Administración, Negocios y Legislación

Técnicas de negociación

Contenidos temáticos

  1. Introducción
  2. ¿Qué es la negociación?
  3. Personalidad y estilo del negociador
  4. Los estilos del negociador
  5. Análisis de recursos tangibles e intangibles
  6. Técnicas especificáis de negociación
  7. Etapas y técnicas de la negociación
  8. Sustitución de temas
  9. Características del negociador exitoso

Desarrollo del tema

1. Introducción

Todo el mundo negocia, se negocia para resolver diferencias y asignar recursos. De hecho, usted negocia más frecuentemente de lo que cree. Es posible que nunca participe en una sesión formal de negociación, pero cada vez que trata de llegar a un acuerdo sobre el presupuesto, o sobre quién será asignado a cierto proyecto, o sobre cómo se definirá su trabajo, usted probablemente tendrá que negociar.

Su habilidad para negociar puede influir mucho en su carrera. Si mejora esa habilidad, probablemente usted logre controlar más recursos, su jefe se forme una mejor opinión de usted, y gane más dinero. De hecho algunas de las personas más poderosas y mejor pagadas del mundo son fundamentalmente negociadores.

Lo más importante a destacar es que pocas negocian bien: Varios factores contribuyen a que saber negociar sea una habilidad escasa. Quizá el más importante de estos factores es que las exigencias son muy contradictorias: hay que ser rudo pero sensible, analítico pero flexible. Hay que saber cuándo avanzar y cuándo retroceder.

Otro factor es que no existe un estilo de negociación ideal, ni la persona que pueda negociar con éxito en todas las situaciones. Por ejemplo, un enfoque cooperativo será muy bueno con muchas personas, pero otras lo percibirán como una señal de debilidad. Un enfoque altamente competitivo, del estilo “ganemos todo lo que se pueda” puede permitirle a uno obtener una ganga en la compra de un automóvil usado, pero puede producirles resentimiento a sus compañeros o a su jefe.

2. ¿Qué es la negociación?

Su mundo real es una inmensa mesa de negociaciones y, le guste o no, usted es un participante. La negociación es un campo de conocimiento y de acción cuyo objetivo es ganarse el favor de una gente de la que usted quiere cosas. Queremos prestigio, libertad, dinero, justicia, status, amor, seguridad y reconocimiento. Algunos sabemos mejor que otros cómo conseguir lo que queremos.

¿Qué es la negociación?

Es la utilización de la información y el poder para afectar comportamientos de un remolino de tensiones. En toda negociación que se haga en el mundo (desde diplomática geopolítica a la adquisición de una casa), siempre hay tres elementos presentes:

  1. Información. El otro bando parece saber más sobre usted y sus necesidades de lo que sabe usted sobre ellos y sus necesidades.
  2. Tiempo. El otro bando no parece conocer el tipo de presiones estructurales, las limitaciones de tiempo y los plazos restrictivos a los que usted está sometido.
  3. Poder. El otro bando siempre parece tener más poder y autoridad de la que usted piensa tener.

El poder es una entidad fascinante. Se trata de la capacidad o habilidad para conseguir que las cosas se hagan para ejercer control sobre la gente, los acontecimientos, las situaciones y sobre uno mismo. Sin embargo, todo poder está basado en la percepción. Su capacidad negociadora determina el que usted pueda o no influenciar su medio ambiente.

¿Quiénes son los negociadores?

Muchas personas consideran la negociación como una especie de arte místico, un don con el cual se nace por que nunca se puede tener. No estamos de acuerdo. Es más un arte que una ciencia, pero hasta artes tales como la música y la pintura tienen reglas, y es posible mejorar la habilidad aprendiendo a aplicar éstas. Exactamente el mismo principio se puede aplicar a las negociaciones: Algunas personas tienen una habilidad innata para la negociación, pero todos podemos ser más eficientes si comprendemos y aplicamos las reglas.

Las personas que fungen como negociadores requieren en un momento dado llegar a un acuerdo con otra persona u otras personas, con elementos tanto cooperativos como competitivos. Para un negociador es importante detectar las condiciones que exigen negociar: debe haber un conflicto de intereses; debe existir ambigüedad sobre la solución correcta y debe haber oportunidad para hacer concesiones en la búsqueda de un acuerdo satisfactorio para ambas partes.

