Contenidos temáticos

1. Concordancia entre estrategia y puesta en práctica
2. Concordancia entre estructura y estrategia
3. La tesis de Chandler
4. Operación de la estrategia
5. Procedimientos estándar
6. Cómo utilizar los procedimientos
7. Elementos del sistema de APO
8. Sistema de retribución
9. Implantación eficaz de la estrategia

Desarrollo del tema

1. Concordancia entre estrategia y puesta en práctica

El ámbito, alcance y ritmo de implantación de una estrategia depende en gran medida de las metas de la estrategia corporativa y del tipo de problemas que debe resolver la estrategia misma. Lawrence Hrebeniak y William Joyce han descrito cuatro distintos tipos de implantación de la estrategia, cada uno de los cuales depende del tamaño del problema al que se enfrentan una organización y al tiempo con el que cuenta para resolverlo. Mientras más grande e inmediato sea el problema, más difícil será la labor del administrador.

Las intervenciones evolutivas ocurren cuando los problemas de la organización son pequeños y no existe gran presión por resolverlos. Estas intervenciones consisten en decisiones de rutina de los administradores, a menudo relacionadas con el personal, que se efectúan como respuesta directa a los problemas o como intento de mejorar el desempeño de una unidad determinada. No implica un cambio significativo en la estrategia organizacional ni en los procedimientos operativos básicos no se les suele considerar cambios estratégicos. Este proceso puede ser deficiente, pero se les tolera debido a que tan sólo implica cambios menores.

Los problemas menores que deben resolver de inmediato exigen intervenciones administrativas. Debido a que la situación es básicamente estable, el administrador puede concentrarse en el factor problemático e ignorar los efectos que sus decisiones tengan en otras partes de la organización. Estos efectos secundarios son pequeños, y por ello la organización es capaz de absorberlos sin mayor dificultad.

En contraste con lo anterior, los problemas serios requieren de intervenciones planeadas en más de un área de la organización. Los administradores deben de reconocer y de preservar las interrelaciones existentes entre las distintas áreas inclusive durante la realización de los cambios. Con el tiempo suficiente el administrador podrá subdividir el problema que enfrenta y resolver cada una de sus partes por turnos en un proceso que se denomina intervención secuencial y que a lo largo de varios años puede efectuar toda una serie de cambios.

No obstante, cuando no se dispone de mucho tiempo, los administradores se ven obligados a efectuar grandes cambios de manera simultánea, y para ello siguen un proceso conocido como intervención compleja. La negociación y la coordinación de esta red de decisiones interdependientes a menudo requieren de una fuerza de trabajo o de algún otro mecanismo que reúna a todas las partes interesadas. Un cambio drástico en el ambiente por lo general exige de una intervención compleja. Es más, conforme aumenta la turbulencia del ambiente se requiere con mayor frecuencia de intervenciones complejas. De hecho, el cambio puede llegar a destruir a una organización si ésta no logra preverlo.

2. Concordancia entre estructura y estrategia

El éxito en la implantación de la estrategia depende en parte de cómo se dividen, organizan y coordinan las actividades de la organización, es decir, de la estructura de la organización.

Las posibilidades de la organización de tener éxito en una estrategia, son mucho mayores cuando su estructura concuerda con su estrategia.

Así las cosas, conforme la estrategia básica de una organización varía a lo largo del tiempo, deberá de cambiar también su estructura.

3. La tesis de Chandler

En su estudio sobre la historia de las grandes corporaciones Alfred Chandler analizó a 70 de las mayores empresas de los E.E.U.U., descubrió un patrón común en el desarrollo de todas esas empresas. A pesar de que las organizaciones modifican sus estrategias de crecimiento, para adaptarse a los cambios económicos, tecnológicos y demográficos, las nuevas estrategias causaban problemas administrativos e ineficiencias económicas. Se requería de cambios estructurales para dar respuesta a esos problemas y para alcanzar el máximo rendimiento económico de las organizaciones. Chandler concluyó entonces que la estructura organizacional refleja el crecimiento de la estrategia en la empresa.

