 1932 el presidente de Bethlehem Steel ofreció pagarle a un consultor cualquier cuota razonable si este podía mostrarle cómo hacer más durante el día. La solución del consultor fue simple: priorice sus tareas primarias y trabaje en la más importante hasta que esté terminada. Después proceda a su segunda tarea vital.
  • Convertirse en un experto de la administración del tiempo. Manténgase organizado. Archive todo en su lugar. Establezca procesos bien definidos y efectivos y opere en consecuencia. Desarrolle planes de acción cuidadosamente pensados y utilícelos para estructurar su día.
Manejo del tiempo y las prioridades

2.3. Maneje la responsabilidad de sus agentes para lograr un avance significativo en el desempeño de ventas

Los gerentes de ventas quieren que sus agentes se hagan responsables de sus propios procedimientos profesionales. Los agentes de ventas entienden que deben generar clientes potenciales, pero ¿sus agentes también saben cuántos clientes potenciales legítimos deben identificar cada mes? Si no es así, comuníqueles esto, junto con otros conocimientos específicos que necesitan y establezca estándares para ellos.

Explique la cultura y los objetivos de su compañía, de manera que sus vendedores sepan lo que usted y su empresa esperan de ellos. Nunca establezca estándares mínimos; estos no motivarán a sus agentes. Establezca estándares ambiciosos. Monitoree el desempeño de sus agentes de ventas y evalúe qué tan bien lo están haciendo. Deben ser buenos comunicadores, negociadores hábiles, trabajadores diligentes y trabajar verdaderamente en equipo y mantener una actitud positiva.

2.4. Sea más inteligente al contratar

  • Reclutar al vendedor equivocado puede arruinar la moral de su equipo de ventas.
  • Desarrolle y utilice un amplio “perfil de éxito” para evaluar a los candidatos y determinar si son adecuados para usted, su cultura corporativa y su producto.
  • Contrate personas dispuestas a recibir coaching y abiertas a aprender cosas nuevas.
  • Busque las siguientes características y atributos en sus nuevas contrataciones: que trabajen en equipo, que tengan un espíritu emprendedor, que estén orientados a objetivos, que busquen la mejora continua y que sean responsables y rindan cuentas.

2.5. Introduzca al cliente en su proceso de ventas

Demasiadas operaciones de ventas utilizan un proceso definido, pero desgastado, que se construye alrededor de modelos de ventas, CRM y estructuras de embudo y pipeline de ventas. Lamentablemente, este modelo enfocado a las ventas depende de indicadores aislantes que dejan fuera al cliente, el aspecto más importante de las ventas. Asegúrese que todo su proceso de ventas esté orientado a sus clientes, no a sus vendedores.

Lo más importante no es cómo venden los vendedores, sino cómo compran los clientes. En un modelo enfocado al comprador, todos los clientes pasan por un proceso de aprendizaje de seis pasos cuando hacen una compra. Los vendedores deben brindar la información específica que los clientes necesitan para pasar de un paso al siguiente, de manera que el cliente pueda hacer una compra informada.

  • Cambio. Los clientes potenciales se han percatado de un problema que necesita solución. Están abiertos a soluciones alternativas.
  • Insatisfacción. Los clientes analizan el problema y los factores de costo involucrados. Después, crean una visión de la solución.
  • Investigación. Los proveedores potenciales educan a los clientes acerca de la implementación de soluciones posibles. Los clientes desarrollan un conjunto de criterios de decisión y prosiguen a solicitar, de manera formal o informal, una propuesta.
  • Comparación. Los clientes elaboran una lista corta de proveedores, revisan sus propuestas y observan demostraciones.
  • Temor. Los clientes evalúan las referencias del proveedor y validan el concepto.
  • Compromiso. Los clientes negocian los términos y condiciones finales de la venta.

