Contenidos temáticos

1. Introducción
2. Resolver el problema real
3. ERROR 1: desatender el problema del otro
4. ERROR 2: dejar que el precio aplaste otros intereses
5. ERROR 3: dejar que las posiciones desplacen los intereses
6. ERROR 4: buscar excesivamente un terreno común
7. ERROR 5: descuidar las batas
8. ERROR 6: no ser capaz de corregir una visión sesgada
9. De una negociación apenas eficaz a una negociación superior

Desarrollo del tema

1. Introducción

Los miles de millones de dólares en danza cada año en fusiones y adquisiciones de empresas son sólo una fracción del capital que pasa por las manos de negociadores. Los ejecutivos negocian permanentemente con clientes y proveedores, con grandes accionistas y acreedores, con potenciales socios o aliados estratégicos.

En tanto existan partes con distintos intereses y percepciones, dependiendo unas de otras para obtener resultados, la negociación importa. Afortunadamente, la mayoría de los ejecutivos conocen, por haberlo aprendido en textos universitarios o de la experiencia diaria, los principios básicos de la negociación, y algunos son verdaderos expertos. Sin embargo, lo mucho que hay en juego y la intensa presión pueden inducirlos a costosos errores que, como malos hábitos, se arraigan cada vez más.

En síntesis

• Hay tres elementos en juego en una negociación: los “temas” que se ponen sobre la mesa para lograr un acuerdo explícito; las “posiciones” de cada parte respecto de esos temas, y los “intereses” o asuntos subyacentes que se verían afectados por la resolución.
• Mirar sólo lo que podría llevarnos a un arreglo constituye un grave error. La negociación exige considerar cuál es la mejor alternativa que se nos presenta fuera del acuerdo. El problema debe quedar planteado en términos de “acuerdo versus mejor opción sin acuerdo”.
• Los mejores negociadores se preocupan por establecer y resolver el problema real. El secreto radica en reconocer y manejar productivamente la tensión entre las acciones cooperativas necesarias para crear valor, y las competitivas necesarias para obtenerlo.

No dejo de sorprenderme al observar a negociadores experimentados que dejan dinero en la mesa, se estancan, deterioran relaciones y permiten que los conflictos crezcan. Si bien hay infinitas formas de llegar a un mal resultado, cierto tipo de errores se repite una y otra vez. En esta guía se exploraran esos errores. Pero primero veamos cuál es el problema real que usted debe resolver en una negociación.

2. Resolver el problema real

En cualquier negociación, a cada parte se le presenta la alternativa de aceptar un acuerdo o tomar la mejor de sus opciones de no acuerdo. Como negociador, usted avanza todo lo posible, mientras intenta que su contraparte diga “sí”, cosa que sucederá sólo si el acuerdo también conviene a los intereses del otro y le resulta mejor que no tranzar.

Por lo tanto, además de proteger la elección que usted ha hecho, su problema de negociación es comprender y configurar la decisión percibida de la otra parte —acuerdo versus no acuerdo—, de modo de hacerle elegir por su propio interés (el del otro) lo que a usted le conviene.

La diplomática italiana Daniele Vere dijo hace muchos años que la negociación es “el arte de dejar hacer a los demás lo que uno quiere”. Este enfoque tal vez suene como una receta para la manipulación. Pero, en realidad, el hecho de comprender los intereses de la contraparte y dar forma a la decisión del otro para que coincida, por sus propios motivos, con la suya, es la clave para crear y reclamar en forma conjunta un valor sostenible.

No obstante, hasta los negociadores expertos cometen seis errores comunes que les impiden resolver el problema real.

3. ERROR 1: desatender el problema del otro

Usted no puede negociar eficazmente si no comprende sus propios intereses y las opciones que se le presentan si no acuerda. Hasta aquí está claro, pero hay mucho más en ello. Dado que el otro le dirá que sí por los motivos de él y no por los suyos, el acuerdo requiere comprender y abordar los problemas de la contra parte como un medio para resolver los propios.

