Administración, Negocios y Legislación

Errores comúnes en la gestión de proyectos

Contenidos temáticos

  1. Introducción a los errores en la gestión de proyectos
  2. No estábamos tratando el problema correcto
  3. Diseñamos lo que no era
  4. Utilizamos la tecnología equivocada
  5. No diseñamos una buena agenda para el proyecto
  6. No contábamos con el patrocinador adecuado
  7. El equipo no congeniaba
  8. No involucramos a la gente adecuada
  9. No comunicamos adecuadamente lo que estábamos haciendo y no prestamos atención a los riesgos del proyecto
  10. El proyecto costó mucho más de lo que se esperaba
  11. No comprendimos ni informamos del progreso de acuerdo con el plan
  12. Intentamos hacer demasiado y no realizamos suficientes pruebas
  13. No supimos adiestrar al cliente
  14. No tiramos del enchufe del proyecto cuando deberíamos haberlo hecho
  15. Tropezamos en la línea de meta
  16. El vendedor no cumplió con lo que debía
  17. No teníamos un plan B por si el producto fallaba
  18. Conclusión de los errores en la gestión de proyectos

Desarrollo del tema

1. Introducción a los errores en la gestión de proyectos

Es dulce saborear las mieles del éxito cuando un proyecto sale a pedir de boca, pero son las meteduras de pata las que nunca se olvidan. Este libro esta dirigido a directores de proyectos con experiencia, personas que conocen a fondo las bases de la dirección de proyectos pero que sacarían buen partido de los trucos que se ofrecen en la obra para mejorar su trabajo.

Pacelli ha concebido el libro no como un volumen más que adorne las estanterías del despacho, sino como una obra de consulta a la que el director de proyecto pueda referirse.

Errores en la gestión de proyectos

2. No estábamos tratando el problema correcto

Todo proyecto entraña la necesidad de resolver un problema, ya se trate de una barrera que nos impide avanzar o de una oportunidad para hacer algo mejor. En aquellos casos en que sus consecuencias son reales y tangibles, las personas se preocupan de asegurarse de que el problema no llegue a aparecer y es justamente esa claridad de metas lo que contribuye a evitarlo.

Entre las razones por las que no se trata el auténtico problema, el autor aduce que la misión no está articulada de forma realista, no se comprende claramente la dimensión de la crisis porque cada grupo tiene su propia visión de la misma o porque hay conflictos más graves y urgentes a los que prestar atención inmediata.

Se ve venir que nos acercamos a un conflicto cuando no conseguimos convencer al responsable de que se trata de un problema grave y hay que hacer algo, cuando el equipo de trabajo no sabe exactamente cuál es la dificultad que el proyecto pretende resolver o cuando el equipo se dedica a resolver los problemas que le van saliendo al paso (les problèmes du jour), perdiendo así la perspectiva del asunto.

El autor aconseja articular claramente la misión, haciendo constar qué es lo que hay que hacer, cuándo hay que hacerlo y cómo se medirán los resultados. Además, considera necesario revisitar y recomunicar la misión durante todo el proyecto para asegurarse de que se está haciendo lo correcto o, en caso de que el problema cambie, modificar también la misión.

Asimismo, resulta vital asegurarse de que el proyecto responde a las prioridades del patrocinador, y en caso contrario reconocer sin complejos que es algo que por el momento no le interesa.

3. Diseñamos lo que no era

Las razones por las que esto sucede son que el proyecto no estaba delineado correctamente en todas sus dimensiones (funcional, geográfica, organizativa y de expectativas concretas), no se ha dejado participar al cliente como es debido, se ha presionado demasiado al equipo de trabajo en el proyecto para que “trabaje de verdad” y muestre algo productivo, se ha perdido algún eslabón al transformar los requisitos en diseño, existe ya un proceso automatizado con el cual se consigue hacer las cosas mal más rápido y, por último, no existen posibilidades de realizar cambios sobre el diseño porque en el proceso no se ha contemplado dicha posibilidad. Ya se advierte que algo va mal cuando el cliente no tiene ni voz ni voto en el proyecto, cuando se siguen los procesos actuales sin intención alguna de mejorarlos de cara al futuro (pues se incluirán todas las ineficiencias presentes), cuando los clientes no tienen claro cómo van a efectuar su trabajo con el nuevo diseño, cuando este continúa cambiando en las etapas más avanzadas del proyecto y cuando los clientes pierden interés en el proyecto y dejan de participar.

