Administración, Negocios y Legislación

¿Por qué fracasan los ejecutivos inteligentes?

Contenidos temáticos

  1. Cuándo fracasan los ejecutivos
  2. Creación de nuevas empresas
  3. Cambio e innovación
  4. Fusiones, adquisiciones y nueva presión competitiva
  5. Por qué fracasan los ejecutivos
  6. Prevención de problemas

Desarrollo del tema

1. Cuándo fracasan los ejecutivos

Todo el mundo (periodistas, empleados, gurús gerenciales, gerentes, inversionistas y el público en general) tiene su opinión acerca de por qué suceden este tipo de cosas. Por lo general se alega que los gerentes:

  • Eran estúpidos.
  • No podían saber lo que venía.
  • No fueron capaces de llevar a cabo el plan.
  • No se esforzaron lo suficiente.
  • Carecían del don de liderazgo.
  • No contaban con los recursos necesarios.

Sin embargo, este tipo de explicaciones son insuficientes porque no toman en cuenta las causas esenciales de los fracasos comerciales ni responden a ciertas preguntas como:

  1. Una vez que un negocio ha dado un paso en falso, ¿por qué los líderes suelen empeorar el problema en vez de arreglarlo?
  2. ¿Por qué líderes que fueron exitosos toda su vida comienzan fracasar?
  3. ¿Por qué los líderes hacen a veces cosas totalmente irracionales?
  4. ¿Por qué ignoran las evidencias de que los planes implementados no están funcionando?
  5. ¿Por qué las organizaciones caen en la misma trampa una y otra vez?
  6. ¿Por qué las ayudas son rechazadas precisamente cuando más se necesitan?
  7. ¿Cómo pueden hacer las juntas directivas para ver lo que está pasando?
  8. ¿Qué pueden hacer los líderes de antemano para evitar los errores corporativos?
Cuándo fracasan los ejecutivos

2. Creación de nuevas empresas

Hay muchos factores que hacen de la creación de nuevas empresas un asunto riesgoso, entre estas: el problema “principal principal”, los peligros de la escala y la gerencia.

Finalmente, aunque todas las empresas dependen continuamente de su gerencia, hay dos puntos críticos que siempre emergen cuando se trata de nuevas empresas:

  1. Los directores y ejecutivos de una nueva empresa suelen promoverla agresivamente para ganar territorio en el mercado; sin embargo, cuando comienzan a creerse ellos mismos sus exageraciones, empiezan a enviar señales de debilidad, que, por una parte, ponen en alerta a la competencia; y, por la otra, vuelven complacientes a los empleados.
  2. Los directores y ejecutivos suelen cometer el “error de atribución” y tienden a sobreestimar la calidad de su talento gerencial. Los gerentes estrellas y los “equipos soñados” no deben sustituir lo básico: un modelo de negocios lógico, atención al cliente, desarrollo de capacidades y una estrategia competitiva eficiente.

3. Cambio e innovación

A veces, las compañías están en lugares en los que las necesidades de los clientes cambian drásticamente y, sin embargo, no son capaces de ofrecer lo que se les pide. La rigidez de las compañías tiene varias razones:

  • Historia y cultura
  • Inercia
  • Incentivos peligrosos y microgerencia.

4. Fusiones, adquisiciones y nueva presión competitiva

Es difícil llevar a cabo una adquisición:

  1. Sinergias: no todas las sinergias son iguales.
  2. Tiempo: las sinergias más difíciles de llevar a cabo suponen mucho tiempo.
  3. Costos: las sinergias no son gratis.
  4. Las sinergias pueden ser contraproducentes: por ejemplo, la sinergia entre Sony y Columbia Pictures nunca progresó porque ninguna de las dos quería comprometer la integridad de su producto.

Por otra parte, las adquisiciones se deben llevar a cabo cuando impulsan la estrategia general de la compañía de un modo atractivo, y cuando la combinación de bienes crea más valor del que destruye.

Las fusiones suelen fracasar cuando se detiene la integración. Una vez que el negocio se cierra, las compañías deben lidiar con los obstáculos previsibles (diferencias de salarios, estilo gerencial, jerarquía y gerencia financiera) y con las vulnerabilidades abiertas por el negocio mismo.

Nueva presión competitiva

Los errores estratégicos se pueden reducir a:

  • Una idea errónea producto de una mala interpretación del panorama competitivo.
  • Una mala administración de dicha idea.