Como mínimo, usted debe entender el problema desde la perspectiva del otro. Los psicólogos sociales documentaron la dificultad que tiene la mayoría de la gente para hacerlo. Los negociadores exitosos coinciden en que la superación de esta tendencia egocéntrica resulta esencial.

Luego de que una serie de acuerdos transformara su compañía en un importante jugador con una capitalización de mercado de US $ 10.600 millones, Steve Holtzman, de Millennium Pharmaceuticals, explicó: “Dedicamos mucho tiempo a analizar cómo haría el pobre sujeto sentado al otro lado de la mesa para venderle este acuerdo a su jefe”. Y Wayne Huizenga, veterano de numerosos acuerdos que construyeron Waste Management, AutoNation y Blockbuster, resumió su amplia experiencia en un consejo básico que se escucha muchas veces pero se olvida muchas más: “Siempre he tratado de ponerme en los zapatos del otro, porque es vital entender en profundidad lo que la otra parte quiere realmente conseguir con el acuerdo”.

A veces, los negociadores aguerridos perciben las preocupaciones del otro pero no les prestan atención. “Es su problema; que lo manejen ellos”, piensan. Esta actitud puede socavar su capacidad de influir de manera beneficiosa en la visión que el otro tiene de su propio problema.

La fortaleza de Mike Volpi —director de estrategia de Cisco Systems— como negociador residía, según un colega, en que “pasó de ser la persona que manejaba el acuerdo desde su lado de la mesa, a ser el individuo que lo comprendía desde el otro lado”.

Si usted quiere modificar las ideas de alguien, primero debe averiguar qué piensa esa persona, para después tratar de construir lo que mi colega William Ury llama un “puente de oro”, y recorrer juntos la distancia entre el lugar en donde está su contraparte ahora y el sitio en el que usted desea terminar. Esto es mucho más eficaz que intentar empujarlo para que abandone su posición y se acerque a la propia.

Un papa del siglo XVIII dijo, respecto de las notables capacidades diplomáticas del cardenal de Polignac: “Este joven parece tener desde el comienzo la misma opinión que yo, y al final de la conversación descubro que yo tengo la suya”. De modo que el primer error es concentrarse exclusivamente en el problema propio. Resuelva el de la otra parte, como medio para solucionar el suyo.

4. ERROR 2: dejar que el precio aplaste otros intereses

Los negociadores que sólo prestan atención al precio convierten acuerdos potencialmente cooperativos en controversiales. Estos “Midas al revés”, como me gusta llamarlos, usan tácticas de fuerte regateo que suelen dejar en la nada convenios que podrían haber generado ganancias conjuntas.

El precio es un factor importante en la mayoría de los acuerdos, pero no el único que cuenta. Como observó Felix Rohatyn, ex socio gerente del banco de inversión Lazard Frères, “la mayoría de los acuerdos son un 50 por ciento de emoción y un 50 por ciento de economía”. Consideremos una negociación simplificada, profundamente estudiada en los laboratorios académicos, que involucra dinero real. Una parte recibe, supongamos, US$ 100 para dividir con otra parte del modo que quiera; el segundo puede estar de acuerdo o discrepar. Si acepta, los US$ 100 son repartidos según la propuesta del primero; si no, ninguno de los dos recibe nada. Una lógica puramente basada en el precio sugeriría dividirlo 99 a 1. Si bien se trata de una distribución extrema, todavía representa una posición en la cual la otra parte recibe algo en lugar de nada.

Los negociadores que sólo se centran en el precio pronostican que el otro aceptará la propuesta. Es como encontrar un dólar en la calle y metérselo en el bolsillo. ¿Quién no se lo quedaría? Sin embargo, la mayoría de los jugadores rechaza propuestas que no involucren, como mínimo, un 35 a 40 por ciento de la recompensa, incluso cuando hay mucho más dinero en juego y la cantidad que pierden es significativa. Este rechazo “irracional” les resulta incomprensible a los “Midas al revés”, pero los estudios demuestran que, cuando la distribución es demasiado desigual, la gente desdeña el botín por considerarlo injusto.