Según Chandler las organizaciones recorren tres fases de desarrollo, empezando en una estructura de unidad, para después pasar por una funcional que se torna en multidivisional. Al principio las organizaciones son pequeñas. Se cuenta con un solo local, un solo producto y un solo empresario que toma decisiones. Con el tiempo, el aumento en el volumen y los locales adicionales causaban nuevos problemas. La organización se convierte entonces en una empresa de unidades que cuenta con una oficina administrativa encargada de la coordinación, especialización y estandarización entre las distintas unidades.

El siguiente paso consiste en la integración vertical. La organización conserva el producto original pero amplía su área de acción y busca economías de escala desempeñándose como un proveedor de materias primas y de componentes o como un distribuidor de bienes terminados. Sin embargo, la integración vertical causa nuevos problemas al mover los bienes y las materias a través de las distintas funciones de la organización. Por tanto, la organización se convierte en una organización funcional, con subdivisiones de finanzas, mercadotecnia, producción, y otras, así como con sistemas formales de presupuesto y planeación.

En la tercera fase, una organización se expande en distintas industrias y diversifica sus productos. Este fenómeno plantea un nuevo reto de importancia: la selección de productos e industrias en los cuales invertir el capital de la organización. El resultado que se obtiene en la empresa multidivisional, la cual opera casi como una colección de pequeños negocios.

Las divisiones de productos, con carácter semi autónomo, asumen la responsabilidad de las decisiones operativas a corto plazo, y la oficina central continúa siendo la encargada de las decisiones con implicaciones a plazos mayores. Chandler observó asimismo que la transición de una estructura hacia otra era a menudo lenta y dolorosa. Llegó a la conclusión de que las organizaciones no están dispuestas al cambio de estructura debido a que sus visionarios empresarios fundadores destacan en cuanto a estrategia se refiere, pero no están muy interesados en lo relativo a la estructura organizacional. De hecho, es frecuente que el empresario abandone la compañía cuando en última instancia de ha reestructurado la organización. Esto ha ocurrido con frecuencia en años recientes en empresas de rápido crecimiento y orientación hacia la tecnología.

4. Operación de la estrategia

Si es verdad que las estrategias establecen la meta general y la forma en que las organizaciones se comportan, es también que los planes operativos consignan los detalles que hacen falta para incorporar planes estratégicos a las operaciones diarias de la organización.

Hay dos clases fundamentales de planes operacionales. Los planes de uso único se elaboran para alcanzar propósitos específicos y se disuelven una vez que éstos se consiguen; los planes permanentes son procedimientos estandarizados para manejar situaciones recurrentes y previsibles.

Planes de uso único

Los planes de uso único son detallados de acciones que seguramente no se repetirán de la misma manera en el futuro. Los principales tipos de planes de uso único son los programas, proyectos y presupuestos.

Un programa comprende un grupo relativamente extenso de actividades; que se muestran:

• Los pasos principales que se requieren para conseguir un objetivo.
• La unidad o miembro de la organización encargado de cada paso.
• El orden y la sincronización de cada paso.

Los proyectos son las partes más pequeñas e independientes de los programas. Cada proyecto posee una extensión limitada y directivas bien definidas acerca de las asignaciones y el tiempo. Los presupuestos son estados de recursos financieros que se reservan para determinar actividades en un período específico de tiempo. Son ante todo medios de controlar las actividades de una organización y constituyen componentes muy importantes de los programas y proyectos.

Planes permanentes

Siempre que las actividades de una organización se repitan varias veces, una sola decisión o un conjunto de decisiones pueden guiarlas en forma adecuada. Una vez establecidos, los planes permanentes permiten a los administradores ahorrarse el tiempo empleado en la planeación y toma de decisiones, porque las situaciones semejantes se manejan de modo uniforme y previamente establecidos.

Pero se dan casos en que los planes permanentes pueden ser desventajosos, ya que comprometen al administrador con decisiones anteriores que acaso ya hayan perdido vigencia. Por tanto, es de mucha importancia que se evalúen periódicamente los planes permanentes con el fin de garantizar su eficiencia. Los tipos principales de planes permanentes son las políticas, procedimientos y reglas.

Políticas:

Una política es una guía general para la toma de decisiones. Establece los límites de las decisiones, especificando aquellas que pueden tomarse y excluyendo las que no se permiten. De ese modo canaliza el pensamiento de los miembros de la organización, para que sea compatible con los objetivos de la misma. Algunas políticas se refieren a asuntos muy importantes, como las que requieren estrictas condiciones sanitarias en los lugares donde se producen o se empacan medicamentos o alimentos. Otras se ocupan de cosas de menor importancia, como las relacionadas con la forma de vestirse de los empleados.

