Administración, Negocios y Legislación

Introducción al balanced scorecard

Contenidos temáticos

  1. La estrategia y su implantación
  2. Un nuevo modelo de gestión para una nueva era
  3. Barreras que dificultan la Implantación efectiva de la estrategia
  4. El balanced scorecard, un nuevo enfoque de implantación estratégica
  5. Balanced scorecard, un sistema de gestión estratégica
  6. La importancia de la gestión del cambio en la implantación del balanced scorecard
  7. Un nuevo liderazgo
  8. Conclusiones

Desarrollo del tema

1. La estrategia y su implantación

Es indudable que la formulación de una Estrategia competitiva diferencial es vital para la supervivencia de las organizaciones. Sin embargo no es suficiente y una Estrategia sin una implantación efectiva es sólo un deseo. El Plan Estratégico lo que marca es la teórica visión de futuro deseada, mientras que la Estrategia real es la que se desarrolla en la práctica mediante miles de decisiones que toman las Personas de la Compañía en su actividad diaria.

La realidad, evidencia que el aspecto clave para que una Estrategia sea implantada de forma efectiva en una Organización es el compromiso de todos sus miembros. Según un artículo de la revista Fortune, menos del 10% de las Estrategias bien formuladas son implantadas exitosamente.

La Harvard Business Review ha calificado recientemente el Balanced Scorecard como uno de los enfoques de gestión empresarial más importantes e influyentes de los últimos 75 años y ha sido adoptado por más del 50% de las mayores empresas norteamericanas (Fortune 1000), superando incluso las previsiones más optimistas publicadas por el Gartner Group en 1997.

En cualquier compañía nos encontramos con tres niveles claramente diferenciados y que deben estar perfectamente alineados para que los Resultados sean los deseados:

  • Estrategia: define el marco general de la visión de futuro (misión, visión, valores, competencias clave, objetivos generales, estructura de negocios, posicionamiento, etc.). Define a grandes rasgos qué es lo que se quiere, qué es lo que no debe hacerse y cómo debe hacerse.
  • Implantación Estratégica: transforma la Estrategia haciéndola operativa y accionable, alineando Organización, Procesos y Personas con el camino definido.
  • Alineamiento Operativo: las operaciones, procedimientos, tecnología y sistemas de información deben estar claramente alineados soportando la Estrategia definida.

Nuestro entorno económico se encuentra inmerso en profunda transformación. Hemos asado de un entorno estable en la “Era industrial” a un entorno dinámico en la llamada “Era del Conocimiento”, donde el cambio es una constante.

2. Un nuevo modelo de gestión para una nueva era

Uno, dos, tres, ya!… y varias traineras toman la salida. Compiten con una única meta en la mente: ser más veloz que las demás para poder llegar con ventaja a la meta siendo la mejor o al menos figurando en los puestos de honor.

No hay duda que es una labor difícil donde la competencia es feroz. Para conseguir el éxito tradicionalmente se ha utilizado una “receta infalible” probada en numerosos casos.

Tómense los siguientes ingredientes: unos remeros muy especializados y tremendamente bien entrenados cada uno en su puesto para realizar su cometido; unos materiales diseñados, tras largas horas de estudio e innumerables mejoras incrementales, para realizar a la perfección su función; y finalmente un entorno poco cambiante, un mar poco o nada embravecido que permite que cada miembro de la tripulación y cada parte del material puedan ejercer a la perfección y sin influencias demasiado perturbadoras la función específica para la que han sido entrenados o diseñados.

Aderécese con un “líder enérgico” y respetado, que sepa llevar el timón, motive infundiendo ánimo y energía constante, transmita clara y detalladamente las órdenes, ya que es el único que mira hacia la meta, y coordine muy bien las distintas funciones que cada remero especialista está realizando sin ver muy bien hacia dónde va.

Una receta parecida a ésta es la que ha venido aplicando con indudable éxito muchas compañías de primer nivel que han liderado sus sectores respectivos en las últimas décadas. De hecho, es en este entorno en el que se han desarrollado muchos de los directivos que hoy ocupan posiciones de responsabilidad. Sin embargo, ya a principios de la década de los noventa comenzó a observarse, y durante los últimos años se está comprobando de forma patente, que uno de los elementos principales en los que se basaba el modelo de Gestión tradicional, ya no es el mismo.