En estos resultados de laboratorio hay un importante mensaje para el mundo real: a la gente le importan muchas otras cosas además del nivel absoluto del resultado económico. Los intereses en juego incluyen resultados relativos, equidad percibida, imagen de sí mismo, reputación, etcétera.

Por reconocer que la economía no lo es todo, los negociadores de éxito enfocan cuatro importantes factores, aparte del precio.

La relación

Los negociadores menos experimentados a menudo subestiman la importancia de desarrollar relaciones de trabajo con las otras partes; con sus tácticas exageradamente duras, o por simple descuido, ponen en riesgo esos vínculos. Esto es especialmente válido para los acuerdos entre países. Por ejemplo, en gran parte de América latina, el sur de Europa y el sudeste de Asia pueden ser las relaciones —más que las transacciones — el interés predominante en la negociación de convenios a largo plazo. A los norteamericanos, europeos del norte y australianos, orientados hacia los resultados, les cuesta entender la intensidad de este interés, e insisten prematuramente en que los negociadores “vayan a los números”.

El contrato social

De igual manera, los negociadores tienden a enfocar el contrato económico (división de acciones, participación en los costos, administración del poder, etcétera) a expensas del contrato social o “espíritu de un acuerdo”. Al ir mucho más allá de una buena relación de trabajo, el contrato social determina las expectativas de la gente acerca de la naturaleza, el alcance y la duración de la empresa, y la forma en que se enfrentarán los imprevistos.

El hecho de negociar un contrato social positivo refuerza los contratos económicos, en especial en nuevos emprendimientos y alianzas estratégicas, donde la buena voluntad y las fuertes expectativas compartidas son extremadamente importantes. Correr para verificar los documentos del convenio cuando se producen conflictos —que siempre aparecen —, puede ser la señal de un contrato social mal negociado.

El proceso

Con frecuencia los negociadores olvidan que el proceso para cerrar un acuerdo puede ser tan importante como su contenido. Cuenta la historia que el joven Tip O’Neill, más tarde presidente de la Cámara de Representantes de los Estados Unidos, al enterarse de que una anciana electora no votaría por él, le preguntó: “¿No nos conoce a mí y a mi familia de toda la vida?”. “Sí.” “¿No le he cortado el césped en verano y despejado la nieve en invierno?” “Sí.” “¿No está de acuerdo con todas mis políticas y posiciones?” “Sí.” “Entonces, ¿por qué no piensa votarme?” “Porque no me lo ha pedido.”

O’Neill aprendió que el proceso importa. Más aun: suelen alcanzarse resultados sostenibles cuando todas las partes perciben que el proceso es personal, respetuoso, sincero y justo. Los intereses de todos los jugadores. Los negociadores con menor experiencia se dejan, a veces, hipnotizar por la economía total de un acuerdo, y olvidan considerar los intereses de jugadores que están en posición de destruir el trato. Cuando los gigantes farmacéuticos Glaxo y SmithKline Beecham anunciaron públicamente su fusión en 1998, los inversores estaban encantados. Rápidamente, la capitalización de mercado combinada de la compañía se incrementó en la impactante cifra de US$ 20.000 millones.

Sin embargo, a pesar de haber acordado previamente cómo cubrir las principales posiciones ejecutivas en la compañía resultante, surgieron discrepancias internas respecto del control directivo que retrasaron por dos años el convenio y evaporaron los US$ 20.000 millones. Este episodio confirma que muchas veces no alcanza con una economía general favorable; también hay que observar los intereses de todos los jugadores internos potencialmente influyentes.