2.6. Conviértase en un coach más estratégico

Para una administración del tiempo efectiva, dar coaching a los vendedores en grupo puede funcionar mejor que el coaching individual. Sin embargo, ya sea que dé coaching a todo su personal o a una sola persona a la vez, enfoque los esfuerzos de coaching en donde harán el mayor bien. El coaching no hará gran diferencia ni en sus empleados más eficientes ni en los de más bajo desempeño. Los candidatos ideales para el coaching son aquellos que muestren un nivel de habilidades de ventas de bajo a moderado, pero tienen disposición al coaching y quieren aprender. Al mismo tiempo nunca ignore a sus “jugadores titulares”.

Para darles la atención de coaching adecuada, utilice estas estrategias:

  • Establezca estándares de manera consistente. Lo que es bueno para su trabajador promedio también debe ser bueno para sus trabajadores más eficientes.
  • Desarrolle otra ‘vaca del cencerro’. Entre más agentes estén en un nivel alto de desempeño, más competitivo será su departamento. Los mejores vendedores procuran superarse unos a otros.

2.7. Comprométase a un coaching constante

Demasiados gerentes de ventas no ofrecen coaching hasta que sus agentes dejan de producir. Es entonces cuando los ahogan con toneladas de consejos de ventas. Muchos vendedores interpretan esto como una crítica porque envía el mensaje de “si eres lo suficientemente malo, ¡entonces te daré coaching!” En lugar de ello, aplique el siguiente modelo:

Comprométase a un coaching constante
  • Comprométase. Como gerente de ventas, dedíquese al coaching de desarrollo.
  • Observe. Observe lo que sus vendedores hacen y cómo lo hacen.
  • Evalúe. “Recetar sin diagnosticar es negligencia”. Esto también aplica en la gestión de ventas y en el coaching. Después de observar a sus agentes en acción, evalúe cómo lo están haciendo. Utilice el coaching de desarrollo para ayudarlos a mejorar. Enfóquese en una o dos áreas urgentes.
  • Consulte. Pregunte a un agente de ventas qué está bien y qué se podría mejorar. Después de escucharlo, comparta sus propias ideas de cómo este agente podría hacerlo.
  • Ayude. Proporcione toda la asistencia que el vendedor requiera.

2.8. Motive a los desmotivados

En una conferencia en línea de capacitación de ventas, 150 gerentes respondieron una pregunta acerca de cuál era el porcentaje de los problemas de sus agentes que surgía de malas actitudes o falta de disposición. La mayoría de los gerentes de ventas dijo que entre el 50% y el 74% de sus problemas de ventas se relacionaban directamente con estos problemas de mentalidad.

Como gerente de ventas, es responsable de eliminar o superar estos problemas e inspirar a su equipo. Puede utilizar cuatro motivadores básicos:

  1. Logros,
  2. Reconocimiento,
  3. El trabajo en sí y
  4. Un aumento de responsabilidad.

2.9. Incremente las tasas de éxito con el coaching del ciclo de compra

Enfoque su coaching de ventas tanto en el cliente como en el proceso de compra. Enseñe a sus agentes a visualizar el proceso de ventas a través de los ojos de sus clientes, a ponerse en los zapatos de sus clientes a medida que pasan de un paso del proceso de compra al siguiente. Los agentes deben orientarse a las acciones de avance de sus clientes preguntándose: “¿en qué parte del proceso de decisión está este prospecto?”.

2.10. Cree una estrategia de campeonato

Es más probable que los equipos logren resultados impresionantes cuando operan con metas ambiciosas y flexibles enfocadas a buscar niveles de desempeño más altos y logros significativos. Establecer metas elevadas es una estrategia efectiva para las personas muy exitosas. Establecer metas altas para su equipo solo importa si también implementa un plan viable para lograrlas. Un plan escrito es un recordatorio constante de sus prioridades y de lo que más les importa a sus agentes. Su plan de campeonato debe tener cinco elementos:

  1. Un objetivo factible ligado a una meta excepcional;
  2. Un informe de en dónde se encuentran actualmente las cosas;
  3. Una lista de obstáculos;
  4. Una agenda de acciones que hay que tomar y
  5. Un inventario de recursos asequibles.

Recurso didáctico de apoyo