Contenidos temáticos

1. Activos principales y actividades principales
2. Cuatro trayectorias de la evolución de una industria
3. Trayectoria y ciclo de vida
4. La etapa evolutiva de una industria
5. Reglas del cambio en una industria
6. Estrategias para cada etapa de la industria.

Desarrollo del tema

1. Activos principales y actividades principales

Para determinar qué camino debe seguir una industria es preciso que veamos cómo ha evolucionado la misma. Si no sabemos cuál es la trayectoria de nuestro negocio, no podremos tomar decisiones razonables acerca de cómo destinar nuestros recursos.

Existen cuatro tipos de trayectorias:

• Progresiva: cuando ni los activos principales ni las actividades principales están amenazadas, y se puede proceder incrementalmente.
• Creativa: cuando los activos principales están amenazados pero las actividades principales no.
• Intermedia: cuando las actividades principales están amenazadas pero los activos principales no.
• Radical: cuando tanto los activos principales como las actividades principales están amenazadas.

Antes de continuar, algunas definiciones:

• Activo: es un bien o servicio duradero propiedad de la firma. Un objeto es duradero cuando sigue siendo valioso a pesar de que no se use durante un buen tiempo. Por ejemplo: fábricas, equipos, dinero, inventario y cuentas por cobrar.
• Actividades: son acciones llevadas a cabo dentro de la industria con el fin de crear valor o administrar los costos de la firma. A diferencia de los activos, las actividades no son duraderas. Por ejemplo, compras, operaciones, gerencia de recursos humanos, distribución, marketing y ventas.
• Cambio estructural: se llama así porque una amenaza en contra de las actividades principales implica al menos la obsolescencia parcial tanto de la estructura de ingresos como de la estructura de costos. Un cambio estructural ocurre cuando los compradores de la industria y las relaciones con los proveedores son puestas en juego y, por consiguiente, la estructura de ingresos comienza a fallar.
• Cambio fundacional: se llama así porque los activos principales le brindan a la industria una estructura duradera. Sin activos principales, las compañías de una industria no tendrían nada de valor.

El cambio fundacional tiene lugar cuando la estructura subyacente que soporta a las actividades principales se viene a menos.

Un verdadero cambio estructural o fundacional puede poner en peligro a las principales firmas de una industria, y causar un gran efecto en el resto de las firmas. Una transformación de este tipo comportará la obsolescencia de una parte de las actividades o activos principales de la industria. Por ejemplo, las casas de subasta lo han sentido dado al éxito de eBay.

2. Cuatro trayectorias de la evolución de una industria

Ya que sabemos identificar nuestras actividades y activos principales, y que sabemos describir tanto un cambio estructural como uno fundacional, veamos más de cerca las cuatro trayectorias de la evolución de una industria.

Cambio progresivo

En esta industria, tanto compradores como proveedores están relativamente satisfechos, y los líderes de la industria se apoyan sobre actividades ya establecidas. No es devastador que falle la innovación. Ejemplos de estas industrias son: la venta de café y el embotellamiento de bebidas no alcohólicas.

En las industrias progresivas:

• Casi todas las actividades son principales
• Tienden a ser abiertas con respecto a lo que hacen
• Los activos principales no están amenazados

Cambio creativo

En este caso, las industrias deben asumir ciertos riesgos y entender que sólo algunos rendirán sus frutos. Ejemplos de estas industrias son: farmacéutica, petrolera y cinematográfica.

En estas industrias:

• El cambio es fundacional, no estructural
• Son potencialmente muy rentables, lo que atrae a nuevos rivales
• La supervivencia depende de realizar las actividades con eficiencia
• Hay un intervalo de tiempo entre inversión e ingresos
• La innovación tiene lugar entre las actividades principales, que tienden a ser estables
• Las compañías dominantes mantienen su dominio con una amplia cartera de proyectos (o activos)

Cambio intermedio

Este ocurre cuando los nuevos medios de comunicación permiten transacciones más efectivas. Esto comporta un reacomodo de las relaciones entre la industria, sus compradores y proveedores. Algunos ejemplos son: ventas de automóviles, importadores de café y distribuidores de energía.