La solución pasa por invitar a la participación del cliente en su justa medida, escuchar lo que tiene que decir, ralentizar o parar el proyecto para asegurarse de que el diseño cumple con las necesidades de la empresa y mantenerse fieles a la finalidad del proyecto, evitando cualquier distracción.

Para ello resulta positivo fijar el alcance del proyecto haciendo constar qué cuestiones tratará y cuáles no y obtener el visto bueno antes de comenzar.

Por otra parte, fijar unos límites se torna esencial, como también estar preparado para cambiarlos según las necesidades del negocio. El autor además aconseja, por un lado, que a lo largo del camino se establezcan hitos que indiquen que se van completando etapas y, por otro, que la posibilidad de utilizar prototipos se considere seriamente para poder así reflejar los requisitos y modelar los diseños del sistema o del proceso.

4. Utilizamos la tecnología equivocada

La elección de un tipo de tecnología u otra depende del entorno en que la empresa se desenvuelve. Sin embargo, existen una serie de consideraciones generales que debemos tener en cuenta a la hora de tomar decisiones en materia de tecnología. Otro riesgo, que suele darse por ejemplo con los paquetes de software, es que la tecnología no cubra las necesidades funcionales de la empresa, y sin embargo, asumiendo que los procesos empresariales son similares en cualquier sector, alguien decida implantarla.

Asimismo, puede darse el caso de elegir la tecnología adecuada y que el personal que debe manejarla carezca de las aptitudes necesarias. Por último, podría pasar que la tecnología no pueda hacer frente al creciente volumen de negocios.

Utilizar la tecnología incorrecta

El autor recomienda probar la tecnología hasta asegurarse por completo de que va a funcionar, tener claro que el personal cuenta con las aptitudes necesarias para trabajar y desarrollar la tecnología y que, si se aprecia de forma patente que esta no va a funcionar, se abandone el proyecto cuando aún se esté a tiempo, ya que por muy poco deseable que resulte, es mejor reaccionar de este modo mientras aún se puede que permitir que el cliente se vea afectado.

5. No diseñamos una buena agenda para el proyecto

Esto suele suceder bien cuando es demasiado detallada, bien cuando los detalles escasean, o cuando no refleja la relación de dependencia entre las distintas tareas; también cuando el proyecto dura demasiado tiempo, cuando algunas de las tareas no producen resultados útiles y cuando el equipo no comprende el plan.

La solución consiste en revisar la agenda de ejecución del proyecto: definir con claridad las tareas y asignar a cada una el tiempo necesario y reflejando la interconexión existente entre ella.

Es más eficaz revisar la agenda con los miembros del equipo y escuchar su opinión con el fin de evitar alejarnos de la realidad.

Entre algunos de los útiles trucos que presenta están el no olvidar que todas las actividades de bajo nivel se asignen a alguna persona y que estas no duren más de cuarenta horas, dividir el proyecto en fases que no excedan los tres meses de duración, conocer el orden de ejecución de las tareas de principio a fin y asegurarse de que el equipo está permanentemente al tanto de la evolución del plan de acuerdo con la agenda.

6. No contábamos con el patrocinador adecuado

A juicio de Pacelli, resulta crítico contar con el apoyo de un patrocinador desde el principio. Esta persona se caracteriza por sufrir directamente las consecuencias del statu quo y se beneficiaría enormemente de la realización del proyecto.

Ha participado activamente en la elaboración de la misión del proyecto, tiene autoridad para tomar decisiones o reasignar recursos de otros proyectos con el fin de completar uno determinado, está dispuesto a defenderlo frente a terceros y a reunirse periódicamente.

