Administración, Negocios y Legislación

Estrategias para llegar a ser un buen líder

Contenidos temáticos

  1. Los retos en áreas clave
  2. El modelo STARS
  3. Cómo acelerar su transición a la posición de liderazgo
  4. Sea el mejor líder que pueda
  5. Qué es la presencia ejecutiva

Desarrollo del tema

1. Los retos en áreas clave

Si usted está leyendo esto, le extendemos una felicitación, pues quiere decir que está empezando un nuevo reto en una nueva posición de liderazgo. En ella y para acelerar su transición, deberá superar los siguientes retos:

  • Prepararse. Rompa con su empleo anterior. Deje atrás el pasado y céntrese en la nueva situación, los retos que plantea, las habilidades que requiere y las oportunidades que ofrece. Un trabajo no es igual a los anteriores, por lo que enfrente su nueva realidad con nuevos métodos.
  • Acelerar el aprendizaje. Debe intentar que su proceso de aprendizaje en su nueva posición sea lo más rápido posible. Para ello, conozca los “mercados, productos, tecnologías, sistemas y estructuras (…) cultura y política” de la nueva empresa.
  • Adaptar “la estrategia a la situación”. Analice y diagnostique los retos y oportunidades en su nuevo puesto y ajuste su plan de transición.
  • Negociar el éxito. Conozca a su nuevo jefe e identifique con él expectativas, retos y oportunidades. Averigüe lo que quiere su jefe y diseñe su plan de 90 días para ofrecerle exactamente eso.
  • Asegurar “algunas victorias tempranas”. Genere credibilidad con éxitos pequeños.
  • Conseguir la alineación. Analice la arquitectura de la organización. Determine si sus sistemas, estructuras y cultura son coherentes y se alinean unos con otros o si están en conflicto y crean fricciones. Trace un plan correctivo o de refuerzo.
  • Desarrollar su equipo. Ya sea que herede un equipo o tenga que formar uno nuevo, lo crucial es identificar y reunir a la gente adecuada dentro de una estructura que funcione para usted, así que no tema reestructurar.
  • Crear alianzas. Construya una red de influencias. Identifique a posibles partidarios y oponentes y establezca una buena relación con ellos. Estas personas clave lo serán también para su éxito.
  • Mantener su equilibrio. Ante la novedad, la posible confusión y la incertidumbre en la transición, haga un esfuerzo extra por mantener su equilibrio y conservar “la habilidad para tomar buenas decisiones”. Buscar mentores y crear “una red de apoyo y asesoramiento” le ayudarán a conservar ese equilibrio.
  • Acelerar la “transición de todos”. Acelere la transición de todos. Cuando su puesto cambia, también lo hacen los puestos y las relaciones de quienes le rodean. Hágales la vida más fácil. Comparta experiencias.
Estrategias para llegar a ser un buen líder

2. El modelo STARS

Su nueva posición de liderazgo probablemente encaja en una de las cinco categorías de situaciones empresariales más comunes a las que se enfrentan los nuevos líderes. Dichas situaciones se engloban bajo el acrónimo en inglés STARS, y comparten el mismo objetivo: “conseguir una empresa próspera y creciente”.

Las cinco categorías del modelo STARS y sus características son las siguientes:

  • Start-up o proyecto emergente. Esté usted liderando una empresa, división, departamento o línea de productos nueva, un inicio ofrece grandes oportunidades. Dado que está empezando desde cero, deberá dar forma al “personal, financiación y tecnología” adecuados, así como los sistemas y estructuras en esos primeros 90 días. Sin preconcepciones establecidas, aproveche esto a su favor mediante el empuje del entusiasmo en el personal derivado de las posibilidades en puerta.
  • Transformación. Al igual que en el caso de un start-up, una situación de “transformacion” requiere de tomar decisiones rápidas con una cantidad limitada de información, pues exige “salvar una empresa o iniciativa” en problemas serios y convertirla en un núcleo de operaciones ágil y efectivo. Pero como en toda situación de emergencia, los retos pueden ser grandes, como enfrentarse a empleados desmotivados; tomar decisiones duras y dolorosas, como posibles recortes o cambios en el personal, y tomarlas en poco tiempo. Estas decisiones requieren un líder fuerte.
  • Crecimiento acelerado. Cuando la empresa, “proyecto, producto o relación ha empezado a escalar y requiere de expansión, se encuentra entonces en una situación de “crecimiento acelerado”. Por lo tanto, la implementación de la misma a su infraestructura es innegable. Lo clave es no perder de vista que dicha expansión vaya en línea con la cultura que le ha dado su lugar a la empresa, al mismo tiempo que se cuida la dimensión y el ritmo del crecimiento: ni mucho, ni muy rápido.
  • Reestructuración. Podría llegar a un caso de éxito que esté pasando por un momento problemático y que lo que necesite sea una renovadora inyección de vigor. Sea sensible a la cultura y la política de la organización, a los sentimientos de la gente sobre los defectos percibidos y a su posible incomodidad con el cambio, pero resalte las fortalezas del equipo y la empresa o iniciativa. Cree un equipo que se empeñe en hacer que el cambio funcione, no en preservar el pasado.
  • Éxito sostenido. Convertirse en líder en un contexto de éxito sostenido es una buena posición, pero no es fácil pues debe mantener ese mismo nivel de éxito y llévelo al siguiente nivel sin alienar a nadie. Dado que la empresa tiene éxito, la gente y los sistemas existentes son los adecuados y las bases del éxito futuro ya están establecidas. Se le presentará el reto de seguir en la estela de su predecesor con quien siempre será comparado, por lo menos hasta que consolide su propio éxito.

