Contenidos temáticos

1. ¿Cómo derrotar a nuestros más poderosos competidores y sacarles ventaja?
2. ¿Qué productos, de ser desarrollados, compraría el cliente?
3. ¿Cuál debería ser nuestro cliente inicial al momento de establecer un negocio viable?
4. ¿Cuál será la mejor estructura organizacional para esta nueva empresa?
5. ¿Cómo podemos desarrollar la estrategia de negocios más efectiva para esta oportunidad?
6. ¿Cuál será la mejor fuente de inversión para esta innovación?
7. ¿Cuál será el papel que jugará la alta gerencia al momento de desarrollar esta innovación?
8. El patrón de la innovación

Desarrollo del tema

1. ¿Cómo derrotar a nuestros más poderosos competidores y sacarles ventaja?

Es posible dividir la innovación en dos categorías:

• Innovaciones sostenidas: productos que se van mejorando con el tiempo para satisfacer las demandas de los clientes de malta categoría dispuestos a pagar más por un mejor producto.
• Innovaciones disruptivas: productos que no son tan buenos como los que ya están disponibles, pero que ofrecen otros beneficios (simplicidad, conveniencia, más barato) y que llaman la atención de nuevos clientes.

Para determinar si una idea es o no potencialmente disruptiva, es preciso responder las siguientes cinco interrogantes:

• ¿Existe una gran cantidad de personas que no cuenten con el dinero, el equipo o las habilidades necesarios para satisfacer una necesidad en particular y que estén deseosas de adquirir un producto o servicio que la satisfaga?
• ¿Los clientes deben trasladarse a un lugar en particular para disfrutar del producto o servicio?
• ¿Hay clientes dispuestos a comprar un producto más barato que ofrezca menos?
• ¿Podemos crear un modelo de negocio que genere suficientes ingresos a partir de este producto más barato?
• ¿Será esta innovación disruptiva para todos los líderes del mercado o habrá alguno que la considere una innovación sostenida?

La nueva idea no puede ser considerada disruptiva si estas preguntas no pueden ser contestadas positivamente.

2. ¿Qué productos, de ser desarrollados, compraría el cliente?

Es de vital importancia que las innovaciones disruptivas se afiancen en el mercado antes de que sean desarrolladas rentablemente. Para esto, es necesario entrar en contacto con los intereses de los futuros clientes.

Este es un punto importante dado que tres cuartos de todo el dinero invertido en desarrollo resulta en fracasos comerciales. Pero, ¿por qué tanto derroche de dinero?

En parte, porque las compañías suelen segmentar sus mercados desde un punto de vista demográfico o tomando en cuenta los atributos del producto, en vez de tomar en cuenta lo que los clientes estarían dispuestos a pagar.

Normalmente, quien crea un negocio debe posicionar un producto disruptivo directamente entre quienes requieren satisfacer una necesidad en particular, que ha sido mediocremente satisfecha por los productos disponibles.

Pero, si segmentar el mercado tomando en cuenta las necesidades del cliente es tan efectivo, ¿por qué tantos mercados terminan convirtiéndose en una competencia en la que cada experto de mercadeo pretende añadir más características a su producto? A continuación, algunas razones posibles:

• Miedo a perder la diversificación lograda. La mayoría de los gerentes prefieren contar con un pequeño porcentaje de todo el mercado, que ser líderes de un segmento en particular del mismo.
• Los ejecutivos senior se sienten más atraídos por el tamaño de una oportunidad que por las posibilidades de obtener el éxito.
• Es posible que los canales establecidos de ventas y distribución limiten la flexibilidad del gerente.
• Es posible que la rentabilidad de la publicidad o las estrategias de marca sugieran que las necesidades del cliente deben ser segmentadas desde un punto de vista demográfico.

3. ¿Cuál debería ser nuestro cliente inicial al momento de establecer un negocio viable?

Los mejores clientes para una innovación disruptiva son:

• No consumidores: aquellos necesitados de una solución pero que no usan los productos disponibles porque son demasiado costosos o complicados.
• Usuarios de un producto favorecido por la tendencia general: que se rehúsan a pagar altos precios por un mejor producto.

La clave del éxito aquí está en desarrollar un modelo de negocios que produzca ganancias considerables a partir de los precios requeridos para hacerse con el mercado de baja categoría.

A pesar de lo obvio que pueda sonar esta aproximación, muchas compañías hacen lo contrario. Eligen desde el principio competir directamente contra los líderes del mercado, armados tan sólo de un mejor producto.

Creen que la sola superioridad del producto atraerá a los clientes. Pero, esto sólo ocurre cuando se han invertido grandes cantidades de dinero.

4. ¿Cuál será la mejor estructura organizacional para esta nueva empresa?

