Administración, Negocios y Legislación

Seis Sigma y sus beneficios

Contenidos temáticos

  1. Seis Sigma
  2. Los participantes
  3. La estrategia
  4. Los niveles de progreso
  5. Implantación
  6. Preparando a la organización

Desarrollo del tema

1. Seis Sigma

Seis Sigma es un proceso de negocios que le permite a las empresas mejorar drásticamente sus ganancias, al diseñar y monitorear cada actividad de forma que minimicen el desperdicio y los recursos, mientras aumenta la satisfacción del cliente.

¿Por qué implantar Seis sigma?

Mejorar la calidad por si solo no es el factor más importante. Aumentar la rentabilidad si lo es – cada aumento de un sigma implica una mejora de un 10% en el ingreso neto, una mejora de 20% en el margen y un 10 a 30% de reducción de capital.

Otras buenas razones incluyen:

  • Establece estándares distintos
  • Está orientado al proceso
  • Simboliza la calidad
Seis Sigma

2. Los participantes

Un proyecto de Seis Sigma exitoso requiere de la participación de una cantidad de personas, quienes estarán involucrados en su desarrollo.

  • Los Campeones: líderes fundamentales, se dividen en dos categorías: campeones de implantación (funcionan en capacidad ejecutiva, con la responsabilidad de alimentar los Seis Sigma) y los campeones de proyecto (funcionan a nivel de la unidad de negocios y alimentan los seis sigma al nivel del proyecto).
  • Maestros de Cinturón Negro: son seleccionados por los campeones, para actuar como expertos internos para difundir la estrategia por toda la organización.

Ellos dedican 100% de su tiempo a Seis Sigma – entrenando y asesorando a los Cinturones Negro y Verde, y comunicando el progreso general y el estatus dentro de sus áreas de negocios.

  • Cinturones negros: estos individuos, que trabajan bajo la tutela de un maestro de cinturón negro, aplican las herramientas y conocimientos de Seis Sigma en proyectos específicos.
  • Cinturones Verde: estos empleados ejecutan Seis Sigma, como parte de sus trabajos. Aunque están centrados en las actividades diarias que implican sus cargos, también tienen dos tareas importantes relacionadas con Seis Sigma.

Entrenamiento de los participantes

El entrenamiento para los distintos roles del Seis Sigma, no tiene que estar limitado a la gente dentro de su organización; usted puede apalancarlo para incluir a sus socios.

3. La estrategia

Aplicar Seis Sigma a un proceso, división o compañía implica 8 fases, pertenecientes a 4 categorías.

Las categorías y fases son:

  1. Identificación: incluye las fases de reconocimiento y definición, en las cuales la empresa comienza a entender los conceptos básicos de Seis Sigma y reconoce a la estrategia como una metodología orientada a resolver problemas, con un juego de herramientas único.
  2. Caracterización: incluye a la medición y al análisis, y se centra en dónde se encuentra el proceso en el momento que es medido, y establece las metas que la empresa debería aspirar, estableciendo las bases y puntos de comparación – punto de partida para medir las mejoras.
  3. Optimización: comprende las fases de mejoramiento y control. Identifica los pasos requeridos para mejorar un proceso y para reducir las principales fuentes de variación.

Las variables claves del proceso se identifican mediante experimentos diseñados estadísticamente, y se aíslan las que tienen el mayor impacto. El conocimiento adquirido en estos pasos se usa luego para mejorar.

  • Institucionalización: incluye las fases de estandarización e integración. Se centran en la integración de Seis Sigma a manejo del negocio del día-a-día.

Permite dar un paso atrás para ver cómo los resultados colectivos de los proyectos pequeños afectan a los procesos grandes y de alto nivel, que ocurren en el negocio a diario.

4. Los niveles de progreso

La estrategia se aplica a cada nivel de la empresa así:

Nivel de negocio

A este nivel, la estrategia se enfoca en hacer mejoras significativas en los sistemas económicos y de información, tales como retroalimentación del cliente o calidad del proveedor.

Requiere de tres a cinco años de compromiso por parte del liderazgo eje – cutivo, para realizar de forma consistente:

Reconocer los verdaderos estados de la empresa:

  • Definir cuáles deben ser los planes a ejecutar, para ver la mejora de cada estado
  • Medir los sistemas que apoyan los planes
  • Analizar las brechas en el sistema de desempeño y estándares de comparación
  • Mejorar los elementos del sistema para lograr las metas de desempeño
  • Controlar las características críticas del sistema
  • Estandarizar los sistemas que sean los mejores en su clase
  • Integrar los sistemas mejores-en-su-clase a las estructuras estratégicas de planificación
Nivel de negocio

Nivel operativo

La estrategia Seis Sigma ayuda a descubrir “los problemas operativos” como lo que son: una colección de problemas de mayor nivel, que se vuelven atormentadores.