Lo que es “racional” para el conjunto puede no serlo para las partes. Si usted enfoca una negociación potencialmente cooperativa como un mero acuerdo de precios, es probable que la convierta en tal. Imagine a un negociador que espera un proceso implacable, regido por el precio, y adopta, en consecuencia, una posición dura y preventiva; la respuesta de la otra parte será, seguramente, similar, confirmando las sospechas del primero: “Yo sabía que ésta iba a ser una dura negociación de precios”.

A menudo, el negociador puede influir sobre la decisión de que el precio domine o se mantenga en su debida perspectiva. Consideremos las negociaciones entre dos compañías que tratan de establecer una empresa conjunta. Entre otras cuestiones, deben determinar el valor de la contribución de cada parte, para la distribución de acciones.

El negociador tiene dos caminos:

1. Un enfoque centrado en el precio conduce a aislar rápidamente el tema de la valuación y
2. a emitir una resolución.

Con el otro enfoque, las partes se pueden ocupar previamente de elaborar una visión compartida más específica de la empresa conjunta (visualizando juntas “la pila de oro” que podrían crear); intentan entender las principales preocupaciones de cada uno —incluyendo el precio—, e idean trade-offs (intercambios de un valor por otro) para toda la serie de cuestiones que rozan con esos intereses. El precio se convierte en un componente de un paquete más importante y a más largo lazo, en lugar de constituir el foco primario.

5. ERROR 3: dejar que las posiciones desplacen los intereses

Hay tres elementos en juego en una negociación:

1. los “temas” que se ponen sobre la mesa para llegar a un acuerdo explícito;
2. las “posiciones” o perspectivas que cada parte tiene respecto de los temas, y
3. los “intereses” o asuntos subyacentes que se verían afectados por la resolución.

Supongamos que usted está considerando una oferta laboral. Los intereses que subyacen incluyen su necesidad de contar con un buen ingreso, pero también pueden tener relación con el estatus, la seguridad, las nuevas oportunidades y las necesidades que logrará satisfacer por otros medios aparte del salario. No obstante, hasta los expertos en acuerdos pueden ver la negociación como una danza de posiciones: si convergen, hay convenio; si no, se llega a un callejón sin salida. En cambio, los negociadores orientados hacia los intereses consideran que el proceso es una reconciliación de los intereses subyacentes: usted tiene una serie de intereses, yo tengo otra, y si resolvemos el problema en forma conjunta estaremos en mejores condiciones de satisfacer los intereses de ambos y, por ende, de crear valor.

Veamos lo sucedido en una disputa por un proyecto de embalse en los Estados Unidos. Los ambientalistas y los granjeros se oponían a los planes de una compañía eléctrica. Las posiciones eran irreconciliables, pero había, sin embargo, intereses compatibles.

A los granjeros les preocupaba que disminuyese el caudal de agua; a los ambientalistas, el hábitat de las grandes grullas, río abajo, y la compañía eléctrica necesitaba capacidad y una imagen más ecologista. Tras un costoso estancamiento legal, los tres grupos idearon un acuerdo impulsado por los intereses, que todos ellos consideraron más valioso que continuar la batalla en los tribunales. El convenio incluía un embalse más pequeño construido sobre un curso rápido, garantías de mantener el flujo hídrico, protección del hábitat río abajo y un fondo fiduciario para mejorar los hábitats de las grandes grullas en otros lugares.

Aunque reconciliar los más profundos intereses resulte claramente ventajoso, la gente tiene incorporada la tendencia de centrarse en su propia posición, presume que los intereses son incompatibles e ingresa en un juego de suma cero, en el cual la ganancia de uno es la pérdida del otro.

Investigaciones realizadas mostraron que, a un gran porcentaje de participantes, les resulta muy difícil determinar por completo cuáles son los temas compatibles entre las partes. En términos del mundo real, esto significa que hay una enorme cuota de valor que inadvertidamente no se crea, ya que ambas partes se alejan del dinero que está sobre la mesa.