¿Por qué negociar?

Un conflicto implica que dos personas actúan en la misma situación. Esto no puede aplicarse a todas las actividades, pero sí a sus actividades conflictivas.

Las dos partes en conflicto pueden estar en la misma situación, pero en realidad la situación no es la misma para cada uno de ellos. Pensemos en una situación correcta, un coche atropella a un niño. No es la misma situación para la madre del niño que para el conductor, para un testigo o una mujer policía.

El conflicto surge porque las personas deben actuar en la misma situación, pero la ven de formas diferentes. “Todos tienen siempre razón, pero nadie tiene razón siempre”: Esto significa que, según su propia perspectiva, una persona puede tener razón, pero según una perspectiva más amplia no es siempre así y, según una perspectiva absoluta, nunca sucede así.

Hay muchas razones por las cuales las personas ven las cosas desde diferentes prismas. Es importante subrayar que la comprensión de estas diferencias es una parte esencial de la resolución de conflictos y de la negociación.

3. Personalidad y estilo del negociador

Un negociador profesional combina una actitud competitiva fuerte, la habilidad de lograr acuerdos, el dominio intelectual de problemas complejos y la sensibilidad hacia otros.

Nuestras inhibiciones también crean problemas. Podemos sentirnos tan incómodos ante el conflicto, que reaccionamos ante nuestra inconformidad en lugar de reaccionar ante las exigencias objetivas de la situación. Estas reacciones tienden a dos extremos: la lucha y la huida,

Nuestra cultura no solamente inhibe las negociaciones sino que las reprocha. Frecuentemente, el hecho de negociar se percibe como poco elegante, insincero o deshonesto.

Los últimos estudios sobre la conducta de las personas en la negociación llegan a la inquietante conclusión de que la mayoría de éstas tienden a comportarse frente al conflicto de modo irracional.

Saber negociar significa llegar al mejor acuerdo, no a cualquier acuerdo. Sin embargo, la mayoría de nosotros frente al problema asumimos lo que Max Bazerman y Margaret Neale han definido como “profundas tendencias distorsionadas que les impiden ver las oportunidades y obtener todo lo que podrían”. (*) Esas tendencias llevan a actitudes como las siguientes:

  • Intensificar precipitadamente los compromisos iniciales.
  • Suponer que lo que uno gane debe obtenerlo a expensas de la otra parte.
  • Basar los juicios en información inadecuada.
  • Sentirse afectado por el modo en que se presenta la información.
  • Confiar demasiado en la información de fácil acceso, ignorando datos más pertinentes.
  • No considerar lo que se puede aprender centrándose en la perspectiva de visión de la otra parte.
  • Confiar excesivamente en que se obtendrán resultados favorables.

La persona frente al encuentro (la circunstancia)

Un extraordinario interés se ha centrado en torno al proceso de negociador no sólo por la redimensión del conflicto en todos los ámbitos; sino frente a los cambios sociales y económicos que hacen que negociar sea no sólo más importante, sino también más difícil de dominar.

Entre los cambios que han afectado el entorno empresarial y que prevalecerá de manera inevitable en un futuro previsible están:

  • La movilidad de la fuerza de trabajo.
  • La reestructuración de las corporaciones (fusiones, compras, reorganización).
  • La fuerza de trabajo diversificado.
  • La economía de servicio.
  • La renegociación, y
  • El mercado Global.

Frente a unas circunstancias con alto índice de incertidumbre, el negociador debe establecer una estrategia que permita el control de los factores que inciden en el encuentro. De éstos, aquél que puede ser susceptible de control directo es el modo en que se toman decisiones. En cambio, lejos de su entorno están las cuestiones a discutir y el ambiente de la negociación. La base para mejorar su capacidad negociadora estará en su capacidad para adoptar decisiones más eficaces

4. Los estilos del negociador

Más que los estilos inamovibles, el nuevo enfoque pretende determinar las conductas a partir del comportamiento observable de la contraparte. Al reconocimiento de un estilo (modelo de comportamiento) la respuesta directa de una estrategia definida.

