Administración, Negocios y Legislación

Sistematización de las ideas del proyecto

Contenidos temáticos

  1. Planteamiento del problema
  2. Justificación
  3. Objetivos
  4. Resultados esperados
  5. Formulación de actividades
  6. Recursos requeridos para el desarrollo del proyecto
  7. Actores directos
  8. Gestión de proyectos
  9. Seguimiento de las acciones
  10. Indicadores de resultados

Desarrollo del tema

1. Planteamiento del problema

La etapa que se identifica como la definición del problema permite al grupo gestor la realización de una descripción de los hechos o situaciones que pueden llegar a constituirse en el objeto de intervención. Consiste en la descripción de la situación actual (síntomas y causas) y en la identificación de situaciones futuras al sostenerse la situación actual (pronóstico).

El planteamiento del problema parte de la identificación y descripción de los síntomas que se observan, y que son relevantes en la situación sobre la que se quiere intervenir. Los síntomas deben estar relacionados con las causas que lo producen, es decir, se debe tratar de establecer relaciones de causa-efecto en donde se relacionen las variables identificadas. Esta etapa corresponde a la sistematización del diagnóstico situacional. Es pertinente recalcar que las causas pueden corresponder y estar definidas por las aspiraciones y las motivaciones de las comunidades comprometidas. El deseo de cambio, motivado por un imaginario de vida y bienestar que supere las condiciones presentes, puede ser explicitado como hilo orientador de la identificación de problemas.

Una vez planteado el diagnóstico es posible que el grupo gestor esté en capacidad de dar un pronóstico en donde plantee como podría evolucionar la situación en caso de que se decida intervenir. El pronóstico responde a las preguntas: ¿Qué pasaría si se da una solución a la situación problemática? ¿Qué cambios se producirían si se aprovecha la oportunidad o potencialidad descrita? ¿Cuáles y cómo serían los escenarios deseables o imaginables resultado de la acción?

La fase de diagnóstico-pronóstico es un esquema de trabajo sobre el cual puede ubicarse mentalmente quien formula el problema.

2. Justificación

La justificación responde a la pregunta ¿Por qué se decide actuar?

La justificación no tiene otro propósito que indicar o describir el por qué del proyecto, qué importancia y qué utilidad tiene para el problema que se busca resolver. Se trata de argumentar por medio de conceptos tanto técnicos como científicos que:

  1. Existe una necesidad que debe ser satisfecha.
  2. Existe un problema que debe ser solucionado.
  3. Hay una oportunidad que puede ser aprovechada.
  4. El proyecto va a satisfacer la necesidad o a resolver el problema.
  5. Estas necesidades y problemas tienen prioridad sobre otros.
  6. Existen argumentos políticos, sociales, económicos, técnicos y humanos que justifican que se conceda prioridad a la solución de estos problemas o a la satisfacción de ciertas necesidades.

Operativamente, los argumentos más sólidos que se pueden esgrimir como fundamento de esta justificación, son los resultados del diagnóstico participativo y los resultados del estudio de verificación. Justificar el proyecto es ante todo un ejercicio de reflexión al interior del grupo gestor, en donde, como resultado del dialogo de saberes establecido entre las comunidades y los agentes promotores, ambas partes argumenta acerca de la relevancia o conveniencia de actuar sobre la necesidad, problema u oportunidad identificado.

3. Objetivos

Los objetivos se formulan como la solución de un problema o el aprovechamiento de una oportunidad. La identificación previa del problema permite su adecuada formulación.

Los objetivos responden a la pregunta ¿Qué se desea obtener al culminar la acción? Naturalmente lo que se haga tiene un sentido o una utilidad que en la mayoría de los casos podría ser la solución total o parcial del problema identificado.

Todas las partes involucradas en la puesta el marcha del proyecto, deben tener muy en claro qué es lo que se pretende hacer, o cuales son los cambios que se van a producir, como resultado de las acciones propuestas. Las comunidades relacionadas deben ser plenamente conscientes de las implicaciones de su participación en el proyecto, identificando claramente cual es su aporte y grado de compromiso con el mismo. Para que esto sea posible, es necesario que los objetivos reflejen que el proyecto es de la gente y para la gente, y que los resultados a obtener dependen de su nivel de identidad con la propuesta, del compromiso con los resultados y de su disposición para el cambio.

Los objetivos deben explicitar la obtención de una nueva condición de vida, o por lo menos, resaltar que lo que se desea obtener está en función del desarrollo humano de los habitantes de una comunidad o región relacionada.