Por ejemplo, los negociadores del tipo “Midas al revés” casi automáticamente se centran en el precio y en posiciones de regateo para reclamar valor. Los grandes negociadores comprenden que esta danza ritual de las posiciones no es más que el juego superficial; la verdadera acción tiene lugar cuando hurgan hasta dilucidar el conjunto completo de intereses que hay en juego. Para reconciliar los intereses de modo de crear valor, se necesita paciencia y disposición de investigar a la otra parte; hay que formular muchas preguntas y escuchar.

Sería una tontería renunciar al precio o a la posición de regateo; ambos son extremadamente importantes. Y, por supuesto, la creación de valor conjunto tiene un límite. El truco radica en reconocer y manejar productivamente la tensión entre las acciones cooperativas necesarias para crear valor y las competitivas necesarias para obtenerlo. La torta debe expandirse y también dividirse.

6. ERROR 4: buscar excesivamente un terreno común

Las convenciones indican que negociamos para superar las diferencias que nos separan. Por lo tanto, se nos recomienda encontrar acuerdos del tipo ganador-ganador, buscando un terreno común. Sin embargo, muchas de las fuentes de valor que se suelen omitir en las negociaciones surgen de las diferencias entre las partes.

Recordemos la batalla por el embalse. La solución no se originó en los intereses comunes, sino en las prioridades diferentes. Cuando Egipto e Israel negociaban sobre el Sinaí, sus posiciones acerca del lugar donde trazar la frontera eran incompatibles. Pero los negociadores descubrieron una diferencia vital en los intereses y prioridades subyacentes: a los israelíes les importaba más la seguridad y los egipcios estaban más interesados en la soberanía. La solución fue una zona desmilitarizada bajo bandera egipcia.

Las diferencias de intereses o prioridades pueden abrir la posibilidad de desatar elementos y darle a cada parte aquello que más valora, al menor costo posible para el otro. Incluso cuando un tema parece puramente económico, las diferencias en las previsiones pueden alimentar ganancias conjuntas. Supongamos que una empresaria es verdaderamente optimista acerca de las posibilidades de su compañía, que crece rápidamente, y se enfrenta a un posible comprador a quien le agrada la empresa pero es mucho más escéptico respecto del flujo de caja futuro.

Un negociador inteligente usaría estas diferencias para zanjar la brecha de valor. Propondría un acuerdo por el cual el comprador pagara un monto fijo ahora y una cantidad contingente más adelante, sobre la base del desempeño futuro de la compañía. Este pago contingente puede parecer bastante valioso para la vendedora optimista, quien espera obtener su valuación más alta, pero no resulta muy caro para el comprador, que es más pesimista.

Del mismo modo, una parte con menor aversión al riesgo puede “asegurar” a la otra, más renuente a correrlo, etcétera. Las diferencias en la estructura de costos o de ingresos, en el estatus impositivo o en los arreglos regulatorios entre dos partes, pueden ser convertidas en ganancias para ambas. Llevar a cabo un disciplinado “inventario de diferencias” es una tarea tanto o más importante que la de identificar terrenos comunes. Las diferencias llevan a acordar, pero hay que dedicarse activamente a buscarlas.

7. ERROR 5: descuidar las batas

BATNA, el acrónimo (en inglés) de “mejor alternativa a un acuerdo negociado”, acuñado años atrás por Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton en su libro Getting to Yes, refleja el curso de acción que tomaría una parte si el acuerdo propuesto no fuera posible. La mejor alternativa al acuerdo puede ser: abandonar un convenio; prolongar un estancamiento; acercarse a otro potencial comprador, hacer algo dentro de la empresa en lugar de procurarlo externamente, ir a los tribunales en vez de resolver la cuestión, conformar una alianza diferente o ir a la huelga.