Preparación de la negociación

Conocimiento del problema

La base de toda negociación esta en la comprensión del problema que la origina, para conseguir una clara percepción de éste es necesario seguir los pasos siguientes:

A. Definir el problema

En la etapa de definición de un problema puede ser útil la mentalidad descrita como pensamiento en términos de sistemas, he aquí la diferencia, entre pensamiento lineal y pensamiento en términos de sistemas:

Pensamiento linealPensamiento en términos de sistemas
1. Existe un problema1. Existe un problema
2. Se debe a una sola causa2. Está conectado a una situación
3. Requiere una solución individual3. Requiere solución
4. la solución puede evaluarse enteramente a partir de su efecto4. la solución tendrá otros efectos además del que se desea ejercer
5. La solución se mantendrá5. Conviene prever estos efectos
6. La solución puede evaluarse identificando los efectos deseados y no deseados
7. La solución no se mantendrá puesto que la situación cambiará

El pensamiento en términos de sistemas acrecienta la probabilidad de que las imágenes mentales que definen un problema, sean una producción más fiel de la realidad.

B. Recabar información

Lo primero que se puede decir en torno a la obtención de toda la información es que nunca se conseguirá toda. Aprender a tolerar la ambigüedad, la información incompleta y la incertidumbre es indispensable para tener buenas decisiones.

Algo que puede ayudar es el buscar selectivamente los hechos principales, éstos inciden en las cuestiones centrales del problema. Después, la búsqueda de más hechos que puedan apuntar hasta el centro del problema. No hay más elementos, pero se debe tomar en cuenta que debe intentarse estar en una situación intermedia frente a los hechos para no llegar a decisiones por simple impulso o permanecer en un estado de parálisis por un análisis exhaustivo.

C. Formular alternativas

Es conveniente plantear opciones alternativas para que fortalezcan la capacidad negociadora.

Para conseguirlo:

  • Estime lo que hará si no llega a un acuerdo.
  • Estime lo que hará su oponente si no llega a un acuerdo con usted.
  • Estime cuales son las verdaderas cuestiones que están en la negociación.
  • Evalúe la importancia que tiene para su oponente cada una de las cuestiones en discusión.
  • Estime cual es la zona de regateo.
  • Estime donde hay probabilidad de hacer trueques.

D. Ponderar

Establecer una clara jerarquización en las cuestiones que están en juego en la negociación permite identificar las zonas libres para decisión y el intercambio.

5. Análisis de recursos tangibles e intangibles

Evaluación mensurada de los elementos que puedo ofrecer en el mercado de la negociación.

Necesidades y planeación de objetivos

La pregunta base: ¿qué pretendo cuando voy a negociar?. A partir del establecimiento de la Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN), y de los límites máximo y mínimo (Ver estrategia mínimax) puede concebir objetivos tangibles (observables, medibles, evaluables).

El proceso de la negociación.

Sus etapas son:

  • Preparación
  • Definición del problema.
  • Reunión de información pertinente.
  • Formulación de alternativas.
  • Ponderación de objetivos.
  • Desarrollo Planteamiento
  • Escucha y observación.
  • Negociación (técnica y Estratégica).
  • Cierre.
  • Informe Conclusión (evaluación).

6. Técnicas especificáis de negociación

  1. Tómalo o déjalo. Se parte del supuesto de que lo que uno gane debe obtenerlo a expensas de la otra parte con lo cual se pierden las oportunidades de negociación que pueden beneficiar a ambos. La concepción de un mítico “pastel entero” soporta esta actitud de fuerza.
  2. Regateo. Representa el primer escalón hacia una negociación distributiva: si bien una persona gana a expensas de la otra, se percibe cierta flexibilidad en las posiciones iniciales.
  3. Negociación. Con frecuencia, los ciudadanos comunes no logran diferenciar negociaciones y debates. En éstos, los puntos de vista son diametralmente opuestos y los adversarios buscan derrotarse entre sí (la rendición incondicional es la mejor de todas las soluciones posibles). En las negociaciones, los puntos de vista pueden ser diametralmente opuestos, cuando menos al inicio, pero los adversarios buscan acuerdos.

En un debate en el que en algunos años pasaba por negociaciones, existen posiciones fijas: La parte A y la Parte B buscan ambas demostrar que están en lo “correcto”. Los negociadores profesionales o posicionales plantean ciertas exigencias (“sus posiciones”) y miden su éxito en términos de las exigencias a las que sus oponentes acceden. En la negociación profesional, o yo gano o usted; o una mayoría de sus “posiciones” prevalecen o prevalece una mayoría de las mías. Lo más próximo que se pueda llegar a un compromiso es una situación en la que cada una de las partes gana cierto número de puntos y se divide la diferencia entre los puntos que siguen en disputa.