Pues bien, intentemos hacer bajar una trainera por un río del Pirineo y las consecuencias parecen bastante predecibles. Los materiales son tan inadecuados que aunque sobreviva la embarcación seguramente llegará de forma muy rezagada o probablemente, según el río en cuestión, quedará encallada o zozobrará. Los tripulantes en un entorno cambiante no saben qué hacer ya que continuamente las aguas cambian de fuerza, dirección e intensidad, mientras que el “líder enérgico” se ve totalmente desbordado ante tanto cambio y no puede transmitir eficazmente tantas instrucciones como sería preciso por lo que el resultado final es un conjunto de instrucciones incoherentes, inconexas, incomprensibles y hasta contradictorias; se ve ahogado por las necesidades del momento y ya no tiene tiempo de preocuparse por infundir una motivación que, ante el agobio existente desciende hasta límites críticos y empieza a haber abandonos continuados (rotación y absentismo) que entorpecen todavía más el avance.

Y ¿cómo se gestiona en este nuevo entorno?. Pensemos en una embarcación de rafting. Los materiales son mucho más flexibles y adaptables. La tripulación no está totalmente especializada en función de su puesto sino que todos colaboran en cada momento en aquello que es preciso para conseguir el objetivo global. Dado que no hay apenas tiempo para decidir, el líder no transmite todas las instrucciones sino que en cambio forma, potencia, transmite grandes líneas y coordina las decisiones más importantes que toman los miembros de la tripulación; éstos toman las decisiones operativas con autonomía y responsabilidad, con visión global y en equipo.

Así pues, en este nuevo y cambiante entorno hay que gestionar de otra forma. Quienes dirigen la embarcación deben cambiar poder por un liderazgo basado en influencia, potenciación, formación, mentorización y comunicación. Quienes colaboran en ella deben asumir su nuevo papel de decisores con autonomía (libertad, poder) y responsabilidad (riesgo), participando y comprometiéndose en el trayecto con una visión global clara. Por último, el Modelo de Gestión debe ser diseñado para permitir una flexibilidad y adaptabilidad a las condiciones cambiantes del entorno.

Bienvenidos a un Nuevo Modelo, que está revolucionando la forma de gestionar las compañías y que nosotros denominamos Gestión Estratégica Integral.

Las formas tradicionales de gestión empresarial existentes ven, pues, muy limitada su efectividad real a la hora de conseguir Resultados de Negocio. En este nuevo entorno dinámico, es vital para una Implantación Estratégica efectiva aplicar una metodología excelente como el Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral).

3. Barreras que dificultan la Implantación efectiva de la estrategia

Pero realmente, ¿cuáles son las causas o barreras que dificultan una Implantación efectiva de la Estrategia ?. Los estudios realizados hasta la fecha revelan la existencia de cuatro barreras principales que dificultan dicha Implantación:

  • La Estrategia no es accionable: La Visión Estratégica no ha sido traducida a una Estrategia Operativa accionable comunicada y comprendida por toda la Organización. Según un reciente estudio, sólo el 40% de los mandos intermedios y el 5% de los empleados comprenden realmente la Estrategia y su forma de contribuir a desarrollarla.
  • La gestión de las Personas no está alineada con la Estrategia: Los objetivos personales e incentivos están ligados a resultados a corto plazo no necesariamente alineados con los objetivos a largo plazo que define la Estrategia. Sólo el 25% de los ejecutivos tienen sus incentivos ligados a objetivos estratégicos.
  • La Organización , Procesos y Presupuestos no están alineados con la Estrategia: La asignación de recursos (presupuestos), los modelos de la estructura organizativa y los procesos dependen más de criterios financieros a corto plazo que de los objetivos estratégicos definidos. El 60% de las compañías no alinean sus presupuestos con la Estrategia marcha de acciones enfocadas.
  • Los mecanismos de Información son tácticos y no estratégicos: Los mecanismos de Información se enfocan hacia la medición y el reporting fomentando el control y no el aprendizaje y gestión compartida del conocimiento. El 85% de los equipos directivos dedican menos de una hora al mes a tratar temas estratégicos y el 50% no lo hacen nunca.