Generalmente las políticas son establecidas de manera formal y deliberada por los administradores de alta dirección. Estos pueden fijar una política porque:

• Creen que mejorará la eficacia de la organización;
• Quieren que algún aspecto de ella refleje sus valores personales;
• Necesitan resolver algún conflicto o confusión que se han presentado en un nivel más bajo.

Las políticas también pueden surgir informalmente en niveles inferiores de la organización a partir de un conjunto de decisiones que sobre el mismo tema se tomaron en un periodo. Por ejemplo, si el espacio de una oficina se asigna una y otra vez basándose en la antigüedad de los empleados, esa costumbre puede convertirse en una política de la organización. En los últimos años las políticas se han establecido por factores del ambiente externo, tales como los lineamientos del gobierno. Una política de comunicación abierta, que refuerce el acopio de datos e incluso haga sonar el silbato en los niveles administrativos inferiores es una de las políticas de mayor importancia que una compañía puede adoptar.

5. Procedimientos estándar

Las políticas se llevan a cabo mediante pautas más detalladas “procedimientos estándar” o “métodos estándar“. El procedimiento ofrece un conjunto de instrucciones pormenorizadas para ejecutar una serie de acciones que ocurren a menudo o periódicamente. Así, el departamento de devoluciones de una gran tienda de descuentos puede tener una política de “hacer las devoluciones, con una sonrisa, en todas las mercancías devueltas en un plazo de siete días contados a partir de la compra”.

El procedimiento de los dependientes que manejan las devoluciones, aplicando tal política, consistirá entonces en una serie de pasos como los siguientes:

• Sonrisa al cliente.
• Verifique en el recibo la fecha de compra.
• Compruebe el estado de la mercancía… y así sucesivamente.
• Estas instrucciones detalladas guían a los empleados que realizan estas actividades y ayudan a asegurar una manera uniforme de tratar una situación específica.

Reglas

Establecen que una acción específica debe o no llevarse a cabo en determinada situación. Son los planes permanentes más explícitos y no son pautas del pensamiento ni de la toma de decisiones, aunque los sustituyen. La única opción que dejan es el hecho de aplicarlas o no a una serie particular de circunstancias. A menudo, la proliferación de reglas puede perjudicar la moral de los empleados. Esto es cierto en particular cuando los empleados están acostumbrados a trabajar sin muchas reglas.

6. Cómo utilizar los procedimientos

A pesar de que los procedimientos puedan parecer un burocratismo y un límite, representan herramientas poderosas para la implantación de la estrategia y para la obtención de un mayor grado de compromiso por parte de los empleados. Para comprobarlo, veamos de cerca los procedimientos para la fijación de objetivos anuales, los que se emplean en la administración por objetivos y los propios del sistema de recompensas.

Objetivos anuales

Los objetivos anuales se ubican en el corazón mismo de la implantación de la estrategia, especialmente cuando las que se implantan son estrategias funcionales detalladas. Estos objetivos identifican con precisión qué es lo que se debe lograr cada año para que puedan alcanzarse las metas estratégicas de la organización; al mismo tiempo proporcionan objetivos específicos a los administradores, para determinar cómo habrá de ser el desempeño de la organización en el siguiente año.

De esta forma, los objetivos aclaran las labores de los administradores y les otorgan una mejor comprensión del papel que juegan en la estrategia de la organización. Los objetivos anuales plantean un reto a los administradores y les ayudan a identificar el propósito de sus acciones, pero también logran que se produzca un aumento en la motivación. Al mismo tiempo, proporcionan una base cuantitativa de supervisión del desempeño y facilitan la detección de problemas de realización.

Unos objetivos anuales bien diseñados están ligados a las metas a largo plazo de la organización, además de que no son mensurables. Es de especial importancia en que cuantifiquen el desempeño en términos absolutos, de modo que no pueda provocarse problema alguno acerca de los resultados de una unidad. Algunas áreas, como producción, se prestan de manera natural a este tipo de medición.