Los objetivos sólo pueden ser formulados claramente si las causas y los efectos del problema a resolver han sido analizados previamente, contando con la activa participación de las comunidades comprometidas, quienes en primera instancia, son los responsables de su implementación. Los objetivos deben mostrar una relación lógica y consistente con la descripción del problema. La formulación de objetivos claros y viables constituyen una base importante para juzgar el resto de la propuesta y, además, facilita el planteamiento de las actividades a seguir.

Es pertinente expresar que lo que se desee obtener parte de acciones que están en manos de los actores sociales directamente comprometidos, es decir, se debe obviar la dependencia de actores externos.

4. Resultados esperados

Los resultados esperados son los productos concretos, alcanzados por las comunidades comprometidas con el proyecto, de acuerdo con los objetivos propuestos.

Cualquiera que sea el tipo de proyecto, los resultados esperados deben traducirse en algo concreto y verificable. Cuando los resultados se formulan como hitos verificables, estos se convierten en los elementos centrales para su seguimiento y evaluación.

Aquí es conveniente traer a colación el papel de los proyectos como instrumento de enseñanza-aprendizaje. El desarrollo de capacidades en los individuos, grupos y comunidades relacionadas, en función de los objetivos previamente concertados, es un resultado que está transversalmente presente en cualquier actividad de todo proyecto emprendido.

Es así, que no se debe desviar la atención unicamente sobre aquellos resultados tangibles, sino que hay que tener presente que la concreción de un resultado en algo material es muy probablemente la vía que permite, como parte experimental del proceso, concretar el descubrimiento, desarrollo y puesta en marcha de habilidades y destrezas en la gente.

5. Formulación de actividades

La programación de las actividades es un componente importante de la formulación del proyecto, porque nos indica cómo y cuando vamos a producir cada resultado.

La ejecución de cualquier proyecto presupone la elaboración de un plan operativo, que establezca en forma detallada y cronológica la secuencia de actividades que correspondan a la ejecución de cada fase del proyecto. Se trata de proponer, según un esquema viable y coherente, el desarrollo en función del tiempo y de la movilización de todos los recursos del proyecto (físicos, materiales, humanos, institucionales, técnicos y financieros) en la medida en que se haga necesario.

¿Cuáles son los aspectos principales que conciernen a esta etapa operativa?

  • Inventario y determinación de actividades a realizar.
  • Ordenación de las actividades con relación al tiempo disponible.
  • Sincronización de las diferentes actividades.
  • Indicación de los recursos humanos, económicos, técnicos para cada una de las actividades del proyecto.

En esta etapa de la formulación del proyecto es fundamental que el grupo gestor parta del conocimiento de la forma como los grupos o comunidades locales afrontan sus problemas. Es decir, en la formulación de acciones y actividades es conveniente no violentar las estructuras organizativas y los modos de acción endógenos existentes. La racionalidad existente, tanto para la toma de decisiones como para su implementación, debe ser incorporada en la propuesta de actividades. Como se ha venido planteando, la participación de las comunidades en la toma de decisiones, es un componente ineludible en esta fase.

Las actividades a realizar deben ubicarse en el tiempo. El diagrama de barras es el modelo de uso más común en la planificación de actividades de un proyecto. Este consiste en un gráfico de coordenadas cartesianas en el cual las actividades a realizar se listan en el eje de las ordenadas, y el tiempo asignado a ellas, que ocupa el eje de las abscisas, se representa por barras cuya longitud, medida en unidades de tiempo como semanas, meses, trimestres o años, indica su duración.

El cumplimiento de los cronogramas de trabajo es uno de los problemas más serios de la administración del proyecto. Muchos de los problemas de desfase en los cronogramas tiene su origen en que el plan de actividades formulado no coincide plenamente con la situación real de avance del mismo, o en que este plan se vuelve rápidamente obsoleto por la demora en la obtención de los recursos que permitan iniciar formalmente las actividades.

El cronograma se desarrolla a partir de una fotografía estática tomada en un determinado momento. Como cualquier proceso es altamente dinámico y los eventos suceden a diferentes velocidades relativas, son corrientes los problemas de falta de acople entre lo programado y los hechos reales.

Respecto a lo anterior, es oportuno decir también, que los ritmos asumidos por las comunidades y los asumidos por los agentes de desarrollo, muchas veces son distintos. Para el caso del trabajo con comunidades campesinas, vale la pena recalcar la diferencia entre el tiempo rural y el tiempo institucional. Mientras el tiempo rural es pausado, largo y libre de límites contractuales, el tiempo institucional es rápido, corto y limitado por periodos de gobierno, fechas de entrega de resultados a entidades financiadoras, planes operativos, etc.

