Administración, Negocios y Legislación

Cómo desmitificar la administración del talento

Contenidos temáticos

  1. Empleados de calidad
  2. Un sólido departamento de Recursos Humanos
  3. Grupos de interés y recursos humanos
  4. Cómo gestionar el desempeño
  5. Desarrollo profesional dentro de la empresa
  6. Planificación de la sucesión
  7. Empleados felices

Desarrollo del tema

1. Empleados de calidad

Todas las organizaciones dependen del talento, capacidad y conocimiento de sus empleados.

Mientras más experimentados y talentosos sean los empleados, más productivos serán, y en mejores condiciones estará la empresa. El área de administración del talento debería centrarse en el desarrollo profesional y la gestión del desempeño.

El personal de recursos humanos también debe sustituir a la gente que se va y ocupar los puestos de aquellos a los que ascienden. Muchas organizaciones fracasan en la administración del talento debido a una carencia de habilidades o una falta de voluntad. Algunos gerentes no fomentan el desarrollo de sus empleados porque carecen de seguridad en sí mismos respecto a sus habilidades profesionales.

Gestión del talento humano

2. Un sólido departamento de Recursos Humanos

Los profesionales y los departamentos serios de recursos humanos se consagran a la administración del talento, muchos trabajadores consideran que pueden hacer más de lo que sus empresas esperan de ellos.

Considere el coaching al ayudar a los empleados a alcanzar nuevos niveles de desempeño y lealtad. La retroalimentación (feedback) productiva –dar un mensaje a los empleados o compartir su reacción el trabajo que realizan– se deriva de quién es usted, y no solo de lo que hace.

Contrate a las personas del más alto nivel que su presupuesto le permita y ayúdeles a desarrollarse. Los gerentes inteligentes crean entornos de trabajo positivos que motivan a sus empleados. El desarrollo profesional y un salario competitivo también son elementos motivadores.

3. Grupos de interés y recursos humanos

La manera en que las organizaciones buscan y gestionan el desarrollo del personal forma parte de sus prácticas de administración del talento. Diferentes grupos de interés evalúan estas prácticas:

  • Directores ejecutivos y ejecutivos sénior. Muchos evalúan la administración del talento solo por su costo y el rendimiento de la inversión, y preguntarán: “¿Necesitamos hacer esto? ¿Cuál es la menor cantidad de tiempo y de atención que podemos dedicarle y que aun así nuestros esfuerzos valgan la pena?” Los ejecutivos de recursos humanos deben presentar un argumento comercial sólido que demuestre por qué la administración del talento tiene sentido fiscal.
  • Gerentes. Aun cuando reconocen la importancia de la administración del talento, la mayoría de los gerentes no domina el tema, no lo intenta o lo hace con poco entusiasmo.
  • Profesionales de recursos humanos. La mayoría de las organizaciones no proporciona a sus departamentos de recursos humanos los fondos que necesitan para llevar a cabo una administración del talento de calidad. Estas áreas terminan actuando en modo “apaga fuegos”, lidiando siempre con retos a corto plazo, en lugar de soluciones a largo plazo.
  • Empleados. Las experiencias específicas de los trabajadores respecto a las iniciativas de administración del talento determinan si consideran estos esfuerzos como algo que vale la pena o como una pérdida de tiempo.

4. Cómo gestionar el desempeño

Los gerentes eficaces entablan cinco conversaciones importantes con los empleados:

a. La conversación sobre qué tienen que hacer

Describa cómo su trabajo se relaciona con las metas de la empresa. Siga estos consejos para establecer objetivos útiles:

  • Vincule las metas de desempeño de los empleados con los objetivos estratégicos que tiene establecidos la empresa.
  • Establezca metas inteligentes o SMART (las siglas del acrónimo en inglés): específicas, medibles, acordadas, realistas y temporales.
  • Elija las formas de medir correctas y que sean sencillas.
  • Establezca metas que complazcan a sus clientes y que se encuentren dentro de las capacidades de sus proveedores.
  • Dé incentivos a los empleados para que alcancen sus objetivos y especifique las consecuencias negativas de no alcanzarlos.
  • Sea flexible con las metas que establece. Esté dispuesto a cambiarlas si es necesario.
  • Dé a conocer todas las metas de desempeño.

b. La conversación sobre qué están haciendo

Establecer las metas de desempeño no es suficiente. Debe darle seguimiento al progreso de sus empleados en la consecución de esas metas; para ello, se requiere de una conversación de control. Permita que estos consejos guíen sus conversaciones:

  • Aborde el qué y el cómo. Céntrese no solo en el trabajo de sus empleados, sino también en cómo se desenvuelven.
  • Asuma la responsabilidad de la claridad. Exprese su punto de vista, explíquelo con claridad y ayude a que sus empleados realicen cualquier ajuste que sea necesario.
  • Describa con claridad el desempeño adecuado. Los empleados no pueden alcanzar sus metas si usted no las define y explica.
  • Permita que sus empleados reflexionen y planteen sus dudas. Encamine a sus empleados a la autogestión. Para lograrlo, deben reflexionar y considerar sus opciones. Ayúdelos mediante preguntas abiertas, como: “¿Qué piensas sobre…?” o “Ayúdame a entender tu razonamiento…”
  • Permanezca accesible. Si se comporta de modo frío o seco, para sus empleados será una señal clara de que ellos no son importantes para usted.
  • Tenga siempre otro plan. Pocas veces, las cosas funcionan como usted las planeó. Ayude a su personal a desarrollar planes alternativos.
  • Dé seguimiento. No pierda de vista a sus empleados y tome nota de sus resultados.
  • Nada de sorpresas. No alarme a los empleados. Asegúrese de hacerles saber que pueden tener una conversación productiva.