4. El balanced scorecard, un nuevo enfoque de implantación estratégica

El Balanced Scorecard es un nuevo enfoque de gestión que permite transformar Estrategia en Resultados, construyendo un nuevo Modelo de Gestión Estratégica Integral a través de los procesos siguientes:

Visión Operativa consensuada y compartida por toda la Organización:

  • Clarifica la Visión de futuro y detalla la Estrategia transformándola de unos conceptos generales a unos objetivos operativos directamente accionables.
  • Se elabora un Modelo Estratégico de Negocio que explícita las hipótesis subyacentes en la Estrategia a través de objetivos enlazados mediante relaciones causa-efecto.
  • Esta actividad se realiza de forma consensuada con una alta implicación y compromiso de la Dirección de la Compañía que finalmente esponsoriza todo el proceso.

Alineamiento Organizativo y de Personas:

  • Se desarrollan en cascada Modelos de Negocio para las diferentes Unidades de Negocio y Funciones de Soporte directamente alineados y vinculados con el Modelo de Negocio global de la Organización. En muchos casos se llega incluso a desarrollar Modelos de equipos y personas siguiendo la misma filosofía.
  • Todos los objetivos de la Organización son relacionados y vinculados con la Estrategia operativa definida, marcando Metas que definen hitos en el camino estratégico.
  • Se realizan acciones de comunicación y motivación a todos los niveles de la Compañía que posibilitan la comprensión y compromiso de las Personas con el enfoque estratégico de toda la Organización.

Alineamiento de Iniciativas:

  • Las Iniciativas son acciones estratégicas que se generan como respuesta a la necesidad de alcanzar las Metas establecidas a partir de la situación existente.
  • Los verdaderos Resultados por tanto, sólo pueden conseguirse mediante la puesta en marcha de acciones enfocadas. Así pues, este proceso va dirigido a pasar del seguimiento a la Acción.
  • El alineamiento de las Iniciativas permite evaluar y seleccionar los proyectos existentes que son verdaderamente estratégicos, detectar nuevas necesidades y priorizar las Iniciativas que finalmente van a ser impulsadas.
  • Para cada Iniciativa se establece un Responsable de implantación, un equipo de desarrollo, unos objetivos y unos hitos que permiten el seguimiento de su desarrollo en el tiempo.

Alineamiento de Recursos (Presupuestos):

  • La implantación de las Iniciativas requiere dotarlas de unos recursos humanos y materiales necesarios tanto a corto como a medio y largo plazo.
  • Debe alinearse el Presupuesto con la Estrategia Operativa, de tal forma que éste sea una traducción económica a corto plazo de los recursos necesarios para implantar la Estrategia.
  • El Presupuesto pasa de ser un proceso separado de la Estrategia a convertirse en una continuación lógica de la misma donde se considera la contribución de cada unidad a la consecución de los objetivos estratégicos compartidos por toda la Compañía.

En este proceso el objetivo que debe tenerse siempre presente es la obtención final de Resultados de Negocio y para ello es necesario establecer un modelo de Gestión Estratégica Integral soportado por los cuatro pilares básicos siguientes:

  • Plan Estratégico: es el marco general que define la visión de futuro y que debe ser operativizada y comunicada para posibilitar su implantación efectiva.
  • Gestión del Cambio: permite transformar la Compañía orientándola hacia la Estrategia gestionando el impacto del programa de cambio en la Organización y las Personas, modulando el ritmo de cambio asumible en cada momento.
  • Balanced Scorecard: modelo integral de Implantación y Gestión Estratégica en un entorno de conocimiento compartido.
  • Performance Management: gestión operativa enfocada y alineada con la Gestión estratégica.

5. Balanced scorecard, un sistema de gestión estratégica

El Balanced Scorecard persigue como objetivo final la construcción de un nuevo Sistema de Gestión Estratégica habitual en un entorno de gestión compartida del Conocimiento estratégico. Tras la construcción inicial del Modelo, este sistema se alimenta de forma continua con las evaluaciones estratégicas que realizan los Responsables en todos los niveles de la Organización relacionadas con:

  • El cumplimiento de las Metas establecidas a la luz del seguimiento estratégico continuo que se va realizando.
  • El desarrollo de las Iniciativas y su relación con la consecución de los objetivos estratégicos.

Se fomenta:

  • El trabajo en Equipo y la Gestión por Proyectos enfocados estratégicamente.
  • La Gestión por Procesos fomentando sinergias organizativas frente a una gestión departamental.
  • La sensibilidad y formación estratégica a todos los niveles ante al comportamiento dinámico del entorno competitivo lo que permite una mayor flexibilidad y agilidad a la hora de realizar revisiones y adaptaciones estratégicas ante cambios en el entorno.
  • Reuniones de gestión estratégica mucho más enfocadas y productivas donde el enfoque pasa de estar en el reporting a dirigirse a la acción basada en información estratégica homogénea, única y consensuada.