3. Cómo acelerar su transición a la posición de liderazgo

Las organizaciones pasan por distintas categorías del modelo STARS: una start-up gestionada efectivamente se puede convertir en un éxito sostenido. No obstante, un inicio mediocre o una mala reestructuración puede requerir una transformación. Las situaciones pueden ser una combinación de categorías, por ejemplo, una reestructuración como parte del start-up de una nueva línea de productos o una nueva división. Comprender estas situaciones, sus diferencias y ajustar su estrategia en consecuencia puede acelerar su transición de 90 días.

Siga los siguientes consejos:

  • Diagnostique correctamente la categoría en que se encuentra su empresa, proyecto o iniciativa. ¿Está experimentando una combinación de categorías?
  • Estudie las características, los retos y las oportunidades que conlleva la situación; esboce un calendario y plan de aprendizaje.
  • Reflexione sobres sus éxitos del pasado. ¿Cuáles propiciaron este ascenso? Pregúntese: Si sigo haciendo lo que antes, ¿funcionará? ¿Necesito cambiar para tener éxito en este puesto? Encamine el cambio.
  • Desarrolle su mejor estrategia: a la ofensiva o a la defensiva, si debe tomar decisiones rápidas o pasar desapercibido hasta conocer más a fondo la cultura de la organización.
  • Piense en sus tendencias naturales y sus niveles de confort, sus fortalezas y debilidades. Si su tendencia es observar y estudiar la situación, ello podría ser perjudicial en una situación de start-up, donde es necesario correr riesgos y actuar con rapidez. A la inversa, esta tendencia le ayudaría en una situación de éxito sostenido.
  • Busque a los protagonistas principales que le puedan ayudar y procure tenerlos a su favor.
  • Aprenda todo lo que pueda sobre la organización, incluida su cultura.
  • Identifique posibles problemas; centre su atención en los que crean conflicto. Prepárese a solucionarlos como su primera prioridad.
  • Planee y lleve a la práctica cambios en oleadas organizadas. Distinga entre ellos, de manera que sea posible evaluar el mérito de cada iniciativa. Procure no mantener a la empresa en un permanente estado de movimiento.
  • Establezca metas a largo plazo para su titularidad en el puesto, pero permita que sus metas a corto plazo y sus primeras victorias marquen la pauta a seguir.
  • Utilice grupos o proyectos piloto para probar nuevas ideas y estrategias antes de introducir un cambio radical.
  • Pregunte por los problemas. No pierda la oportunidad de aprender de los demás sobre un tema porque la conversación sea incómoda.
  • Dialogue sobre expectativas y prioridades con su nuevo jefe; identifique recursos y negocie las expectativas sobre su aprendizaje, actividad y rendimiento en 30 a 90 días.
  • No intente cambiar a su jefe. Adáptese.
  • En las primeras dos semanas, cree un plan de 90 días para su transición, y céntrese durante los primeros 30 días en aprender y establecer su credibilidad. Consiga que su jefe se ponga de su lado.
  • Evalúe el equipo que ha heredado, identifique los eslabones débiles o la gente que esté en posiciones equivocadas.
  • Diseñe un plan para afrontar los problemas de personal en un plazo de seis meses.
  • Asegúrese de que su plan posibilite que su grupo continúe rindiendo bien durante los cambios.
  • Reconozca a quienes rinden más para que no abandonen el barco en vista de del cambio.
  • Evalúe a cada miembro del equipo de acuerdo con su rendimiento, juicio, energía, orientación estratégica, relaciones y confianza.
  • Tenga en cuenta rendimientos, anteriores evaluaciones profesionales, destrezas, respuestas a preguntas complejas y las señales verbales y no verbales.
Cómo acelerar su transición a la posición de liderazgo

