Administración, Negocios y Legislación

Hacia un liderazgo efectivo

Contenidos temáticos

  1. La dinámica de la felicidad
  2. ¿De qué depende la verdadera felicidad?
  3. ¿Cómo sobreviven los líderes de la empresa?
  4. Creando “flujo” en las organizaciones
  5. Visión de los buenos líderes

Desarrollo del tema

1. La dinámica de la felicidad

Como han señalado ya los filósofos desde Aristóteles en adelante, aunque la gente desea cosas como el dinero o el poder (porque creen que esto es la felicidad), también buscan la felicidad sin más. Por extraño que pudiera parecer, la felicidad y los negocios están indisolublemente vinculados.

Visto desde este punto de vista, un “buen negocio” produce dinero y se dedica a tareas que contribuyen a aumentar la felicidad de la humanidad. Y, aunque casi todos los productos y servicios hacen más felices a al menos unas pocas personas, es útil distinguir entre negocios que producen bienes valiosos y negocios que producen bienes que parecen valiosos, pero que no ofrecen una satisfacción duradera.

Asimismo, los malos negocios son los que estimulan los deseos superfluos. Este tipo de deseos no contribuyen en nada con el bienestar de las personas; por el contrario, contribuyen a incrementar el interés por los símbolos de una buena vida y el materialismo.

Esta situación obliga a las personas a trabajar de más y, por consiguiente, a desechar la oportunidad de crecer como individuos o entablar relaciones duraderas.

Hacia un liderazgo efectivo

2. ¿De qué depende la verdadera felicidad?

La verdadera felicidad depende de la presencia simultánea de dos procesos:

  • Diferenciación: los individuos completamente diferenciados son únicos, responsables por su propia subsistencia y bienestar. Les gusta desarrollar su singularidad y disfrutarla.
  • Integración: los individuos completamente integrados reconocen su singularidad, pero saben además que están inmersos en redes de relaciones con otras personas, con la cultura y con el medio ambiente.

3. ¿Cómo sobreviven los líderes de la empresa?

Las personas que quieren sobrevivir como líderes de una empresa deben experimentar el “flujo” – disfrutar lo que hacen. Esta experiencia puede ser descrita en los siguientes pasos:

Objetivos claros

  • Retroalimentación inmediata.
  • Balance entre oportunidad y capacidad.
  • Concentración en los momentos de “éxtasis”.
  • Vivir tanto en el presente, que los problemas diarios pasan un segundo plano.
  • Sentimiento de estar en control.
  • Alteración de la percepción del tiempo: parece que volara.
  • Suspensión del ego.

A pesar de los beneficios a largo plazo tanto para personas como para organizaciones, el “flujo” no suele ocurrir en el trabajo. Aunque las personas están hechas para trabajar, la mayoría de los trabajos no están hechos para las personas.

Desde la Antigüedad, los empleadores han estado más interesados en cómo sacar el máximo de los empleados, en vez de tratar de crear trabajos que saquen lo mejor del empleado.

Así pues, quienes quieran crear un ambiente de trabajo que atraiga y retenga a trabajadores entusiastas e innovadores, deben encarar varios retos:

  • Crear condiciones objetivas más atractivas: pocos trabajos tienen objetivos precisos y mucho menos objetivos que resulten ser también los del trabajador. Sin objetivos a corto y largo plazo bien definidos, las personas no disfrutarán de lo que hacen. Por otra parte, los empleos casi nunca brindan una buena retroalimentación.
  • Eliminar cualquier obstáculo que impida a los empleados encontrarle sentido a su trabajo: por ejemplo, independientemente de lo interesante que pueda ser un empleo, la gente suele rechazarlo gracias a un prejuicio que ha aprendido desde la niñez según el cual el trabajo no tiene valor.

4. Creando “flujo” en las organizaciones

Una organización ideal es aquella en la que el potencial de los empleados consigue un medio de expresión. Cuando esto ocurre, ambos pueden crecer y contribuir con la felicidad general.

La mejor estrategia para crear semejante organización es establecer las condiciones que permitan a los empleados experimentar el “flujo”, pero también establecer políticas que permitan actuar con libertad a las personas, tener el control de sus acciones e influir sobre las decisiones de la organización.

Con el fin de fomentar la flexibilidad al momento de llevar a cabo los objetivos, es precioso que los gerentes les permitan a los empleados aprender incluso de los errores.

Ahora bien, dado que también es preciso que el empleado sepa si los objetivos se están cumpliendo, es importante hacer de la retroalimentación una rutina:

  • Retroalimentación directa de los demás: es una de las herramientas más poderosas para ayudar a que los trabajadores rindan más.
  • Retroalimentación a partir del propio trabajo: en forma de algún mecanismo de medida.
  • Retroalimentación a partir de la propia experiencia: de hecho, los verdaderos líderes dependen más de su intuición de lo que es un trabajo bien hecho que de criterios externos.

Aunque algunas personas dan lo mejor de sí sin importar dónde estén, continúa siendo responsabilidad del gerente proveer las oportunidades de que las destrezas de cada trabajador sean empleadas y refinadas.

Creando “flujo” en las organizaciones

5. Visión de los buenos líderes

La mayoría de los buenos líderes extienden su visión más allá de la de los accionistas y establecen objetivos más amplios como la excelencia o ayudar a los demás. Es más, este tipo de líderes suele poseer los siguientes rasgos:

  • Optimismo ilimitado: es la tendencia a pensar bien en los demás y ver positivamente el futuro.
  • Una fuerte creencia en la importancia de la integridad como fundamento de la confianza mutua.
  • Altos niveles de ambición y perseverancia.
  • Gran deseo de aprender y curiosidad.
  • Simpatía por los demás y respeto mutuo.

Hay dos formas de encontrar “nuestro lugar”, es decir, garantizar que los retos de nuestro trabajo se ajusten a nuestras destrezas:

  • Crear nuestra propia compañía: establecer nuestros propios objetivos y definir las tareas del modo que mejor se adapten a nuestras destrezas.
  • Buscar un trabajo que se ajuste a nuestras destrezas: que nos permita crecer, conseguir energías, fortalecer los valores.

Uno de los aspectos más importantes de la teoría del “flujo” es alinear la atención, el tiempo y los hábitos a la visión que uno tienen de sí mismo. Gerenciar nuestra atención supone balancear los extremos.

Las personas no pueden experimentar el “flujo” si sus intereses son tan estrechos que no pueden apreciar lo que ocurre a su alrededor.

Asimismo, el “flujo” se diluye cuando nos interesamos superficialmente en todo. La mejor manera de gerenciar el tiempo es determinar cuáles son nuestras prioridades.

Finalmente, ponerle constantemente atención a las mismas cosas genera hábitos que llevan a su vez a un crecimiento de la complejidad.

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