En este nuevo modelo es muy importante automatizar la operativa diaria mediante una herramienta tecnológica avanzada que favorezca una gestión compartida del conocimiento.

6. La importancia de la gestión del cambio en la implantación del balanced scorecard

El objetivo de un proyecto de Balanced Scorecard no es simplemente desarrollar un nuevo conjunto de indicadores. El verdadero objetivo es transformar la Organización implantando un nuevo modelo de Gestión Estratégica Integral que ayude a los ejecutivos a compartir información sobre su Estrategia e implantarla de forma efectiva.

El factor más importante para el éxito de un proyecto de cambio como el Balanced Scorecard es el compromiso, sentimiento de responsabilidad y la participación activa del equipo ejecutivo que lidera la Organización.

El proceso de Implantación Estratégica requiere cambio y trabajo sinérgico en equipo de toda la Organización. La Implantación Estratégica es un proceso que empieza a partir de la definición de la Visión Estratégica de futuro (Plan Estratégico) que define el marco para el programa de implantación y cambio. Es importante comunicar una visión común y compartida a toda la Organización. La Estrategia tiene que ser comprendida, compartida e implantada por todas las Personas, generando una agenda estratégica común que fomenta el trabajo en equipo y el alineamiento de la organización alrededor de la Estrategia a todos los niveles.

Esto es posible transformando la visión estratégica en una visión operativa accionable con objetivos y acciones concretas que definan la contribución individual y colectiva a la misma, haciendo de la Estrategia el trabajo de todos.

El segundo pilar de la Implantación Estratégica es la Gestión del Cambio. La ejecución de la Estrategia afecta a todos los miembros de la organización y es por tanto un proyecto de transformación organizativa global, desde el equipo ejecutivo al personal de línea.

El proceso de cambio debe iniciarse en el equipo ejecutivo creando un sentimiento de relevancia y urgencia, definiendo claramente los motivos, presentes o futuros, por los cuales la organización debe cambiar y los objetivos del proceso.

El equipo directivo debe moverse desde un modelo de dirección orientado al control hacia una posición de liderazgo donde lo importante es el sponsorship, la definición del futuro, la inspiración mediante la comunicación de la visión estratégica, la implicación de las Personas, el alineamiento de los Recursos, la orientación a la Acción, etc…

Todo proceso de cambio necesita sistemas de seguimiento continuo con el fin de:

  • Asegurar que estamos obteniendo los Resultados esperados y en caso contrario tomar las medidas correctoras oportunas.
  • Asignar responsabilidades y objetivos concretos al Personal de la organización. En un enfoque de gestión como el Balanced Scorecard donde todo el Personal trabaja alrededor de la Estrategia es importante identificar quién es responsable de cada objetivo y asegurar que las iniciativas se están desarrollando de forma coordinada y enfocada.

En un proceso de cambio como lo es la Implantación estratégica mediante el Balanced Scorecard, podemos señalar como factores de éxito más importantes los siguientes:

  • Gestión del Proyecto: seguimiento controlado del Proyecto con un equipo debidamente dimensionado y con el poder, experiencia y recursos necesarios. Debe analizarse de forma continua la evolución del proyecto detectando posibles riesgos y estableciendo planes de contingencia para el tratamiento activo de las barreras al cambio. Asimismo es importante modular el ritmo de cambio en función de la capacidad de absorción que tiene la Organización.
  • Liderazgo: es vital la participación activa de la Alta Dirección de la Compañía que define la Estrategia accionable y esponsoriza de forma continuada el Proyecto permitiendo la construcción de una cascada de liderazgo que permita la implantación estratégica en todos los niveles.
  • Facilitadores: son elementos que posibilitan y facilitan el proceso de implantación (metodología, documentación, herramienta tecnológica de soporte y automatización, etc…).
  • Compromiso: el compromiso de toda la Organización es fundamental para una implantación exitosa por lo que es vital instrumentar acciones que fomenten y permitan conseguir este compromiso (comunicación, formación, participación, integración, etc.).