Otro punto importante del diseño, es la forma relativa en que los objetivos anuales de unidades distintas interactúan entre sí. Los administradores deben coordinar los objetivos anuales de la organización, resolver sus contradicciones, establecer prioridades y diseñar objetivos para reforzar entre sí. El área de mercadotecnia, a menudo cuenta con un objetivo anual claramente definido de entrega oportuna a los clientes; sin embargo, no podrá cumplir con ese objetivo a menos que el área de producción cuente con objetivos compatibles que consideren el tiempo de entrega y un adecuado nivel de inventario.

Los administradores deben participar en el proceso de fijación de los objetivos anuales, para asegurarse de que sean realistas y para eliminar los errores que se hayan cometido en su diseño. La participación de los administradores brinda otro beneficio potencial: permite que los conflictos políticos se planteen y resuelvan antes de que comiencen a interferir con la implantación de la estrategia.

7. Elementos del sistema de APO

Los programas de la APO varían enormemente. Algunos están destinados a emplearse en sub-unidades y otros se usan en la organización en general. Algunos ponen énfasis en la planeación corporativa, otros destacan la motivación individual. Es claro que los administradores pueden preferir valerse de diferentes métodos y enfoques.

Sin embargo, los programas de APO más efectivos comparten los siguientes seis elementos:

• Adhesión al programa. En cualquier nivel de la organización, para trazar un buen programa se necesita la adhesión de los administradores a la obtención de los objetivos personales y organizacionales, así como el proceso de administración por objetivos. Primero se reúnen los administradores con los subordinados para fijar los objetivos y luego evaluar el progreso en la obtención de los mismos.
• Establecimiento de metas en el más alto nivel. Los programas efectivos de planeación suelen principiar con los administradores de más alto nivel, quienes determinan la estrategia de la organización y fijan metas preliminares que se asemejan a los objetivos anuales en sus términos. De ese modo, administradores y subordinados tendrán una idea más clara de lo que la administración a más alto nivel confía en lograr, pudiendo ver además cómo su propio trabajo se relaciona directamente con la obtención de las metas de la organización.
• Metas individuales. En un buen programa de administración por objetivos, cada administrador y subordinado tiene definidos con claridad los objetivos y responsabilidades. La finalidad del establecimiento de objetivos en términos específicos en todos los niveles, consiste en ayudarles a los empleados a entender claramente lo que se supone que deben lograr. De ese modo cada uno puede planear mejor cómo alcanzar sus metas.
• Los objetivos de cada individuo han de ser decididos durante una consulta entre él y su superior. Debido a que saben con precisión lo que son capaces de lograr, los subordinados bien podrían ayudarle a los administradores a desarrollar objetivos realistas; a su vez, los administradores les podrían ayudar a los subordinados a “ampliar su visión” hacia objetivos más altos al mostrar la disposición de ayudarlos a sobreponerse a los obstáculos y de confianza en sus capacidades.
• Participación. El grado de la participación de los subordinados en el establecimiento de objetivos varía enormemente. En un extremo, intervienen con su simple presencia cuando la administración define los objetivos. En el otro extremo, tienen absoluta libertad en la fijación de sus propios objetivos y en la selección de los métodos con que los realizan. Ninguno de los dos extremos suele ser conveniente. Por lo regular, cuando mayor sea la participación de unos y otros, más probabilidades habrá de que las metas se alcancen.
• Autonomía en la realización de planes. Una vez fijados y aceptados los objetivos, el individuo cuenta con amplia libertad en la elección de los medios con que los conseguirá. Dentro de las restricciones normales de las políticas de la organización, los administradores deberán tener la libertad de preparar y poner en práctica programas para alcanzar las metas, sin que intervengan sus superiores inmediatos. Ellos aprecian mucho este aspecto de los programas de la APO.
• Evaluación del desempeño. Administradores y subordinados celebran reuniones periódicas para revisar el progreso hecho en la obtención de los objetivos. Durante esa evaluación, deciden qué problemas existen y lo que debe hacerse para resolverlos, de ser necesario, modifican los objetivos para el siguiente período de revisión. La evaluación será justa y significativa si se basa en resultados medibles y no en criterios subjetivos, como la actitud o la capacidad.