Estas diferencias, es necesario tenerlas en cuenta al momento definir tanto las actividades como los resultados esperados de un proyecto, y más cuando éste tiene como propósito horizontal servir como desatante de procesos de aprendizaje. De aquí la conveniencia de planificar pensando en el largo, mediano y corto plazo, así como la de tratar de asegurar la continuidad de los procesos a pesar del relevo de los grupos de apoyo. Lo que quede en la memoria de la comunidad, o en otras palabras, los niveles de socialización e internalización de los procesos desatados para lograr lo propuesto, es lo que realmente vale y perdura.

6. Recursos requeridos para el desarrollo del proyecto

Todo proyecto requiere para su realización una serie de recursos. Los recursos necesarios para el desarrollo del proyecto generalmente se clasifican en cuatro tipos:

a) Humanos: Para poner en marcha cualquier tipo de proyecto hay que disponer de personas adecuadas y capacitadas para realizar las actividades y tareas previstas. Cuando los proyectos tienen como propósito contribuir al desarrollo comunitario, partimos de que hay dos partes claramente identificadas, una compuesta por los miembros de las comunidades relacionadas y otra por el grupo de apoyo o de agentes de desarrollo
b) Físicos: Los recursos físicos tradicionalmente comprenden varios ítems como terrenos, edificios, maquinaria, equipos, infraestructura, bibliografía, documentación, medios de transporte, etc. Sin embargo, este tipo de recursos no siempre deben ser adquiridos, pero sí puede ser cubiertos o suplidos con lo que se tiene.
c) Técnicos: En caso de que el proyecto contemple este tipo de componente, es necesario establecer las alternativas técnicas elegidas y las tecnologías a utilizar. Cuando un proyecto contempla la adopción de innovaciones tecnológicas, es bueno tener presente, que muy probablemente, la adopción de la innovación no se va a producir en un su totalidad.
d) Financieros: Los recursos financieros hacen referencia al presupuesto necesario para la operación del proyecto. Sabemos que cualquier acción tiene un costo que es asumido por todas las partes comprometidas en su puesta en marcha. Los recursos no necesariamente tienen que provenir de entidades especializadas en financiar proyectos.

7. Actores directos

Desde la identificación de las acciones conviene reflexionar entorno a las siguientes preguntas: ¿Quiénes serán los actores directos? ¿Quiénes serán los actores indirectos?

En estos casos, una simplificada visión del mundo rural, entendida como la tendencia a su homogenización, puede hacer que se desconozca la heterogeneidad de los grupos simplificando su caracterización a la de los grupos que se muestran más activos. Sobre dichas agrupaciones es conveniente tener en cuenta aspectos como los siguientes:

  • ¿Qué relaciones mantiene la agrupación con el resto de la comunidad? Esta observación es importante pues puede inducir al descubrimiento de conflictos existentes.
  • ¿Tiene la agrupación una buena capacidad de gestión? Esta debe ser capaz de administrar sus acciones y de elegir adecuadamente a sus dirigentes.
  • ¿Tiene la agrupación capacidad operacional? ¿Ha llevado a cabo acciones exitosas? No basta un estudio crítico de la capacidad técnica y del nivel de organización de una agrupación; debemos interrogarnos también sobre su razón de ser, sobre su representatividad, sobre su naturaleza política, su historia, etc.
  • ¿Cuál es el peso social relativo de los líderes y de los miembros? Puede ocurrir que se creen falsas agrupaciones para servir a intereses particulares pasando por encima de los intereses comunes.
  • ¿Qué interés individual encuentra cada miembro de una agrupación en su organización? Esta pregunta determina, en gran parte, el compromiso de los individuos en la acción.

Corrientemente, los proyectos tienen como propósito la satisfacción de necesidades de las poblaciones más pobres o vulnerables. Aunque este criterio es muy válido, hay que tener en cuenta que para que un proceso sea exitoso hay que hacer una adecuada selección de los actores directos de acuerdo a los requerimientos y propósitos de cada proyecto en particular.

A veces es mejor dejar en claro que la participación en un proyecto depende de la capacidad de los actores directos, es decir, de lo que cada quien pueda y esté dispuesto aportar para alcanzar los logros propuestos, y más importante aun, de sus aspiraciones y motivaciones. Esto implica que al momento de definir con quienes iniciar la puesta en marcha del proyecto, se tenga en cuenta que posiblemente habrá unos participantes indirectos.

8. Gestión de proyectos

El éxito de un proyecto depende fuertemente de la capacidad, disposición y motivación de las partes involucradas en su desarrollo.

Siguiendo la línea hasta ahora propuesta, vale la pena asumir un esquema de gestión participativa.