Al mismo tiempo, los practicantes de la negociación de intereses investigan los deseos reales en contraposición a los planteados por sus oponentes. Se preguntan “¿Ahora que sabemos qué es lo que estas personas dicen desear, qué es lo que en realidad desean? ¿Qué es lo que los hará felices?” Entonces los negociadores de intereses buscan formas de satisfacer a sus oponentes a través de, entre otros métodos, ofrecer cosas deseables que ellos mismos controlan, a cambio de otras que controlan sus oponentes.

Por ejemplo, un empleado puede solicitar un aumento y el patrón puede considerar que no lo merece o que no se le puede otorgar sin crear precedentes indeseables. Como negociador posicional, el empresario expresaría sus razones para no otorgar el aumento y después acordaría un aumento pequeño o se negaría en forma directa a otorgar cualquier aumento. El empleado, a su vez, renunciando o en forma renunciando o en forma de tener un desempeño inferior en el futuro.

Sin importar que resulte, es probable que ambas partes se sientan agraviadas; el patrón debido a que paga más de lo que considera debe pagar y el empleado debido a que considera que le paga menos.

Por supuesto los negociadores posicionales experimentados podrían anticipar un resultado de este tipo y podrían intentar revertir la situación a su favor, exagerando sus posiciones. Así, el empleado que desea un aumento del 10% podría exigir un 20% pensando que después de que platique con su jefe y se haya dividido la diferencia terminará con la cantidad que deseaba desde el principio.

Sin importar cuál sea la resolución en un momento dado se sugeriría que es probable que los dos involucrados en este ejemplo de negociación posicional, y en la mayoría de los otros, se sentirán agraviados. Cada uno consideró sus propias necesidades y no las necesidades del otro; una parte atacó y la otra se defendió y ninguna buscó el bienestar del otro. Ninguno obtuvo lo que deseaba.

Observemos ahora la forma en que el jefe podría manejar la situación si estuviera interesado en ser un negociador de intereses. En primer lugar, intentaría determinar por qué el empleado pidió el aumento. ¿Era, en esencia, cuestión de una necesidad de mayor dinero para mantener el costo de la inflación? ¿Existía alguna razón especial que necesitara ese dinero (por ejemplo, la colegiatura de un hijo que ingresará a la universidad? ¿Se solicitó el aumento más que nada como símbolo de una forma para emparejarse con otros empleados que considera se les recompensa con mayor generosidad y que trabajan menos? ¿O lo estaba contemplando como una forma de compensarse por la falta de alicientes en el trabajo; por ejemplo, un título, una oficina más atractiva o unas vacaciones más prolongadas?.

Una vez que el jefe sepa qué es lo que el empleado desea en realidad, puede ser capaz de proporcionar un sustituto aceptable; sin crear ninguno de los problemas que se originan si se le otorgara al empleado el aumento que solicita.

Bueno, prestemos ahora atención, en calidad de negociadores de intereses, no a lo que el empleado solicitó sino porqué:

  • Pienso que es muy frecuente que la mayoría de nosotros juzguemos lo que las personas desean con base en lo que dicen que desean, sin siquiera contemplar los intereses que pueden estar detrás de sus solicitudes. Y también es muy frecuente que perdamos empleados valiosos o que terminemos relaciones valiosas de otro tipo debido a que asumimos como reales las declaraciones de las personas.
  • Todo lo anterior se reduce a lo que cualquier tonto puede decir: “lo toma o lo deja” y no se tiene que ser más inteligente para decir “dividamos la diferencia”. Lo que diferencia al negociador profesional del aficionado, o del que no negocia, es la habilidad que el profesional tiene para crear soluciones alternativas que ayuden a todas las partes a satisfacer sus intereses.

Solución de conflictos

Frente a la concepción común e infortunada de la mayoría de las personas de que “lo que es bueno para el otro debe ser malo para nosotros”, ha prevalecido como filosofía del negociador profesional la convicción de que se puede llegar a un acuerdo mejor para ambas partes que el que habría resuelto una negociación distributiva, esto es, una negociación integrativa.

Rebasar la premisa “cuando alguien gana, alguien pierde”, por el predicado que vincula a las partes hacia un acuerdo.