Evitar esta trampa implica ponerse a la busca de un patrocinador interesado, bien informado y activo a la hora de brindar su apoyo, que aclare sus expectativas respecto al proyecto y escuche y comprenda con claridad qué es lo que se precisa para que el proyecto obtenga buenos resultados.

En caso de llegar a retirar su apoyo al proyecto, debería haber quedado establecido de antemano la posibilidad real de que este llegue a paralizarse por completo.

7. El equipo no congeniaba

Al igual que una orquesta, un equipo de trabajo bien estructurado es aquel en el que cada miembro comprende su papel en la ejecución del proyecto y lo desempeña de forma adecuada. Puede que uno de los participantes se comporte de manera conflictiva y esté arruinando el trabajo, lo que obliga inexcusablemente a un encuentro cara a cara que solvente el problema lo antes posible.

Es fundamental que el director de proyecto funcione como un elemento aglutinador y de fuerza, lo que no quita que el humor tenga también un sitio en la misión y un director sea capaz de reírse de sí mismo.

8. No involucramos a la gente adecuada

En todo proyecto existen dos tipos de partes interesadas. Una son los clientes a los que ayudamos y otra los proveedores que nos ayudan. Los primeros son los que juzgarán el producto en último término; los segundos son bastante variados (personal técnico, consultores, proveedores de software, etc.).

Al diseñar el proyecto, debemos reflexionar seriamente sobre las personas que deben tomar parte en el mismo.

Lo más aconsejable para salir del círculo es recurrir a una comunicación permanente e ininterrumpida. En lugar de adoptar la postura del llanero solitario, es recomendable recurrir a alguna persona que nos ayude a salir del atolladero, quizá el propio patrocinador.

Asimismo, debemos estar abiertos a realizar ajustes en el enfoque y alcance del proyecto si advertimos que no hemos incluido desde el principio a las partes interesadas más convenientes.

9. No comunicamos adecuadamente lo que estábamos haciendo y no prestamos atención a los riesgos del proyecto

Elaborar y ejecutar un plan de comunicaciones sólido va a resultar determinante para que el proyecto alcance buenos resultados. Para ello, lo primero es identificar al público objetivo y definir qué es lo que van a necesitar de nosotros, con qué frecuencia y cómo se lo vamos a dar.

En cuanto al contenido de la comunicación, debería trasladar el objetivo con el menor número de palabras posible ajustándose al público que va a recibirlo, utilizar el medio adecuado y expresar claramente qué se espera que haga el receptor.

Los indicios de que algo no marcha bien son las preguntas que el público objetivo hace sobre cuestiones que ya han sido explicadas, la repetición de una misma pregunta desde diferentes fuentes o el no obtener respuesta a las peticiones que se formulan al público objetivo, pues ello significa que no están leyendo el correo ni escuchando los mensajes que se les dirigen.

Una comunicación inadecuada

No prestamos atención a los riesgos del proyecto

Para salir bien librados, debemos a toda costa intentar prever los riesgos, definiendo aquellos que supondrían una amenaza seria para el proyecto y preparando estrategias para hacerles frente.

Los “asuntos”, por su parte, se diferencian de los riesgos en que no se pueden prever y no persisten durante todo el proyecto, aunque al igual que estos requieren que la dirección tome medidas.

El peligro que riesgos y asuntos del proyecto suponen no se ha calibrado adecuadamente cuando no se ha elaborado una lista de todos ellos, no existe un plan para hacerles frente cuando surjan y no se cuenta con una persona que pueda resolverlos, si es que el patrocinador y el comité timón no han sido considerados como salvavidas para casos de naufragio. De manera que todas estas carencias deberán ser subsanadas si queremos salir airosos.

10. El proyecto costó mucho más de lo que se esperaba

En algunos proyectos se invierte más dinero de lo previsto y, aunque ello redunde en beneficio de los mismos, dado que sus resultados también mejoran más de lo esperado, la credibilidad del director de proyecto puede quedar en entredicho al no cumplir lo prometido desde el punto de vista económico.