Considere también estas tácticas:

  • Trabaje con su equipo para establecer metas individuales y colectivas, medidores de rendimiento e incentivos.
  • Reevalúe las funciones, las responsabilidades, la dinámica de equipo, los procesos, los procedimientos y su estilo de liderazgo. Desarrolle un plan para llevar a la práctica cualquier cambio que sea necesario.
  • Establezca alianzas con su jefe, sus subordinados directos, sus colegas y otros que pudieran ayudarle u obstaculizarle. Establezca las relaciones antes de que sean necesarias. Manténgase en contacto regular.
  • Averigüe quién le apoyará o se opondrá a usted y a quién puede persuadir para convertirse en uno de sus partidarios.
  • Desarrolle una estrategia persuasiva para atraer a su favor los votos indecisos. Puede usted ofrecer incentivos, eliminar la opción de mantener el statu quo, argumentar racionalmente sus motivos, apelar a sus valores o empezar con cambios pequeños y construir sobre ellos.
  • Manténgase equilibrado y con los pies en la tierra durante los primeros 90 días. Las transiciones son duras y están llenas de tensión. Minimice los efectos negativos al centrar su atención en objetivos cruciales. Establezca límites con respecto a su tiempo y sus compromisos.
  • Conecte con la gente, desarrolle una red de apoyo, manténgase con la mente abierta y afronte los problemas difíciles sin dejarlos para más tarde.
  • Establecer un programa de transición detallado lo ayuda a mantenerse organizado y riguroso. Incluya el tiempo de planificación, posponga los compromisos hasta que conozca su impacto sobre su productividad, deje tiempo para los proyectos difíciles, mantenga una distancia emocional cuando se sienta desbordado y establezca claramente y respecte sus horas de trabajo.
  • Lo que funcionó en el pasado puede no funcionar ahora. Su función ha cambiado; adapte sus destrezas.
  • Busque las victorias iniciales que importan a su jefe, quien es crucial para su éxito.
  • Ayude a otros a poner en práctica las estrategias que aceleraron su proceso de transición.
  • Para desarrollar futuros líderes con éxito dentro de su organización, deles la oportunidad de trabajar en una variedad de culturas. Expóngalos a una creciente responsabilidad y apoye su formación, ya que distintos puestos de liderazgo requieren distintas habilidades.

4. Sea el mejor líder que pueda

La ciencia para lograr una presencia ejecutiva extraordinaria observemos un escenario más grande. Cuando un ejecutivo avanza en su carrera, el escenario que debe llenar se hace más grande, al igual que los retos. El reto de un nuevo cargo o una promoción –un punto de inflexión– requiere de presencia ejecutiva, esa habilidad para influir, comprometer, alinear, movilizar e inspirar a la gente para que actúe.

Algunas personas de negocios actúan como si la presencia ejecutiva fuera un valor agregado favorable, la cereza en el pastel; pero esa visión ignora el verdadero poder en el mundo real que la presencia ejecutiva transmite.

Los empleados trabajan más arduamente para jefes que están a la altura de las percepciones que se tiene de lo que un ejecutivo debe ser: alguien cuyas acciones motivan a otros. En un nivel meramente personal, en la mayoría de las empresas usted debe demostrar su presencia ejecutiva para obtener un aumento de sueldo o un cargo más importante.

Mientras que los conocimientos acerca de la industria y la administración son requisitos básicos para formar parte de las filas de ejecutivos, escalar es imposible si se carece de presencia, una más de una serie de habilidades identificables y fundamentales para ejecutar altos cargos.

El misterioso Factor X

Durante décadas, la presencia ejecutiva ha sido el Factor X del liderazgo, pero la mayoría de las personas de negocios simplemente son incapaces de definirlo. Para esbozar el perfil de la presencia ejecutiva, un grupo de expertos –incluidos psicólogos de la gestión– realizaron investigaciones exhaustivas durante varios años y encontraron que los atributos de la presencia ejecutiva se derivan de las habilidades blandas, aquellas cualidades socioemocionales que son tan vitales para el éxito corporativo como la experiencia técnica y la perspicacia en los negocios.

5. Qué es la presencia ejecutiva

Tres dimensiones principales convergen para dar forma a la presencia ejecutiva. Cada una cuenta con cinco facetas que suman las 15 cualidades que usted debe cultivar para desarrollar la presencia ejecutiva:

El carácter, la primera dimensión de la presencia ejecutiva

Tener buen carácter es parte de la identidad central de un líder de calidad. El carácter genera confianza y buena voluntad. Cuando las personas evalúan a alguien para formarse una primera impresión, le prestan más atención a cuestiones de carácter que de personalidad.