7. Un nuevo liderazgo

El papel del “líder carismático y enérgico” tradicional está siendo puesto en duda en esta nueva Era del Conocimiento, donde es fundamental el compromiso de todas las personas para garantizar la pervivencia de la Organización.

Recientemente una conocida revista de divulgación que incluía un artículo acerca de cómo algunos líderes militares habían conseguido escribir la Historia … gracias a sus errores flagrantes. Curiosamente, muchos de los casos tenían un curioso elemento en común: un “líder” iluminado que lleva a sus tropas al desastre pese a la oposición fundada y razonada de quienes le rodean.

Como muestra, un botón. Allá por el siglo XVIII la fría realidad, más allá de las versiones cinematográficas de Hollywood, es que el archiconocido General Custer se dedicaba a atacar y saquear poblados indios desprotegidos masacrando todo lo que encontraba (incluidos mujeres y niños) con un lógico gran éxito.Sin embargo, justo la noche antes de la también famosa batalla de Little Rock, Custer, desoyendo completamente los consejos de sus asesores y rastreadores que le avisaron repetidamente del enorme peligro y de lo absurdo de su decisión, Custer decidió atacar un poblado indio en la que se había congregado la mayor concentración de indios apaches de la Historia. El resultado coincide con las películas… murieron con las botas puestas.

En nuestro entorno económico, la forma tradicional de dirigir y gestionar las Organizaciones en muchas ocasiones adolece de un problema parecido. Más que un entramado continuo, en muchas Compañías parece haber tres niveles discontinuos poco integrados entre sí.

En la parte superior nos encontramos a la Alta Dirección que es quien detenta y acumula todo el poder e información, genera estrategias, transmite órdenes y controla su cumplimiento. Su contacto son los Mandos Intermedios ya que prácticamente no hay ninguno con el Personal Base (salvo alguna reunión anual).

En la parte inferior está el Personal de Base. Dada la distancia existente, complicada por un complejo entramado de niveles jerárquicos intermedios, recibe órdenes muchas veces inconexas, descoordinadas y contradictorias sin llegar a tener nunca la más mínima visión de cuál es su importancia y aportación a la Estrategia y al éxito de la Compañía. Este Personal de Base es quien realmente vive el día a día de la Compañía. Es quien se encuentra cada día con el cliente, quien recibe sus quejas, quien ve claramente las imperfecciones de los procesos y quien sufre la baja calidad de las infraestructuras humanas y tecnológicas.

Por fin, en posición sándwich y organizados en varios niveles jerárquicos más o menos complejos y sofisticados, nos encontramos a los Mandos Intermedios. Su posición es siempre complicada ya que tienen que satisfacer los deseos de sus respectivos superiores, sin muchas veces entenderlos ni compartirlos, transmitiéndolos, a su vez, a escalones inferiores. Reciben continuamente órdenes desde arriba y quejas desde abajo.

Frente a este cuadro, potencialmente tanto más peligroso cuanto mayores son los cambios en el entorno y cuanto más importante es la orientación al cliente, en las Compañías pioneras está triunfando un nuevo tipo de liderazgo. Es el “liderazgo participativo”. No hay un único líder o pequeño grupo de líderes, sino que lo que se crea es una “cascada de liderazgo”.

Cada líder renuncia a ejercer poder para pasar a ejercer autoridad e influencia. No transmite órdenes precisas sino directrices de comportamiento posibilitando que sus subordinados puedan tomar las decisiones correctas dentro de su ámbito de autoridad/responsabilidad. Estos nuevos líderes se preocupan realmente por las personas y las consideran poseedoras de activos intangibles valiosos que hay que cultivar y aflorar. Se fomenta la comunicación, la participación y la formación en un marco de mutuo respeto que a todos beneficia y que fomenta el compromiso.

En este entorno, la Alta Dirección desempeña un papel clave. Son los impulsores y máximos responsables de esta cascada de liderazgo fomentando a la vez una clara aproximación a la realidad (“managing by walking around”), una coherencia en las actuaciones (“walk the talk”) y un aplanamiento de la estructura organizativa (“flatstructures”).

Bajan de su castillo y se mezclan con el pueblo. La mezcla es, sin duda, explosiva. Herramientas de soporte y automatización. La construcción de facilitadores que posibiliten y simplifiquen la implantación del nuevo Modelo de Gestión es vital para el éxito final del proyecto.