Algunos indicios de que se va a rebasar el presupuesto inicial son el aumento de las variaciones a medida que el proyecto avanza, el tener que realizar trabajos inesperados que no habíamos presupuestado y el no saber qué cantidad del fondo de emergencia hemos consumido ni en qué lo hemos empleado.

Afrontar sin contemplaciones la situación actual de costes es lo más eficaz para superar este atolladero, comprobando en qué puntos se puede ceder para completar el proyecto y, en caso de tener que solicitar más fondos, hacer los cálculos de manera que ello se repita el menor número posible de veces.

11. No comprendimos ni informamos del progreso de acuerdo con el plan

Pacelli da una gran relevancia tanto al orden en que se realizarán las tareas, como al tiempo que se tardará en completar cada una de ellas. En su opinión, comprender el detalle significa conocer qué actividades de bajo nivel, cuya duración es inferior a las 40 horas, se pueden asignar a una sola persona.

Para él, resulta fundamental actualizar el programa reflejando todos los avances, pero sin acosar al personal para que informe sobre la situación de sus tareas.

Por otra parte, es esencial ser realistas al evaluar lo que en inglés se suele denominar con las siglas ETC (Estimate To Complete), que hace referencia al trabajo que se necesita para completar una tarea.

Tras integrar el ETC de las tareas en el programa y haber determinado el adelanto o retraso respecto a lo establecido, el autor suele organizar una reunión de la que sale un informe de situación.

Pacelli señala el error de no llevar un registro de aquello que se ha realizado o no mantenerlo actualizado, no celebrar las reuniones semanales ni preparar, en consecuencia, los informes de situación y, por último, no tomar medidas inmediatas cuando surge un problema.

12. Intentamos hacer demasiado y no realizamos suficientes pruebas

Algunos se comprometen a hacer mucho más de lo que es sensato y llegado el momento cumplen poco, mal y a destiempo. Para evitar caer en la trampa, consolidemos el alcance del proyecto, aprendamos a decir y mantener un “no” y revisemos programa y presupuesto para poder acomodar los imprevistos que pudieran surgir modificando el alcance del proyecto.

A veces la situación se solventa asignando recursos extraordinarios de forma que las pruebas se puedan realizar más rápidamente y así ganar tiempo, pero en ocasiones no queda otro remedio que saltarse las pruebas y, al final, es al cliente a quien le toca sufrir las consecuencias.

En los casos en que excesivos contratiempos vayan apareciendo en esta fase, el autor aconseja retroceder a una fase anterior del proceso de pruebas para cerciorarse de que no todo es producto de un fallo previo.

Uno de sus trucos es hacer que todo el equipo se concentre en conseguir una meta en un tiempo determinado de forma que todos se esfuercen en pasar las pruebas. Pero si los obstáculos que surgen acaban por casi impedir la continuación de las pruebas, lo más sensato es abandonarlas.

El autor reconoce que es preciso un gran coraje para dar este paso, pero aun así, es mejor renunciar a las pruebas que terminar fabricando un producto mediocre.

13. No supimos adiestrar al cliente

Las principales causas de fracaso en la formación de clientes son el no tener claro quién necesita la formación, centrarla demasiado en el producto sin tener en cuenta el contexto empresarial ni los cambios de política, desarrollar un tipo equivocado de formación o hacerla demasiado teórica relegando la práctica a un segundo plano, emplear a unos instructores que comprenden el producto pero no el negocio (siendo así incapaces de ganarse al cliente) y, por último, los fallos constantes del producto mientras el cliente recibe la formación.

Enseguida acabará por advertirse que los clientes empiezan a faltar a las sesiones formativas o que, acudiendo a ellas, continúan estancados y sin saber cómo utilizar o sacar partido del producto.

La formación tiene que hacerse eco de las necesidades reales, ha de ser relevante y tiene que ofrecerse en el momento adecuado. Los miembros del equipo de trabajo deberían tomar parte en el programa de formación y el feedback sobre la calidad de la instrucción tendría que ser inmediato, de modo que las sesiones puedan detenerse y rediseñarse si se detecta que algo no funciona de la manera esperable.