7. Etapas y técnicas de la negociación

Minimax: El negociador presenta con claridad sus demandas y expectativas, conoce y cuestiona la posición de la contraparte y verifica la situación de ambos en el marco de encuentro.

Reevalúa sus necesidades y objetivos y los de su contraparte (Minimax) y pone en juego los recursos alternos para consolidar el ajuste final y errar el acuerdo. La estrategia clave de la negociación que nombre Minimax. Se basa en la premisa simple de que la mayoría de las personas están dispuestas a renunciar a algo con objeto de obtener o conservar alguna cosa.

Es probable que no todas las personas implicadas en un conflicto desean resolverlo y que algunas personas obtienen satisfacción al sólo estar en él. Pero la mayoría de las personas (o cuando menos eso dice la teoría) preferirían resolver el conflicto y dirigir su energía a otros asuntos.

Los negociadores que utilizan Minimax no comienzan a negociar hasta que han resuelto cuatro preguntas:

  • ¿Qué es lo mínimo que yo puedo aceptar?
  • ¿Qué es lo máximo que puedo dar?
  • ¿Qué es lo mínimo que puedo ofrecer sin que se rían de mí o me pidan abandonar el lugar?
  • ¿Qué es lo mínimo que yo puedo aceptar?
  • ¿Qué es lo mínimo que puedo aceptar?

Debo hacer la distinción entre lo que me gustaría obtener y lo que requiero. Esto conduce a un concepto que es un elemento indispensable en las negociaciones y que es el fundamento mismo de la estrategia Minimax; la Mejor Alternativa para Lograr un Acuerdo Negociado (MAAN).

Está bien hablar a usted acerca de por qué debo obtener un aumento, pero ¿qué sucederá si no puedo convencer de que me lo dé?.

Si usted se niega y yo permanezco en el empleo, tendré una influencia muy inferior a la que ahora tengo. Por otro lado si usted me niega el aumento y yo renuncio ¿cuáles son mis probabilidades de mejorar mi situación en otro empleo?

¿Me será fácil encontrar otro empleo en el que gane más? ¿Un empleo igualmente deseable? ¿Es posible que tenga que aumentar una hora de tiempo e traslado? ¿Tendré que comenzar en la parte inferior de una nueva jerarquía en vez de gozar mi posición actual en la parte media?

Después de considerar mis alternativas, decido que me conviene más permanecer en donde me encuentro, aún sin obtener el aumento. Si ese es el caso no debo intentar negociar, mi mejor opción es la rendición incondicional; en términos más precisos, debo darme cuenta de las prerrogativas de las que gozo y no convertirme en una molestia.

Esto no significa que no pueda mejorar mi situación. Puedo hacer saber que no estoy logrando el progreso financiero que me gustaría. Le puedo pedir su consejo acerca de cómo podría volverme más valioso para usted y, en el proceso, merecer más dinero.

Pero este método no implica negociación, implica una solicitud y no una exigencia. Usted está en libertad de otorgar o negar mi solicitud y yo no ejerzo presión en nuestra plática.

Si usted es un jefe razonable, es probable que aprecie mi deseo de mejorar mi vida y también es probable que le agrade que yo lo haya abordado en la forma en que lo hice. A menos que sea usted un explotador sin conciencia, responderá a mi pregunta diciéndome cómo puedo volverme más valioso para usted y me recompensará una vez que haya demostrado mi valor adicional. Sin embargo, de nueva cuenta, éste método no implica negociación.

Por definición, mi mínimo es la menor oferta que aceptaría sin importar cuáles son las circunstancias. Por tanto, antes de iniciar las negociaciones, determine su mínimo, su mínimo absoluto, y esté preparado para retirarse si no lo obtiene.

¿Y qué hay si no está usted preparado para retirarse? Entonces la estrategia mínima no es para usted. Si usted no tiene en realidad un mínimo, no tiene base para negociar. Puede usted fanfarronear, puede rogar, y puede incluso obtener lo que ha pedido, pero su éxito no dependerá de sus capacidades de negociación porque, si no está preparado para retirarse, no está negociando sólo está jugándose un albur.

¿Que es lo máximo que puedo pedir sin que se rían de mi y me pidan abandonar el lugar?