Si las dos primeras conversaciones salieron bien, la evaluación del desempeño de un empleado tendría que ser fácil. Siga estos pasos:

  • Fije el orden del día. Recursos humanos debe informar a los empleados dónde y cuándo se llevará a cabo la conversación y qué temas se abordarán.
  • Haga preguntas cruciales. “¿Cumpliste con los compromisos que asumiste?” También pregunte: “¿Hiciste menos?” o “¿Hiciste más?”.
  • Limítese a los hechos. Las opiniones personales, ya sean positivas o negativas, crean confusión entre las partes.
Gestionar el desempeño

c. La conversación del dinero

Utilice los incentivos de manera inteligente para obtener los resultados que necesita su organización. Los empleados desean que la compensación sea equitativa. Tenga en cuenta estos principios:

  • Defina su filosofía de compensación formal. Tenga claro qué nivel de competitividad desea alcanzar su empresa dentro de su ramo.
  • Los empleados esperan una compensación justa. Al contemplar salarios específicos, tome como base los estándares confiables del sector para los puestos equivalentes.
  • Compensación es más que salario. Son importantes los beneficios adicionales, las vacaciones, los ascensos programados, las nuevas responsabilidades e incluso las oficinas propias.

d. La conversación sobre cómo quieren crecer profesionalmente

El desarrollo profesional de su personal es un imperativo empresarial estratégico. Al escoger dónde centrará sus esfuerzos de desarrollo, hágase siempre estas preguntas respecto a cada empleado:

  • Evalúe las fortalezas. ¿En qué área muestra sus mayores fortalezas este empleado?
  • Tácticas de desarrollo. ¿Cómo debería alentar su gerente a este empleado?
  • Las opiniones en la oficina. ¿Qué dicen de este empleado a sus espaldas, de lo cual debería estar enterado?

5. Desarrollo profesional dentro de la empresa

Sus iniciativas de desarrollo profesional ayudan a sus empleados a mejorar sus fortalezas y enmendar sus debilidades. Cree programas e incentivos para que lean libros y artículos, lo cual les ayudará a mantenerse actualizados, crecer profesionalmente y ampliar su base de conocimientos especializados. Entre las opciones de desarrollo profesional se cuentan el aprendizaje en línea, los programas de certificación y capacitación especializada, entre otros. Para la planificación y desarrollo profesional:

  • Los empleados poseen el proceso de planificación profesional, no los gerentes.
  • Algunos empleados consideran, erróneamente, que no necesitan mejorar. Si esa es su mentalidad, usted no puede hacer mucho para cambiarla.
  • Los gerentes y profesionales de recursos humanos deben aclarar que la capacitación no ofrece garantías.
  • Mientras más heterogéneos sean los equipos de trabajo, mejores serán los resultados.

Las herramientas de evaluación de empleados que están disponibles en línea y en el mercado, incluyen los anclajes de carrera profesional de Schein; la prueba DiSC (decisión, influencia, serenidad y cumplimiento); el indicador de tipos Myers Briggs (MBTI); el instrumento Herrmann sobre dominancia cerebral (HBDI) y la prueba Wonderlic de evaluación cognitiva.

6. Planificación de la sucesión

Los gerentes y profesionales de recursos humanos deben mirar hacia el futuro, anticipar la pérdida de personal y adoptar la planificación de la sucesión. Esto les permite a sus empresas responder a los futuros desafíos estratégicos. Elabore el perfil de los ejecutivos que su empresa necesita para llevar a cabo sus ambiciones futuras. Algunas de las herramientas para la planificación de la sucesión son:

  • Marcos estratégicos. Estos resúmenes de una página presentan los objetivos principales de su organización.
  • Individuales. Son resúmenes de una página con el perfil de los líderes de su empresa.
  • Rangos en organigrama. Exponen en detalle la posición de las personas en su empresa, de mayor a menor rango.
  • Planes de desarrollo de mucho potencial. Presentan un catálogo de oportunidades futuras de cambio profesional para los empleados que tienen el potencial para avanzar.
  • Puntuaciones funcionales. Evalúan los distintas funciones de la organización.
  • Perfiles de los mejores talentos. Describen a sus empleados más valiosos.

7. Empleados felices

Muchas empresas no informan a sus empleados sobre las metas importantes ni la dirección estratégica, por lo que no es claro para ellos qué es lo que la empresa necesita que hagan. Una mala comunicación genera empleados confundidos y frustrados. Comunique a sus empleados lo que la empresa espera de ellos. Ayude a su personal a crecer mediante el coaching y la retroalimentación. Haga responsable del crecimiento de su personal a los gerentes y profesionales de recursos humanos.

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