14. No tiramos del enchufe del proyecto cuando deberíamos haberlo hecho

Se puede llegar a esta situación cuando no se fijan unos puntos de verificación a lo largo del camino para determinar si se van a cubrir las necesidades del cliente al coste estipulado y en el tiempo prometido, o cuando el equipo aún espera un milagro que salve un proyecto atacado por una enfermedad terminal.

Que algo no marcha bien puede percibirse cuando el cliente o patrocinador del proyecto pierden el interés en el mismo, cuando cambia el patrocinador, cuando se generan situaciones de gravedad que pueden terminar con el proyecto o cuando su viabilidad comienza a generar cierto escepticismo en el cliente, en el patrocinador o en otra parte interesada.

Por ello, y para evitar llegar a esta situación, establecer puntos de verificación que confirmen que el proyecto va por buen camino es esencial, tanto como la determinación de frenar un proyecto cuando se detectan elementos serios que lo atenazan sin esperanza de continuación.

Perdida de interés en el proyecto

15. Tropezamos en la línea de meta

Entre los motivos por los que algo descarrila en el último momento se encuentra el que alguien realiza un cambio de última hora en el producto, y ese cambio tiene efectos secundarios que repercuten en algún otro punto.

Otra explicación se encuentra en el exceso de presión que se suele ejercer sobre el equipo para terminar el proyecto cuando aún no se está listo para ello, llegando incluso a interferir en la comunicación entre los miembros del equipo.

Puede empezar a suceder que de pronto comience una reasignación de los partícipes a otros proyectos o que los clientes se pongan a solicitar cambios de última hora que no son esenciales para el producto.

Ante estas señales de confusión solo cabe mantener la perspectiva, reanudar la comunicación entre los miembros del grupo y estabilizar el producto rechazando todo cambio que no sea absolutamente necesario.

16. El vendedor no cumplió con lo que debía

La forma de anticiparse a estos contratiempos es solicitar del vendedor que emplee personas con la cualificación necesaria o, en su defecto, formarlas para que puedan cumplir con su misión como es debido, nunca dejar de realizar controles periódicos, frecuentes y detallados, contener las ambiciones del vendedor cuando este descuida nuestro proyecto y asegurarse de que se esfuerza en sacarlo adelante, recordándole, si es necesario, que con ello también él saldrá ganando. En situaciones límite, nunca hay que dudar en sustituirlo.

17. No teníamos un plan B por si el producto fallaba

Pacelli subraya que la responsabilidad del director de proyecto no termina cuando el producto está en manos del cliente, ya que a este podrían asaltarle diferentes géneros de dudas. Por ello, un director de proyecto no debe retirarse hasta que el cliente esté en condiciones de utilizar con soltura el nuevo producto.

No es extraño el hecho de que los clientes sigan teniendo preguntas sobre qué pasará si la implementación del nuevo producto no funciona, o bien que el equipo de trabajo no sepa qué hacer si las cosas no salen bien.

Son evidencias de que desarrollar un plan de contingencia y ponerlo a prueba no es algo que pueda pasarse por alto. Para finalizar, un cliente no debe ser abandonado hasta que no se sienta completamente seguro frente al nuevo producto.

18. Conclusión de los errores en la gestión de proyectos

Pacelli presenta y analiza dieciocho grandes meteduras de pata, aunque no cabe duda de que existen muchas más. Antes de finalizar su obra, el autor coloca frente a frente a un director de proyecto y a un director de orquesta, cuyas misiones son lograr que todos los recursos interaccionen de la forma más armoniosa posible.

Las decisiones de ambos han de ser las más apropiadas para que sus respectivos fines lleguen a realizarse, aunque muchas de esas resoluciones no siempre habrán de ser bien acogidas. Disfrutar en el trabajo y emplear la risa hacen el camino más llevadero y mantienen al equipo unido en los buenos y en los malos tiempos.

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