En estas industrias:

El rendimiento depende del desarrollo de nuevas relaciones y actividades: a la vez que se protegen la marca, los conocimientos y los recursos físicos. Es realmente difícil mantener la rentabilidad y despojar al negocio de sus activos principales más valiosos.

Cambio radical

En el cambio radical están amenazados tanto las actividades principales como los activos principales. Un buen ejemplo son los ferrocarriles comerciales (que tuvieron que cambiar radicalmente a manos de camiones, mucho más flexible).

En este tipo de industrias:

• La interacción entre compradores y proveedores cambia: las compañías establecidas se deshacen de recursos que fueron alguna vez el fundamento de la creación de valor.

Al comienzo, la mayoría de las industrias son progresivas o creativas, y poseen un claro modelo para organizar las actividades. Pero cuando las presiones cambian dicho modelo, ocurre un cambio estructural que puede catapultar un cambio intermedio o radical.

3. Trayectoria y ciclo de vida

Las industrias que están siguiendo una trayectoria progresiva o creativa, pasan por el ciclo de vida tradicional: fragmentación, conmoción, madurez y decadencia.

Las etapas del ciclo en la trayectoria progresiva y creativa:

• Fragmentación: los emprendedores experimentan y buscan una fórmula operativa que funcione. Wal-Mart y otros minoristas comenzaron trabajando así (como proveedores de pequeñas áreas y con inventarios limitados, en comparación con las tiendas por departamento, que eran la industria dominante del momento dominante.
• Conmoción: las firmas ineficientes son despedidas. Todo el mundo conoce el modelo dominante y triunfa quien lo encarne mejor.
• Madurez: las firmas obtienen ingresos estables durante un largo período porque logran añadirle al modelo dominante características propias.
• Decadencia: algunas fuerzas externas acaban con el equilibrio logrado en la madurez. Puede ser un simple cambio en los hábitos de compra o en las materias primas. El resultado es una disminución del volumen de ventas y una lenta decadencia.

Las etapas del ciclo en la trayectoria intermedia y radical:

• Aparición: nadie sabe qué nuevo enfoque sobre un negocio será el más exitoso. No existe un modelo dominante y hay varias estrategias compitiendo.
• Convergencia: las actividades principales que pudieran haber durado mucho tiempo son atacadas. Las compañías menos aventajadas tendrán que ser vendidas o fusionarse, o simplemente aceptar la bancarrota.
• Coexistencia: el valor propio de las actividades principales crea un incentivo para la colaboración. La amenaza es patente y las compañías de la industria emergente están luchando por relanzar sus activos. Colaborar con los pioneros del nuevo enfoque es una opción muy atractiva. Quienes mantengan el viejo modelo fracasarán.
• Dominación: aparecen nuevos tipos de transacciones y comienzan a dominar la industria. Tendrán éxito aquellas compañías que logren adoptar los nuevos métodos sin destruir sus recursos.

4. La etapa evolutiva de una industria

Una vez que hemos determinado qué tipo de cambio está sufriendo nuestra industria, estructural o fundacional, debemos pasar a establecer en qué etapa evolutiva se encuentra la misma.

El volumen absoluto de la industria es una buena medida cuando se trate de un cambio progresivo o creativo:

• Fragmentación: el volumen tiende a ser bajo.
• Conmoción: el volumen se incrementa drásticamente.
• Madurez: el volumen comienza a decaer.
• Decadencia: el volumen cae por completo.

Cuando se trate de un cambio radical o intermedio, lo mejor es tomar en cuenta el volumen relativo de la industria con respecto al nuevo enfoque:

• Aparición: el nuevo enfoque es minoritario pero cuenta con una gran tasa de crecimiento.
• Convergencia: el nuevo enfoque ha logrado insertarse en la industria. Eventualmente, la vieja guardia pierde la mayoría.
• Coexistencia: la tasa de crecimiento del nuevo enfoque se desacelera. Ambos enfoques, el viejo y el nuevo, comparten el mercado durante un tiempo.
• Dominación: el nuevo enfoque supera en términos absolutos al viejo enfoque.