Son más propensas a crear lazos con individuos cuyos rasgos de carácter admiran. Las cinco facetas principales del carácter son:

  • Autenticidad. Estos líderes son genuinos, abiertos y fieles a sí mismos. Son directos y francos. No temen revelar quiénes son y decir qué es importante para ellos. En palabras llanas, son lo que son y debido a ello las personas instintivamente confían en ellos.
  • Integridad. Los líderes con integridad tienen una moral y valores sólidos y viven de acuerdo a ellos de manera constante. Cumplen sus promesas y luchan por alcanzar sus propios estándares elevados.
  • Preocupación. A los líderes les importan las personas que guían. Ofrecen oportunidades a sus empleados para que se desarrollen en lo profesional y los animan a crecer. Se empeñan en crear una cultura corporativa positiva que apoye los esfuerzos de sus empleados.
  • Reserva. Los líderes reservados son tranquilos. Se mantienen ecuánimes sin importar qué suceda a su alrededor. Ser emocional o actuar por impulso no es parte de su conformación psicológica. Son razonables y tratan a los demás con consideración.
  • Humildad. Los líderes humildes están en contacto con sus propias debilidades y fortalezas. Reconocen el valor inherente a todo ser humano. Son respetuosos y abiertos ante los demás, en particular con sus subordinados.

La segunda dimensión de la presencia ejecutiva: la sustancia

La sustancia es la cualidad motivacional particular de un líder, es la fuerza que surge durante los esfuerzos mutuos para llegar a objetivos compartidos. La sustancia establece credibilidad. Los líderes con sustancia exhiben una madurez admirable. La manera en que estos líderes actúan y como se desenvuelven da tranquilidad e inspira a quienes les rodean. Sus empleados creen en ellos y se comprometen con su liderazgo. La sustancia es inteligencia cristalizada, es decir, la habilidad para analizar temas complejos y llegar al núcleo de la materia.

La gente no nace con sustancia, sino que debe desarrollarla. Las cinco facetas principales de la sustancia son:

  • Sabiduría práctica. Los líderes con sustancia ejercitan un juicio superior. Le añaden valor a su compañía al desarrollar propuestas perspicaces, cuando trazan la futura dirección de su equipo. Su sabiduría les lleva a tomar decisiones inteligentes. Delinean la esencia de los temas importantes y complejos.
  • Confianza. Estos líderes confían en sí mismos para tomar decisiones difíciles, aun cuando los riesgos son altos. Los líderes con confianza no le temen a actuar de manera audaz y demostrar que creen en sus decisiones.
  • Serenidad. Las personas que se mantienen ecuánimes durante tiempos difíciles inspiran confianza en quienes los rodean. Debido a que son capaces de permanecer en calma y con autocontrol durante circunstancias difíciles, pueden tomar decisiones objetivas con base en los hechos y la evidencia, no en emociones negativas como el temor o la preocupación.
  • Resonancia. La habilidad de conectar emocionalmente con las personas a su alrededor es lo que distingue a estos líderes. Escuchan y aprecian a sus empleados y colegas, quienes a cambio valoran su conexión mutua.
  • Visión. Los líderes visionarios detectan tendencias y las interpretan para planear el futuro. Comparten sus ideas de vanguardia y trazan estrategias con sus colegas para hacer de los conceptos realidades que hagan avanzar a sus empresas.

La tercera dimensión de la presencia ejecutiva: el estilo

El estilo es la cualidad especial de liderazgo que energiza a las personas para que hagan lo que se tiene que hacer. El estilo permite la ejecución exitosa. Los líderes con estilo parecen mágicos.

El estilo es un atributo persuasivo de comunicación basado en destrezas que motiva a otros a tomar acción significativa hacia el logro de los objetivos comunes. El estilo puede detonar la acción pues ayuda a los líderes a involucrar a los demás.