  • Reconocer los problemas operativos vinculados a los sistemas clave del negocio
  • Definir los proyectos de los seis sigma para resolver asuntos operativos
  • Medir el desempeño de los proyectos Seis Sigma
  • Analizar el desempeño del proyecto en relación a las metas operacionales
  • Mejorar los sistemas de gerencia de proyectos de Seis Sigma
  • Controlar las entradas del sistema de gerencia de proyecto
  • Estandarizar las mejores prácticas de sistemas gerenciales
  • Integrar prácticas estandarizadas de Seis Sigma en las políticas y procedimientos

Nivel de proceso

Los cinturones negros se enfocan en los procesos, trabajan para reconocer los procesos malos que causan problemas, costos adicionales y una calidad corroída. Su papel al aplicar la estrategia Seis Sigma es la siguiente:

  • Reconocer los problemas funcionales relacionados con problemas operativos
  • Definir los procesos que contribuyen a los problemas funcionales
  • Medir la capacidad de cada proceso que ofrezca apalancamiento operativo
  • Analizar los datos para identificar patrones y tendencias predominantes
  • Mejorar las características clave de los productos/servicios creados por el proceso clave
  • Controlar las variables de proceso que ejerzan una influencia inapropiada
  • Estandarizar los métodos y procedimientos que producen el mejor desempeño de su clase
  • Integrar métodos y procesos estándar dentro del ciclo de diseño.

5. Implantación

Para lograr alcanzar Seis Sigma, las empresas deben determinar cómo enfocar y difundir la estrategia, para que las prioridades clave de los negocios y los asuntos de estrategias sean atendidos adecuadamente.

El enfoque varía de una empresa a otra, pero existe un componente constante: todas las estrategias de implantación y difusión deben provenir del liderazgo ejecutivo.

Dependencias de despliegue

La implantación exitosa depende de la interacción entre varios principios:

  • Liderazgo activo, visible y presente en toda la organización.
  • Medidas que hagan seguimiento del progreso en forma precisa, entretejiendo las responsabilidades y proporcionando una visión tangible de los esfuerzos de la organización.
  • Evaluaciones comparativas (benchmarking) internas y externas que provean una estimación honesta de la posición en el mercado de la organización.
  • Metas “estiradas” (stretch goals) centradas en cambios significativos, en vez de ajustar los procesos existentes.
  • Entrenamiento suficiente y relevante en todos los niveles organizacionales.
  • Campeones y Cinturones Negro, que promuevan las iniciativas en todos los niveles organizacionales.

Creación de enfoque

El enfoque que le da cada empresa a Seis Sigma, influirá en cómo esa estrategia se lleva a cabo. En general, pueden enfocar sus esfuerzos en:

  • Ahorros de costos
  • Entregables
  • Procesos

Elementos estructurales

La organización del personal involucrado en los proyectos de Seis Sigma depende de varios factores – por ejemplo, si se decide asignar personas que se dediquen en forma exclusiva. Algunos asuntos que se deben discutir y decidir antes de comenzar:

  • Selección de los Cinturones Negro
  • Selección de proyecto
  • Medidas
  • Coordinación
  • Presupuesto
  • Entrenamiento

Selección de proyectos

La clave para seleccionar un buen proyecto es identificar y mejorar las medidas de desempeño que tendrán mayor impacto en el éxito financiero y en los cliente de la empresa. Los proyectos pueden ser medidos a través de las siguientes medidas clave:

  • Defectos por millón de oportunidades: número total de defectos por unidad, dividida entre el número total de oportunidades por defectos por unidad, multiplicado por 1.000.000.
  • Ahorro neto en el costo: reducciones verificables en los costos fijos o variables.
  • Costo de baja calidad: costo (en desecho, reclamos de garantía o devoluciones) de no producir al 100% de calidad.
  • Capacidad: número de unidades buenas que un proceso es capaz de producir, en un periodo de tiempo dado.
  • Tiempo de ciclo: el tiempo que toma en producir un producto o servicio.

6. Preparando a la organización

Seis Sigma requiere de cambio, que a menudo choca con las culturas y subculturas de las empresas, que se resisten al mismo. Los individuos que han estado realizando el mismo trabajo, exitosamente, durante muchos años, pueden sentir la necesidad de aferrarse al pasado.

Preparando a la organización

Para alcanzar Seis Sigma, su empresa debe superar cambios psicológicos extensos, atrincherando los esfuerzos para mejorar la calidad, en una cultura corporativa progresiva durante un extenso período de tiempo (al menos 5 años).

Su empresa puede estar utilizando medidas tradicionales para medir la calidad, que a menudo se centran en desempeños anteriores, en lugar de prevenir que reincidan en el futuro.

Para hacer que las personas se involucren en Seis Sigma, para cultivar Cinturones Negros y Verdes, debe ante todo tener ejecutivos y gerentes emprendedores en los roles de liderazgo, que promuevan la estrategia y motiven a la gente a implantar sus preceptos, y a aferrarse al cambio a cualquier nivel.

Recurso didáctico de apoyo