Administración por objetivos

La administración por objetivos (APO) va mas allá de la fijación de objetivo anuales para las unidades organizacionales y del planteamiento de metas de desempeño para empleados individuales. Este enfoque lo planteó por primera vez Peter Drucker en su libro “La Práctica de la Administración”. Desde entonces la APO ha suscitado gran cantidad de discusiones, evaluaciones e investigaciones, y ha logrado inspirar un buen numero de programas similares.

La administración por objetivos se refiere a un conjunto formal o modernamente, de procedimientos que comienzan con el establecimiento de metas y prosiguen hasta llegar a la evaluación del desempeño. Los administradores y sus subordinados actúan conjuntamente para fijar metas comunes. Las áreas más importantes de responsabilidad de cada persona se definen claramente en términos de resultados mensurables que cabe esperar u objetivos utilizados por los subordinados para planear su trabajo, y que tanto los subordinados como los superiores utilizan para supervisar el progreso conseguido. Las evaluaciones de desempeño se realizan de manera conjunta y de continuo, y se incluyen en ellas revisiones periódicas.

Los objetivos que son la esencia de la APO, señalan las acciones individuales que se necesitan para lograr la estrategia funcional de la unidad así como sus objetivos anuales. De esa forma, la APO ofrece un modo de integrar y concentrar los esfuerzos de todos los miembros de la organización en la meta de la alta administración y de la estrategia organizacional general.

Otro factor clave de la APO, es una insistencia en la participación activa por parte de los administradores y de los miembros del equipo de trabajo en cada uno de los niveles de la organización. Drucker insistía en que los administradores y los miembros del equipo de trabajo fijaran sus propios objetivos, o cuando menos, que estuvieran activos en el proceso de delimitación de objetivos, de otro modo, la gente se podría negar a cooperar o habría sólo esfuerzos a medias para implantar los objetivos “de alguna otra persona”. Drucker sugirió asimismo que los administradores en todos los niveles deben ayudar a fijar los objetivos de aquellas personas que ocupan niveles más altos, y ello debido a que les proporcionaría una mejor comprensión de la estrategia general de la compañía y de cómo sus objetivos específicos concuerdan en el cuadro general.

8. Sistema de retribución

Las recompensas y los incentivos contribuyen a la implantación de la estrategia dándole forma al comportamiento de grupos e individuos. Los planes de incentivos bien diseñados son consistentes con el objetivo y la estructura de la organización.

Los críticos han señalado cuatro problemas a los que enfrentan los administradores con planes convencionales de incentivos:

1. Los incentivos pueden correlacionase equivocadamente con el tamaño absoluto de la empresa, en lugar de con el margen de rendimiento.
2. Se puede enfatizar el desempeño a corto plazo a expensas del desarrollo estratégico a largo plazo.
3. Los incentivos pueden estar atados a medidas de contabilidad, tales como las utilidades por acción y rendimiento sobre la inversión, los cuales no reflejan adecuadamente la creación de valor económico para los accionistas.
4. Estas medidas de contabilidad también ignoran los conceptos de portafolio estratégico corporativo, reteniendo a los administradores en los mismos niveles de desempeño sin importar el margen de crecimiento de su división.

Pueden desarrollar nuevas mediciones del desempeño que sean más significativas que los simples criterios de contabilidad. Por último, pueden ajustar los incentivos para los administradores de negocios de alto y bajo crecimiento dentro de la misma corporación al darle un valor distinto a la participación en el mercado, la calidad del producto, el desarrollo de nuevos productos y demás.

9. Implantación eficaz de la estrategia

Existen muchas barreras para una eficaz implantación de la estrategia. Mientras que unas surgen de cambios en un ambiente complejo, otras proceden de obstáculos internos.

Peter Lorange identificó cinco grandes elementos del entorno que platean retos significativos a la implantación de la estrategia, afirma que las organizaciones deben integrar activamente estas preocupaciones ambientales a su planeación estratégica algunas de estas son restricciones externas como: escasez, políticas, actitudes, virajes de poder y tecnología.

Lorange señala asimismo que algunas de las dificultades más serias que enfrentan los administradores las crea la misma organización. En términos ideales, la estrategia previene esos problemas; o cuando menos, tiene que vérselas con ellos, tal es el caso de las restricciones internas como: inflexibilidad, obsolescencia ejecutiva, áreas especificas, valores, estilo, tradiciones y poder.

Recurso didáctico de apoyo

• La implantación estratégica

Examen de comprensión lectora