La tercera dimensión de la presencia ejecutiva: el estilo

Las cinco facetas del estilo le permiten a los líderes coordinar, alinear y comprometer a sus empleados:

  • Apariencia. La apariencia de los líderes con estilo forma parte de su proyección intencional de energía y propósito. Se visten con un aire de modesta sofisticación y se comportan con dignidad. Son hábiles y garbosos en situaciones sociales. Entienden el decoro y los códigos de comportamiento.
  • Intencionalidad. Los líderes con estilo mantienen su centro y aplican su voluntad a su trabajo y su vida. Se aseguran de que sus actividades estén en sintonía con sus objetivos. Los líderes con intención conducen reuniones efectivas y productivas. Los líderes que operan con intencionalidad siempre están dispuestos a ajustar sus planes para adaptarse a circunstancias que cambian.
  • Inclusión. Estos líderes buscan y escuchan los puntos de vista de los demás. Agradecen las ideas y las argumentaciones de sus empleados. Fomentan que los miembros de su equipo asuman la responsabilidad de iniciativas importantes. Los líderes incluyentes buscan a los empleados y otros individuos que tengan los conocimientos o la experiencia necesaria para abordar cada asunto. Escuchan y sintetizan las opiniones de muchas personas para desarrollar las mejores soluciones.
  • Interactividad. Los líderes con estilo promueven el diálogo activo, abierto y sin limitaciones con y entre sus colegas. Fomentan el intercambio de información y saben cómo combinar la acción comunicativa con la acción estratégica.
  • Seguridad. Los líderes asertivos hablan sin temor y comparten sus opiniones e ideas. No operan con sigilo pues desean que los demás conozcan sus posturas. Comprenden el valor del conflicto constructivo cuando este se vuelve necesario como parte de un diálogo interpersonal. Aunque los líderes asertivos pueden parecer inflexibles, en realidad están abiertos a las opiniones de los demás. Un líder inseguro confunde a los empleados en cuanto a roles, metas y procedimientos.

La constelación de la presencia ejecutiva

Para determinar la identidad de su presencia ejecutiva –sus actuales ventajas y desventajas, fortalezas y debilidades ejecutivas–evalúe el grado en el que manifiesta cada uno de estos rasgos. Un coach o mentor puede ayudarle a realizar esta autoevaluación. Considere el impacto positivo de las 15 facetas combinadas, es decir, la constelación de personalidades ejecutivas que, en conjunto, definen la presencia ejecutiva. Pida a sus colegas que lo evalúen según la lista de atributos ejecutivos. Entérese si las percepciones que tienen las personas con las que trabaja y lidera hacen juego con sus observaciones, planes y acciones. Utilice la retroalimentación para mejorar su propio estilo de gestión y así ganarse su confianza, armar filas, liderar el cambio, inspirar el buen desempeño e impulsar la excelencia ejecutiva.

El crecimiento y la autosuperación

Trabaje con un coach en quien confíe, alguien que le ofrezca consejos útiles y sabios. Escoja a uno que exhiba su presencia ejecutiva. Para empezar, usted y su coach deben enfocarse en mejorar dos facetas de la presencia ejecutiva; por ejemplo, reserva y resonancia. Cuando las domine, pueden priorizar otras, pero siempre enfocándose en dos a la vez. Escuchar al grupo con respeto y atención nunca es fácil, pero puede hacer buen uso de la retroalimentación constructiva.

Tiempos difíciles

Evalúe el liderazgo visionario de forma holística a través de la lente de la presencia ejecutiva; no bajo conceptos vagos de personalidad, sino bajo el carácter, la sustancia y el estilo. Las empresas pueden confiar en estas métricas para planear e implementar programas de desarrollo de liderazgo para ejecutivos dispuestos a modificar su forma de pensar y su comportamiento tras la evaluación de sus estrategias de liderazgo. La disposición al cambio es crucial para su crecimiento personal y profesional, así como para su desarrollo en su papel como líder.

El desarrollo de líderes

Si su empresa establece un plan de acción para el desarrollo de liderazgo, este debe alinearse con sus planes y objetivos estratégicos de negocio. Una forma para medir el desempeño corporativo es el éxito de la organización para entrenar a sus líderes para el futuro. Para ser mejor líderes, los ejecutivos deben tener un marco mental de aprendizaje, así como estar dispuestos a trabajar en su autosuperación y crecimiento. Como líder en desarrollo, plantéese las siguientes preguntas vitales:

  • ¿Cuál es la mejor manera para conocer la opinión que mi empresa tiene sobre mis cualidades de liderazgo?
  • ¿Qué información puedo reunir que me ayude a mejorar mi presencia ejecutiva?
  • ¿Me estoy enfocando demasiado en solo algunas fortalezas y ello pudiera estar obstaculizando mi desempeño general?
  • ¿Qué puedo aprender de mis experiencias?
  • ¿Qué gano si encuentro el tiempo para reflexionar sobre mi progreso? ¿De qué me pierdo si estoy “muy ocupado”?
  • ¿Cómo me enfrentaría a un cambio fundamental que pudiera cambiar mi carrera?
  • ¿A quién debo recurrir en busca de guía, coaching, tutoría o apadrinamiento?
  • ¿Cómo puedo aspirar a más y ser todo lo que puedo ser?

Recurso didáctico de apoyo