Uno de los facilitadores más potentes, es la puesta en marcha de una herramienta que permita gestionar de forma automatizada todos los elementos básicos del Balanced Scorecard:

  • Modelos Estratégicos.
  • Objetivos Estratégicos enlazados en Líneas Estratégicas.
  • Indicadores.
  • Metas.
  • Datos y análisis de los mismos.
  • Evaluaciones.
  • Definición y seguimiento de Iniciativas.
  • Responsables (owners) de cada uno de los elementos.
  • Elementos de colaboración, trabajo en grupo y gestión del conocimiento estratégico.
Diagrama 1: Mapa estratégico para la implementación de un Balanced Scorecard

En este contexto, es evidente que no basta con una herramienta que recopile, organice y gestione datos (al estilo de los DSS o EIS tradicionales), sino que tiene que contemplar un soporte pleno de los elementos más avanzados del Balanced Scorecard. No obstante es importante que la herramienta de soporte del Balanced Scorecard esté plenamente integrada con el sistema de medición (Performace Measurement) de la Compañía con el fin de garantizar la coherencia tanto de la información subyacente como de la gestión de la misma.

Por otra parte, a diferencia de los sistemas transaccionales tradicionales (de los cuales se alimenta), las necesidades de información en este entorno no son instantáneas en tiempo real, sino que más bien son el resultado de “cortes” predeterminados en el tiempo (mensual, semanal, etc.).

Eso sí, las herramientas que soportan el Balanced Scorecard deben ser intuitivas, gráficas y amigables, dado que sus usuarios deben considerarlas como una ayuda en su gestión estratégica y no como una carga burocrática a la que hay que atender.

Adicionalmente deben ser potentes a la hora de gestionar ágilmente grandes volúmenes de datos mediante “cortes” por dimensiones, por lo que la tecnología de base de datos subyacente suele ser OLAP. Por otra parte, es importante que este análisis de la información se realice de forma independiente de las transacciones diarias para no penalizar éstas o la propia consulta de la información. Algunas Compañías empiezan utilizando herramientas artesanales, basadas normalmente en la utilización de pseudoaplicaciones sobre tecnología ofimática de hojas de cálculo.

Sin embargo, a medida que la implantación avanza, se hace cada vez más patente la necesidad de implantar un verdadero sistema de soporte con toda la funcionalidad. Es en ese momento cuando se plantean la alternativa entre desarrollo propio y la implantación de un software estándar. El desarrollo propio era la única solución cuando no había herramientas estándares en el mercado y todavía lo es cuando se quiere hacer una adaptación muy específica del modelo general.

En cuando a las soluciones estándares, en la actualidad distintos proveedores de primer nivel están anunciando la disponibilidad de módulos que cubren las necesidades de una implantación completa del Balanced Scorecard, pero en este apartado debemos hacer referencia a una solución que fue pionera en este campo y que por méritos propios ha destacado hasta el momento: la solución RBSC de Gentia dentro de su línea de “Business Intelligence”.

8. Conclusiones

En la actualidad podemos considerar al Balanced Scorecard como una metodología excelente para la Implantación Efectiva de la Estrategia , lo que la convierte en una poderosa diferencia competitiva para las Compañías que en muchas ocasiones sirve para marcar una clara diferencia.

En la actualidad ha sido ya implantada y probada en numerosas Compañías de todos los sectores y entornos demostrando claramente su validez. Las experiencias prácticas indican que si bien los conceptos metodológicos son válidos internacionalmente, para la ejecución de las acciones asociadas a los componentes de Gestión del Cambio (liderazgo y compromiso) debe ser tenido muy en cuenta el entorno cultural existente.

Por otra parte, debemos ver al Balanced Scorecard como un potente modelo de Gestión y herramienta que sirve para potenciar y enfocar las capacidades estratégicas y directivas existentes en la Organización pero de las que, por sí mismo, no es un sustituto. Es importante considerar que la Implantación Estratégica es un proceso continuo en el que se debe ser paciente y persistente a la vez dedicando una dosis considerable de compromiso y esfuerzo, y en el que un apoyo externo experimentado se configura como elemento clave para una implantación exitosa.

Sin embargo, la buena noticia es que el propio proceso de Implantación tiene un gran valor de aprendizaje, alineamiento estratégico y reflexión en sí mismo, por lo que desde el principio van obteniéndose importantes avances y resultados.

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