La concentración de actividades, así como la centralización absoluta de la toma de decisiones, ha demostrado resultar poco eficiente al momento de dirigir un proyecto.

Cabe mencionar que muchos de los proyectos tienen como fin, ya sea implícito o explicito, la generación de capacidades gestionarías en las comunidades participantes dentro de un contexto amplio de construcción de capital social. Esto implica que desde un comienzo se adopte un modelo participativo en donde las responsabilidades y compromisos sean compartidos, buscando, además, como resultado general, la generación de un saldo pedagógico orientado hacia el mejoramiento de la capacidad autogestionaria.

En general se suelen distinguir cinco funciones básicas del proceso de gestión:

  • Planificación; Dentro del proceso de gestión, la planificación es entendida como el modo de disponer de una estructura de referencias operativas que permitan tomar las decisiones de cada día y fijar los procedimientos específicos.
  • Organización; Tan pronto como dos o más personas actúan juntas para el logro de un objetivo, es necesario determinar la tarea de cada uno de ellos y definir las relaciones. Consecuentemente, para organizarse es necesario precisar las funciones de cada una de las personas, definir las líneas de mando y asesoría, establecer unidades operativas, describir funciones, distribuir recursos, delegar responsabilidades, etc.
  • Coordinación; Si las tareas y actividades no se interrelacionan y coordinan, no sólo habrá posibilidades de realización simultanea, sino que las diferentes tareas serán a veces superpuestas, y la no realización de algunas en tiempo oportuno, dificultará aquellas que dependan de la realización anticipada de las otras. Coordinar es precisamente la ordenación metódica del recurso humano, actividades y servicios, tendientes a alcanzar un objetivo determinado, dentro de condiciones permanentemente cambiantes. Esta última apreciación quiere decir que la coordinación, además de ser preventiva, puede ser correctiva para mantener el buen funcionamiento en condiciones coyunturales.
  • Dirección; La labor de dirigir consiste esencialmente en emitir instrucciones a cada uno de los responsables para que las tareas y actividades individuales o grupales, se orienten a alcanzar los objetivos del proyecto.

9. Seguimiento de las acciones

Durante la realización de un proyecto es importante saber en que estado se encuentra su ejecución y hacer un balance entre lo propuesto y lo alcanzado.

A utilidad del seguimiento se puede resumir de la siguiente manera:

  • Es un medio de control: permite verificar si lo realizado corresponde a lo previsto.
  • Es un medio de administración: Permite tomar medidas prácticas y adaptar la acción que se viene realizando a las condiciones presentes.
  • Permite completar el estudio del medio: como resultado de la ejecución del proyecto, se puede hacer una lectura evolutiva del medio. Las percepciones sobre la realidad pueden variar en la medida en que se entra en contacto directo con la realidad.
  • El nivel de seguimiento más importante es el de la acción. Los responsables directos de la acción, es decir, los miembros de las comunidades dueñas y responsables del proyecto, deben tener una visión clara de lo que vienen realizando.

Deben estimar si la acción se desarrolla según los objetivos planteados y las previsiones de la programación. Si no es así es pertinente hacer los ajustes necesarios o modificar lo previsto si es el caso. El grupo de agentes de desarrollo podrá eventualmente ayudar a los actores directos a organizar e implementar su sistema de seguimiento.

En cuanto a los aspectos específicos de la labor de control, suelen indicarse los siguientes:

  • Control de logros: sirve para constatar los logros alcanzados de acuerdo a los objetivos planteados.
  • Control de cantidad: verificación de cuánto se ha hecho o cuantos servicios se han prestado, con relación a lo concebido en el proyecto.
  • Control de calidad: no es suficiente con cumplir lo propuesto, hay que asegurar también su calidad de acuerdo a las normas previstas.
  • Control de tiempo: se trata del control del cumplimiento de los plazos previstos para la realización de las diferentes actividades y para el logro de los propósitos propuestos.
  • Control de costos: se trata del control de costos en cada una de las actividades puestas en marcha, de acuerdo con las previsiones en la formulación del proyecto.

Además de lo anteriormente mencionado, el seguimiento debe hacerse sobre el proceso de desarrollo del proyecto en sí. Es decir, cuando un proyecto tiene como fin solucionar un problema, uno de los propósitos implícitos debe ser el de generar experiencia vivencial en los miembros de las comunidades y en los grupos de agentes de desarrollo que participan en su ejecución, para que en otro momento y tal vez en otro espacio, puedan usar lo aprendido para abordar por su cuenta otros problemas.