Las BATNAs determinan un umbral. El hecho de que ambas partes consigan algo mejor que sus BATNAs es condición necesaria para un arreglo. Por lo tanto, definen una zona de acuerdo posible y determinan su ubicación. Una BATNA fuerte es una herramienta de negociación importante. Mucha gente asocia poder de regateo con capacidad para infligir o soportar daño, pero la disposición a renunciar a una BATNA aparentemente buena es a menudo más importante.

Cuanto mejor luzca su BATNA, tanto para usted como para su contraparte, más creíble será su amenaza de marcharse y mejor contribuirá a impulsar el acuerdo. Roger Fisher lo puso en estos términos: ¿qué preferiría tener en el bolsillo trasero mientras negocia un aumento con su jefe: una pistola o una fantástica oferta de trabajo de la competencia?

Además de evaluar su propia BATNA, usted debe examinar cuidadosamente la de la otra parte para estar a cubierto de sorpresas. Por ejemplo, una compañía británica esperaba vender una división de pobre desempeño, por algo más de US$ 7 millones, a uno de sus dos compradores potenciales. Al enterarse de que ambos eran feroces rivales en otros mercados, el vendedor especuló con la idea de que podrían estar dispuestos a pagar un precio inflado con tal de impedir que el otro se quedara con la división. Por lo tanto, se ocupó de que cada uno supiera de la existencia del otro candidato y, con gran habilidad, se ganó el interés de ambas compañías. La división se vendió por US$ 45 millones.

Muchas veces, para mejorar un posible acuerdo, los negociadores se concentran en las tácticas y descuidan su propia BATNA y la de la otra parte. Así le ocurrió a una compañía canadiense, cuando aceptó la condición que le impuso el candidato a comprar una de sus divisiones: nueve meses de negociaciones con exclusividad. Esto les impidió contar con alguna alternativa al precio ofrecido por el interesado.

El verdadero problema en la negociación es “acuerdo versus BATNA”, y no uno u otro por separado. Su acuerdo potencial y su BATNA deben trabajar en conjunto, como si fueran los dos filos de una tijera.

8. ERROR 6: no ser capaz de corregir una visión sesgada

Así como un piloto puede equivocarse al tratar de determinar, de noche o durante una tormenta, dónde está el horizonte, la psicología de la percepción lleva sistemáticamente a los negociadores a cometer grandes errores. Propensión a creer en su propio libreto. La gente tiende, inconscientemente, a interpretar la información correspondiente a su lado de la mesa de una manera fuertemente sesgada. Un experimento lo puso en evidencia. Investigadores de Harvard entregaron, a un numeroso grupo de ejecutivos, cierta información sobre una compañía que negociaba para adquirir otra. Se les asignó aleatoriamente la función de comprador o vendedor, y la información proporcionada a ambas partes fue idéntica.

Luego, se le pidió a cada uno una tasación objetiva y real de la compañía a ser comprada, olvidándose del valor que le atribuirían durante la negociación. La valuación de los “vendedores” duplicó la de los “compradores”. Esta brecha, sin ningún fundamento en los hechos; había sido creada exclusivamente por la asignación de roles al azar.

Supongamos que alguien cree tener un 70 por ciento de probabilidades de ganar un juicio por US$ 1 millón, mientras que la defensa piensa que el demandante sólo cuenta con el 50 por ciento de posibilidades de éxito. Esto significa que, en las reuniones de conciliación, la BATNA esperada por el demandante para una batalla legal (US$ 700.000 menos honorarios legales) supera la estimación del demandado acerca de su riesgo (pagar US$ 500.000 más honorarios).

Sin una aversión significativa al riesgo, las estimaciones divergentes obstruyen cualquier posibilidad de arreglo extrajudicial. Comprometerse demasiado con su propio punto de vista —creer en su propio libreto— es un error muy común. Percepciones militantes. Así como nos equivocamos sistemáticamente al procesar información crucial para nuestro lado de la mesa, nos resulta todavía más difícil evaluar a la otra parte, especialmente en situación de adversarios.