Una vez que hemos determinado cuál es la situación evolutiva de nuestra industria, es hora de buscar una estrategia que esté en sintonía con la misma.

5. Reglas del cambio en una industria

Si estamos ante un cambio estructural, lo mejor es preservar el negocio en la medida en que sea rentable, y luego dejarlo cuando se venga a menos. Para tal fin:

• Tome en cuenta el punto de vista de los compradores de la industria y evalúe constantemente cuáles son sus alternativas.
• Tome en cuenta el punto de vista de los proveedores y evalúe sus alternativas.
• Precise bien qué segmentos están cambiando.
• Interprete el conflicto organizacional en términos que reflejen las presiones del mercado.
• Adopte el punto de vista de la competencia al momento de evaluar las opciones estratégicas.

6. Estrategias para cada etapa de la industria

En lo que a estrategias se refiere, es preciso tomar ciertas decisiones:

• Encabezar o secundar: es decir, crear las nuevas reglas o aprovechar las experiencias ajenas.
• Conservar nuestra posición o asumir una nueva.

Veamos cómo funciona cada una de estas estrategias aplicadas a las cuatro trayectorias:

• Cambio progresivo: el ciclo de vida es largo y lo mejor es apegarse al modelo dominante. Los cambios son incrementales y los activos principales son creados gracias al aprendizaje adquirido con el tiempo.
  
  Este aprendizaje tiende a propagarse por el modelo dominante e iguala las ventajas competitivas. En esta trayectoria, lo mejor es secundar el modelo dominante a menos de que se cuente con un modelo claramente superior. Sin embargo, en la etapa de conmoción, liderar es más atractivo porque nos permite definir el modelo.
  
  Después de esto, secundar vuelve a ser lo más conveniente en casi todo el resto del ciclo. En lo que a conservar o asumir una nueva posición se refiere, es menos riesgosa la segunda opción. El reposicionamiento se vuelve cada vez más difícil en las etapas de madurez y decadencia.

• Cambio creativo: implica un largo período de fragmentación, una rápida conmoción, una larga madurez y una rápida decadencia. La mejor opción aquí es liderar. Pero muchas compañías terminan secundando porque ya el modelo dominante ha quedado definido.
  
  En el período de madurez aumenta el número de compañías dominantes porque estas mejoran el modelo. Finalmente, el liderazgo en el período de decadencia está caracterizado por alianzas, subcontrataciones y divisiones.
  
  En el cambio creativo, el reposicionamiento es más atractivo al principio; pero durante las etapas de conmoción, madurez y decadencia es más difícil de justificar.

• Cambio intermedio: este tipo de cambio presenta los mayores retos porque es complejo y sucede rápidamente. Reconocer el cambio intermedio con tiempo es fundamental para liderar. Durante el período de convergencia continúa siendo muy atractivo asumir el puesto de líder.
  
  Pero secundar es mejor en la etapa de coexistencia. Liderar funciona en la etapa de dominación sólo cuando el resto de las firmas está dejando el barco. En el cambio intermedio es mejor mantener la posición al principio, pero durante la fase de dominación es fundamental reposicionarse.

• Cambio radical: desde un principio y hasta la etapa de convergencia, lo mejor es secundar. En la etapa de coexistencia, liderar tiene sentido sólo si la competencia está dejando el negocio. Para sobrevivir a la etapa de dominación, lo mejor es liderar la implementación de nuevos estándares.
  
  Por otra parte, el reposicionamiento es lo mejor en un principio, pero mantener la posición suele ser más rentable para quienes poseen una ventaja competitiva. En la etapa de convergencia, la elección dependerá de qué tanto se diferencie la compañía; es fundamental evitar una guerra de precios.
  
  Al entrar a la etapa de coexistencia, lo mejor es reposicionarse para evitar malgastar dinero. Finalmente, es casi inevitable reposicionarse en la última etapa.

Recurso didáctico de apoyo

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