10. Indicadores de resultados

El seguimiento se realiza sobre la base de datos recogidos sobre el terreno. El seguimiento se hace a través de indicadores que son signos destinados a medir y a comparar. Los indicadores sirven para medir una evolución en el tiempo: ¿Cómo evoluciona un indicador de un mes al otro, de un año al otro?. Los indicadores también pueden confrontarse con indicadores semejantes en otras regiones.

Una definición de indicadores puede ser la siguiente: son elementos o factores que describen en términos cuantitativos o cualitativos las condiciones del problema y su cambio en el tiempo, es decir, aquellos elementos que servirán como base para medir el logro de los resultados.

Los indicadores se definen desde el inicio de la fase de identificación. Sin embargo, a medida que se desarrolla una acción se pueden definir nuevos indicadores, mientras que algunos pueden suprimirse por resultar inútiles en la práctica.

Para que los indicadores puedan medir o evaluar óptimamente los resultados del proyecto, deben reunir ciertas condiciones. La verificabilidad es una de las condiciones, la cual nos dice que los indicadores deben establecerse de tal modo que sea posible comprobar o verificar los cambios que se van produciendo en el proyecto. La validez de los indicadores se refiere a su capacidad para medir lo que se pretende medir, es decir, los indicadores deben reflejar el efecto del proyecto, de lo contrario no cumplirán ninguna función. Finalmente la accesibilidad y la viabilidad son condiciones importantes para alcanzar una buena medición de los resultados del proyecto. Estos términos se refieren a la facilidad para obtener la información que se requiere. Sería absurdo pensar en unos indicadores para los cuales hay que utilizar mucho tiempo y esfuerzo en conseguir la información para medirlo. Lo ideal es utilizar indicadores que requieran una información ya existente o que sea posible obtenerla en el desarrollo del proyecto.

Los criterios de evaluación pueden resumirse de la siguiente manera:

  • Logros: se refiera a la medición de los efectos producidos por el proyecto, es decir, de su cuantificación en términos de alguna unidad de medida.
  • Eficiencia: se trata de la productividad del programa. En este sentido relaciona los esfuerzos o insumos empleados (financieros, humanos, administrativos, de tiempo, etc.) con los resultados obtenidos, sean estos de naturaleza cuantitativa o cualitativa.
  • Persistencia: muchos proyectos se proponen conseguir modificaciones durables en las personas, ya sea en sus actitudes, capacidades y habilidades específicas. La evaluación debe apreciar en que grado se cumple con lo previsto.
  • Impacto: el impacto de un proyecto se refiere a la ponderación de la importancia relativa de los resultaos en comparación con la magnitud global del problema con el cual se relaciona.

A nivel instrumental, ¿Cuáles son los aspectos fundamentales que se deben evaluar en un proyecto?

  • ¿Se analizó lo suficiente la situación real del problema?
  • ¿Existe claridad y definición de los aspectos prioritarios del problema?
  • ¿Son suficientemente claros, precisos y concretos estos objetivos?
  • ¿Existe correspondencia entre los objetivos planteados y la metodología utilizada?
  • ¿Se han tomado en cuenta experiencias anteriores al momento de definir la metodología de trabajo?
  • ¿Las actividades propuestas han sido cumplidas según lo establecido?
  • ¿Qué actividades se cumplieron y cuáles no? ¿Por qué?
  • ¿Cuál fue el grado de participación de los diferentes actores?
  • ¿Están las comunidades participantes en capacidad de iniciar por su cuenta procesos similares?
  • ¿Hubo apropiación del proyecto por parte de las comunidades?
  • ¿Se hicieron jornadas de retroalimentación?
  • ¿Qué nivel de integración existió entre los miembros de las comunidades y los agentes promotores de desarrollo?
  • ¿Qué tanto se avanzó en la solución del problema planteado?
  • ¿Hubo un compromiso permanente de las partes respecto al logro de los objetivos propuestos?
  • ¿Fue adecuada la preparación de los partes para su efectiva su participación en el proyecto?
  • ¿Qué tanto aportó cada una de las partes para la puesta en marcha del proyecto?
  • ¿Qué aprendió cada parte como resultado de haber vivenciado el proceso?
  • ¿Cuáles fueron los efectos del proyecto sobre el bienestar general de la población en cuestión?
  • ¿Cuáles fueron los efectos del proyecto sobre el sector donde se desarrolló?

La evaluación del proyecto es una actividad que suele obviarse. Usualmente se inicia con la identificación y se llega sólo hasta la ejecución. La evaluación es la fase del ciclo del proyecto que permite hacer una cualificación profunda del proceso. Volver sobre la experiencia es una acción que brinda la oportunidad de mejorar el modo de acción, y la de identificar problemas que puedan ser abordados nuevamente por medio de proyectos.

Recurso didáctico de apoyo