Extensas investigaciones han comprobado un mecanismo inconsciente que mejora la posición propia, retratándola como “más inteligente, honesta y ética”, y difama simultáneamente a la oposición. Esto lleva a percepciones exageradas sobre la posición de la otra parte, y sobreestima el verdadero conflicto. Para quien observa desde afuera, quienes están en situación de desintegrar sociedades o matrimonios suelen exponer visiones exageradas del otro.

Las percepciones militantes pueden convertirse fácilmente en profecías autocumplidas. Experimentos que testearon los efectos de las expectativas de los docentes respecto de sus alumnos, los diagnósticos de psiquiatras de pacientes con trastornos mentales y las expectativas del líder de un pelotón militar confirmaron que, con frecuencia, las percepciones militantes moldean la conducta. En la mesa de negociaciones, aferrarse firmemente a la idea de que la otra parte es obstinada o extrema puede desencadenar esa conducta, reduciendo notablemente las posibilidades de un acuerdo constructivo.

A medida que se intensifican las discrepancias y el conflicto, los buenos negociadores deben esperar percepciones sesgadas, tanto de su propio lado como del otro. Los menos avezados tienden a conmoverse e indignarse, y no son conscientes de que su propia perspectiva está teñida por el papel que cumplen. ¿Cómo contrarrestar estas poderosas tendencias? El simple hecho de saber que existe, ayuda. También es útil buscar la opinión de terceros no involucrados. Y proponer a los suyos que preparen la defensa más fuerte posible de la otra parte, como base para un roleplaying (juego de roles) preparatorio que puede generar valiosas perspectivas.

Hace unos años, cuando ayudaba a un cliente a prepararse para una negociación difícil, le sugerí que preparara un “informe” detallado para cada una de las partes, e hiciera que los mejores integrantes de su equipo negociasen en favor del otro, en una inversión de roles. El informe correspondiente a su lado de la mesa fue extenso, elocuente y persuasivo; el que describía la situación del otro lado sólo tenía dos páginas y consistía fundamentalmente en razones para ceder rápidamente a los argumentos superiores de mi cliente. Los ejecutivos no sólo estaban centrados en su propio problema (error 1), sino que sus percepciones de ambas partes también eran notablemente sesgadas (error 6).

9. De una negociación apenas eficaz a una negociación superior

Usted ha navegado por las aguas poco profundas de un acuerdo apenas eficaz, hasta arribar al problema real. Se ha focalizado en la serie completa de intereses de todas las partes, en lugar de centrarse en el precio y en las posiciones.

Ha mirado más allá del terreno común para desenterrar diferencias capaces de crear valor.Ha evaluado y moldeado las BATNAs. Ha dado pasos para neutralizar la propensión a distorsionar y las percepciones militantes. En suma, ha entendido claramente su propio problema y ha tratado de comprender al otro, y de influir para que decida por su propio interés lo que usted desea.

Hay muchos errores que aún lo esperan: riesgos derivados de “gaffes” culturales, adoptar un estilo irritante, señales inadvertidas de falta de respeto o confianza, mala comunicación, mal manejo de los tiempos, revelar demasiado o demasiado poco, una agenda pobremente diseñada, errores de concatenación, negociar con la persona equivocada de la otra parte, personalizar temas, etcétera. Y aunque también logre evitar todos estos errores, todavía puede encontrar dificultades por encarar la negociación con una perspectiva demasiado estrecha, tomando demasiados elementos del “problema” como fijos.

Los mejores negociadores adoptan una perspectiva más amplia para establecer y resolver el problema real. Con un agudo sentido del valor potencial por crearse, saben cambiar sobre la marcha. Visualizan la arquitectura más prometedora y actúan en consecuencia. Estos negociadores virtuosos no sólo juegan el juego que está sobre la mesa; son maestros en la tarea de montarlo y de modificarlo para maximizar las posibilidades de obtener mejores resultados.

Recurso didáctico de apoyo

• ¿Qué habilidades debe tener un buen negociador?