5. Por qué fracasan los ejecutivos

A pesar de que comúnmente se cree que concentrar los recursos en unas cuantas capacidades fundamentales puede desatar una gran demanda, hay ciertos problemas en este sentido:

  • Los gerentes creen que lo que funcionó en el pasado funcionará en el futuro.
  • La compañía se dedica a un área que requiere de una aproximación distinta de la que se ha utilizado antes.
  • Los gerentes tienen una idea errada de sus habilidades en relación con la competencia.
  • Los gerentes no se dan cuenta de los atributos que hacen exitoso a un negocio.
Por qué fracasan los ejecutivos

El éxito sostenido depende de saber qué factores cambiarán y cuáles permanecerán. Esto supone:

  • Tomar en cuenta que pueden tener lugar eventos indeseables.
  • Distinguir entre los proyectos que requieren de reingeniería y aquellos que requieren de innovación.
  • Asegurarse de que una estrategia que tiene sentido a gran escala, funcionará a pequeña escala.
  • Concentrase en la competencia que cuenta; sobre todo en la nueva competencia.
  • Considerar las posibilidades de que nuestra industria se transforme o se vuelva irrelevante.

El tipo de cultura que prevalece en las compañías consideradas como las mejores.

Algunas de las actitudes típicas en este tipo de compañías son:

  • “Míranos y aprende cómo se hace; nosotros sabemos lo que hacemos porque somos mejores que tú. Punto”.
  • “No necesitamos que los clientes nos enseñen a dirigir nuestro negocio”.
  • “Tenemos una actitud positiva; así que, nada de comentarios negativos, por favor. Contarles a los demás sobre nuestros problemas empeorará las cosas. Sólo admitimos la perfección”.
  • “Cuando algo negativo sucede, no es nuestra culpa”.

Los ejecutivos deben dar el ejemplo al admitir los errores y aprender de los mismos. Se puede, por ejemplo, implementar la práctica de publicar el “error del mes”. Finalmente, es importante mantener el departamento de relaciones públicas alejado de la planificación y de la toma de decisiones. En vez de pensar en controlar los errores, se debe pensar en evitar los mismos.

Pero a pesar de que este tipo de políticas sean aplicadas en la organización, es posible que se presenten otros problemas:

  • Pérdida o destrucción de información.
  • Falta de canales de comunicación.
  • Falta de motivación para enviar información a quien la necesita.
  • Una excesiva supervisión que evita la adopción de políticas nuevas (a veces necesarias).
  • Una cultura que desdeña la creación de los procedimientos correctos para manejar información.

Los siete hábitos de la gente poco exitosa:

  1. No reconocer las verdaderas amenazas de la competencia.
  2. Tomar decisiones que satisfacen nuestra personalidad en vez de las necesidades de la compañía.
  3. Creer que se tienen todas las respuestas y supervisarlo todo.
  4. Eliminar a cualquiera que no esté 100% a favor.
  5. En vez de crear valor, aparentar que se crea valor.
  6. Subestimar los grandes obstáculos.
  7. Confiar en las estrategias y tácticas que funcionaron en el pasado.

6. Prevención de problemas

Para evitar este tipo de complicaciones, es importante formular las siguientes interrogantes:

  • ¿La estructura organizacional es demasiado compleja?
  • ¿La estrategia es demasiado compleja para un problema tan sencillo?
  • ¿Los procedimientos de contabilidad son demasiado complicados o poco transparentes?
  • ¿Se está utilizando terminología extraña?

Este síntoma puede ser identificado con sólo determinar si el tren gerencial está preparado para manejar el cambio:

  • ¿Hay detalles que ha sido pasados por alto por la gerencia?
  • ¿La compañía es tan exitosa que ya no toma en cuenta lo que debe seguir siendo exitoso?
  • ¿La salida no planificada de ciertos gerentes supone mayores problemas?

Un CEO distraído es también señal de problemas:

  • ¿Hay dudas sobre el talento o las credenciales del CEO?
  • ¿El CEO está demasiado preocupado en asuntos que no necesariamente benefician a la compañía?
  • ¿Los líderes son tan ambiciosos y están tan interesados en el dinero, que están mostrando un comportamiento reprobable?.

Recurso didáctico de apoyo