El éxito no es inevitable, aún cuando se cuente con la tecnología y el mercado ya listo. También se requiere de la estructura organizacional correcta (gente, recursos, valor y procesos), lo que supone encontrar la respuesta a varias preguntas.

La mayoría de las firmas son buenas en la comercialización de innovaciones sostenidas, pero ineficientes al momento de aplicar innovaciones disruptivas que sean rentables, porque:

• Los procesos laborales en la compañía son dirigidos hacia la demanda de productos actuales, no de productos y servicios novedosos.
• Los valores de la empresa son dirigidos hacia productos actuales, no hacia proyectos nuevos.
• La mayoría de los recursos de la organización serán comprometidos con tareas conocidas, no con las tareas menos definidas de la innovación de productos.
• La gente que sobresale en este tipo de ambientes no es la más capacitada para enfrentar nuevas iniciativas.

Para compensar este tipo de problemas potenciales, es preciso encontrar una estructura organizacional que sea aplicable a negocios potencialmente disruptivos.

En buena medida, el tipo correcto de estructura organizacional depende de qué tan bien encaje el nuevo producto en los valores y procesos existentes:

1. Si la relación con los valores y los procesos es pobre: se debe crear una organización completamente autónoma que comercialice por su parte el nuevo producto.
2. Si la relación con los valores es buena, pero pobre con los procesos: se debe crear un equipo gerencial que cree nuevos procesos.
3. Si la relación con los valores es pobre, pero buena con los procesos: el nuevo producto debe ser vendido por una unidad de negocios de bajo costo, que pueda aprovechar las economías de escala disponibles.
   4. Si la relación con los valores y los procesos es buena: la nueva empresa podrá ser desarrollada, coordinando los diversos límites funcionales existentes.

5. ¿Cómo podemos desarrollar la estrategia de negocios más efectiva para esta oportunidad?

Las mejores estrategias son una mezcla de estrategias premeditadas y de estrategias emergentes bien puntualizadas y mejoradas con el tiempo. Con el fin de impulsar el proceso de desarrollo de estrategias, los gerentes deberían:

• Prestarle mucha atención al costo inicial de la estructura del negocio a ser desarrollado.
• Insistir en que todos los planes de negocios deben ser convalidados con datos del mundo real.
• Estar preparados para intervenir personalmente.

6. ¿Cuál será la mejor fuente de inversión para esta innovación?

Independientemente de su fuente, el capital de inversión viene en dos tipos:

1. Capital paciente por crecer pero impaciente por obtener ganancias.
2. Capital impaciente por crecer pero paciente por obtener ganancias

Para lograr el éxito en una nueva empresa, busque el primer tipo de capital y rehúyale al segundo.

• Utilice el reconocimiento de patrones
• Comience temprano
• Empiece a pequeña escala
• Exija un éxito inmediato
• Evalúe si está en capacidad de adquirir un nuevo negocio a desarrollar.

7. ¿Cuál será el papel que jugará la alta gerencia al momento de desarrollar esta innovación?

Los altos gerentes deben hacer cuatro cosas para administrar bien la innovación:

1. Coordinar acciones entre todas las unidades de negocios.
2. Romper el yugo de prácticas de negocios establecidas.
3. Crear los nuevos procesos que sean requeridos.
4. Asegurarse de que los recursos adecuados estén siendo utilizados en las áreas adecuadas.

El crecimiento disruptivo siempre genera tensiones, y lidiar con estas es una importante tarea para el alto gerente. Esta es la razón por la que estos deben involucrarse personalmente. Para crearlo:

• Actúe antes de que sea forzado a hacerlo
• Asignarle el proyecto de crecimiento a un alto gerente
• Cree un equipo y procesos que se ocupen de nuevas ideas
• Entrene a los empleados para identificar ideas potencialmente disruptivas

8. El patrón de la innovación

Independientemente de cuál sea la tendencia industrial o comercial, la innovación de productos disruptivos sigue un patrón consistente. Con el fin de desarrollar sus propias soluciones al dilema del innovador, y propiciar el crecimiento:

• Busque un producto que sea disruptivo
• Compita con la falta de consumo
• Concéntrese siempre en los mercados baratos
• Olvídese de educar al cliente
• Segmente tomando en cuenta la utilidad del cliente
• Nunca asuma que la competencia no responderá
• Identifique las capacidades necesarias en el futuro
• Concéntrese en los recursos, procesos y valores
• Esté pendiente de los canales de distribución
• Consiga nuevos gerentes
• Tolere la ambigú
• Sea impaciente con las ganancias
• Sea paciente con respecto al crecimiento

Recurso didáctico de apoyo

• Cómo mejorar mi negocio en 3 pasos