¿Cuánto deseo? Bueno por supuesto, me gustaría que se me pagara igual que al presidente de la Compañía ; una buena suma al año incluyendo bonos, y una enorme cantidad de prestaciones. Sin embargo, siendo realista, debo admitir que está fuera de mi alcance.

Me gustaría ganar tantos miles al año, “lo máximo”, si usted me lo diera. Pero si solicitará esto usted pensaría que estoy loco y entonces es probable que me dijera que en realidad no es mucho lo que podemos hablar y después contrataría a alguna otra persona.

¿Qué es lo máximo que puedo dar?

Muy rara vez los negociadores le dan vuelta a una situación en la que una parte obtendrá más haciendo exactamente lo mismo que hacía antes. Por lo general algún cambio en cada una de las partes o de otra manera, hay poco que negociar.

Como es evidente, conforme mayor sea el número de elementos en cualquier negociación, más amplio será el camino que tienen los negociadores para llegar a un acuerdo. Sin embargo, aún en las negociaciones más simples, existe por lo general alguna oportunidad para hacer ajustes.

¿Qué es lo mínimo que puedo ofrecer sin que se rían de mi o me pidan que abandone el lugar?

De nueva cuenta es que se me pida algo a cambio de recibir algo especial si estoy esperando lograr un aumento, que puedo explicar por la inflación, la productividad y molestias de contratar a quien me reemplace.

Muy bien, ¿qué es lo que pedirá? ¿Qué es lo que el jefe está preparado para dar? Se debe saber, al participar en negociaciones, qué es lo que está usted dispuesto a dar, qué es oque está en posibilidades de dar, cuáles son los beneficios que puede realmente esperar y cuáles son los beneficios que aceptará al final.

Cuando se haya definido todo esto, usted está listo para iniciar las negociaciones, pidiendo algo razonable y teniendo una posibilidad real de lograrlo.

Permítame plantear en forma enfática que dos de las cuatro preguntas de Minimax se deben responder en forma independiente de lo que usted estima que puedan ser los puntos fuertes de la otra parte en una negociación: ¿Qué es lo mínimo que puedo aceptar? Y ¿qué es lo máximo que puedo dar?

Lo importante aquí no es lo que usted piensa que la otra parte aceptaría sino más bien qué es lo que usted mismo puede aceptar. Sus niveles de aceptación existen en forma totalmente independiente de la situación de su contaparte. De manera inversa las otras dos preguntas, que se refieren a lo que usted puede ofrecer y puede pedir sin que se rían de usted, se refieren a las circunstancias de su contraparte.

Determinación del Minimax de la Contraparte

Bueno, ya que ha determinado usted el mínimo que se puede aceptar y el máximo que se puede dar, ¿cuál es la situación de su contraparte? ¿Cómo puede usted determinar su mínimo y su máximo que, por supuesto, pueden ser bastante diferentes a lo que su adversario dice que son?.

La regla uno es:

  • Nunca suponga que la otra persona será razonable (es decir, que haría lo mismo que usted bajo las mismas circunstancias).
  • No es necesario que un mínimo y máximo tengan sentido para todos, excepto para la persona que lo asume.

a. Repita la regla uno:

  • Nunca asuma que la otra persona será razonable.
  • No suponga que los valores de su adversario son los mismos que usted tendría en caso de encontrarse en su posición.

Esto puede parecer muy evidente, y aún así, en el curso de negociaciones con frecuencia me encuentro personas que, par su detrimento suponen que sus valores y los míos (o los valores de sus clientes y mis clientes) son idénticos.

¿Cómo puede un negociador determinar cuáles son los puntos delicados de la contraparte y evitar tocarlos? ¿Cómo puede un negociador darse cuenta de qué es o que le resulta en realidad importante a un adversario?.

b. Eso nos lleva a la regla dos:

Investigue

Esto puede parecer tan elemental que sea innecesario plantearlo. Aún así, con frecuencia encuentro adversarios que no tienen ni idea de la forma en que mis clientes han respondido a situaciones similares en el pasado, y también con frecuencia encuentro clientes que no tienen ni idea de la forma en que sus adversarios han respondido.

  • ¿El acreedor que lo ha estado persiguiendo para que le pague tiene antecedentes de haber presentado demandas legales a sus deudores?
  • ¿Cómo reaccionó el jefe que le solicitó usted un aumento, cuando otros empleados le solicitaron uno?
  • ¿Que han dictaminado los tribunales en casos que involucran controversias similares a las que enfrenta usted ahora?
  • ¿Qué precio le ofreció el vendedor de automóviles usados a su amigo por un automóvil que se encuentra en las mismas condiciones que el que usted pretende vender?

Conforme mayor información posea, mejor estará equipado para determinar cuáles son las posiciones Minimax de su adversario.

Gran parte de la información que usted busca se puede obtener nada más preguntando a otras personas que han estado en las mismas circunstancias. Además, otra información queda registrada y esta a disposición del público, por ejemplo: los dictámenes de los tribunales.

Si usted no explora la información disponible antes de entrar en negociaciones, es evidente que participará en ellas con una desventaja innecesaria.

c. Regla tres:

Haga preguntas a su adversario. Nunca dejan de asombrarme las personas que intentan negociar simplemente planteando sus posiciones y no investigando nunca los deseos de su oponente.

En realidad, una de las mejores fuentes de información acerca de lo que satisfará a su adversario es él mismo. Son intentos sinceros de determinar con exactitud qué es lo que su adversario desea y, por qué considera que tiene derecho a desearlo. Sólo hasta que se ha obtenido una respuesta a esta pregunta, mejor aún, varias respuestas, si está en posibilidades de evaluar los intereses del adversario más que sus posiciones. Por extensión, hasta que no hayan evaluado los intereses de debe esperar una resolución que satisfaga a ambos.

d. Regla cuatro:

Una de las armas más poderosas de los negociadores profesionales es el silencio. A la mayoría de las personas les disgusta el silencio e intentan llenarlo con información, que es precisamente lo que usted desea.

  • Su proveedor “No puede garantizar que el precio siga igual después del primero del mes”.

Usted permanece en silencio.

  • Su proveedor dice: “Usted tiene intenciones de ordenar más artículos de éstos después del primero del mes ¿no es así?”.

Usted guarda silencio.

  • Su oponente dice: “Mire la compañía ha estado planeando un aumento considerable en los precios. Si usted me da su pedido ahora le daré un precio muy atractivo que no podré sostenerle después del primero del mes”.

Por supuesto, los negociadores experimentados se dan cuenta del valor del silencio y también se dan cuenta de que otros negociadores experimentados se dan cuenta de esto mismo. No es probable que ni usted ni yo nos presentemos con un negociador experimentado y le saquemos mucha información a través del simple silencio.

De cualquier manera los negociadores novatos con frecuencia revelan mucho más de lo que tienen intenciones de revelar (o más de lo que debieran revelar) simplemente porque algún cliente creó silencio que el novato no pudo evitar llenar con algún detalle extra d convencimiento.

e. Regla cinco:

Verifique lo que supone que comprende. Toda vez que su adversario le dé alguna información significativa verifique que la comprende bien parafraseándola y pidiendo a su adversario que determine si así es correcto. Los propósitos de estas verificaciones son diversos.

Graba en la memoria de su adversario el acuerdo que acaba de expresar. En ocasiones, las personas olvidan las cosas que se han dicho si alguna otra persona no refuerza su memoria.

Invita a su adversario a eliminar ambigüedades (“no dije que deseaba el saldo dentro de los tres meses después del primer pago, lo deseo dentro de los tres meses empezando hoy”).

Por favor evite estas tensiones al verificar la comprensión, no se pretende lograr un efecto retórico o inducir al adversario a verificar algo que no tenía intenciones de aceptar. Lo que se busca es verificar los límites de un acuerdo preliminar y no introducir bases para un desacuerdo mayor.

De las reglas anteriores, la más importante es hacer preguntas. Comience con preguntas abiertas, después afine las respuestas con preguntas de seguimiento. Continúe haciendo preguntas hasta que sepa todo lo que desea o hasta que su oponente se canse de contestar. El propósito, que no debe perder de vista, es determinar la posición Minimax de su oponente ¿Qué es lo menos que puede aceptar? ¿Qué es lo más que puede aceptar?.

8. Sustitución de temas

Nunca existe una sola fuente de conflicto, cada disputa tiene cuando menos dos puntos de controversia y puede tener docenas. En toda negociación es prudente descubrir las quejas del adversario.

Es decir determinar todos los componentes de un desacuerdo determinado y ” de esa manera, convertir conflictos de un tema único en conflictos de temas múltiples. Hasta que no se haya logrado esto, la tendencia de los adversarios será asumir una posición de lograrlo o sucumbir con respecto al tema único.

O usted está “equivocado” o “yo estoy equivocado”, o yo “gano” o usted “gana”.

Al mismo tiempo, cuando se han identificado temas múltiples es posible relacionar movimientos (es decir, concesiones) en el tema A con un movimiento en los temas B, C, D, etc. Así, cuando ya han identificado temas múltiples, es posible asociar movimientos en el tema “a” con movimientos en los temas b.c.d. y eso es todo lo que a la negociación se refiere.

Si está usted convencido de la importancia de este señalamiento, considere de nuevo que el conflicto sólo puede resolverse con la “pérdida” de a o ambas partes. Sin embargo, en los conflictos de temas múltiples, los adversarios tienen la oportunidad de intercambiar concesiones y de ayudarse entre sí con otras formas de lograr sus diversas metas. Operando de esta forma, los negociadores no son combatientes sino, más bien, colaboradores que tratan de ayudarse mutuamente a lograr un buen trato. Por ello buscan puntos de acuerdo en vez de sólo intercambiar su retórica con respecto a un solo punto de desacuerdo.

Y permítame plantear en forma enfática que la actitud no puede ser una simple “pose”, una pretensión del deseo de ajustarse cuando en realidad lo que usted desea es arrinconar a su adversario y obtener todo lo que pueda. Si usted pretende negociar en forma efectiva, ya sea por usted mismo o a nombre de alguna otra persona, debe reconocer que no va a ganar “todo” cuando menos en forma consistente, y que cuando “gana” todo, por lo general, será a un precio demasiado elevado.

El truco consiste en ayudar a su adversario a lograr un buen acuerdo. En este caso las partes se retiran satisfechas y con frecuencia existe la oportunidad de conservar la relación par el beneficio de ambos.

En la sustitución de temas, se aborda uno que sea importante para el adversario y se intercambia una concesión con respecto a éste por una concesión sobre algún otro tema que sea importante para nosotros. Se supone, por supuesto, que no todos los temas son de igual importancia para todas las partes, pero lo cierto es que rara vez lo son. Aún en las organizaciones más estructuradas, las personalidades y las preferencias personales juegan un papel importante. La clave en la sustitución de temas es identificar de este tipo y sustituir concesiones a este respecto por concesiones que sean importantes para usted.

  • Simbolizacion. En este caso, damos algo que nos cuesta poco, o lo mejor aún: no nos cuesta nada; pero que resulta atractivo para quien lo recibe, con objeto de evitar dar algo que nos resulte poco costoso y quizás no más atractivo para el receptor.
  • Lanzamiento de huesos. El lanzamiento de huesos, que es muy similar a la simbolización, implica dar a un adversario algo de poco valor para compensar una pérdida importante. Con frecuencia se hace esto para suavizar las cosas cuando se ha tenido un triunfo en un conflicto en el que había un tema dominante. En la misma forma en que un amo le lanza un hueso a un perro, el ganador le hace al perdedor una oferta de alguna clase para que éste no se vaya con las manos vacías.
  • Resolución de problemas. La forma más simple de resolver cualquier conflicto es determinar las quejas reales del adversario y resolver o deshacer la fuente de inconformidad. Es frecuente que pueda lograrse esto a un costo bastante reducido y que se pueda lograr sin sacrificar nada importante.

9. Características del negociador exitoso

Planificación

El análisis previo del problema a negociar, la investigación anticipada, el interrogatorio durante el encuentro permiten la formulación de alternativas para acceder a un acuerdo.

La diferencia entre una persona que pretende “ganar” y un negociador profesional es el planteamiento creativo de las soluciones a partir de un plan táctico y estratégico bien establecido donde todos ganen.

Comportamiento: código verbal

La negociación se basa en un buen proceso comunicativo. El estudio del código no verbal ha revelado su importancia en las situaciones de diálogo entre dos o más personas. Para el negociador es clave emitir signos congruentes con lo que dice y debe no sólo oír a su contraparte, sino percibir el modo cómo lo dice.

Comunicación

Lenguaje adecuado a la comunicación. Una idea completa en orden lógico (sujeto, verbo y complementos) con palabras sencillas.

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