Administración, Negocios y Legislación

La organización como laboratorio de aprendizaje

Contenidos temáticos

  1. Introducción
  2. Aprendizaje y mejora
  3. ¿Qué es un laboratorio de aprendizaje?
  4. Bases del aprendizaje organizacional
  5. Habilidades que necesitan las organizaciones de aprendizaje
  6. Tres fases del aprendizaje
  7. Construyendo una organización de aprendizaje
  8. Aprendiendo de y por los empleados
  9. Co-innovando con los clientes
  10. El aprendizaje implica descubrir supuestos
  11. Bucles de aprendizaje más profundos
  12. El conocimiento como recurso económico más básico

Desarrollo del tema

1. Introducción

La estructura organizativa flexible, una cultura de productividad y excelencia y los recursos humanos creativos son facetas complementarias de la capacidad organizativa básica de una empresa industrial. La capacidad organizativa de una empresa es la condición necesaria para apoyar y sustentar el desarrollo de sus capacidades tecnológicas (Rastogi, 1993). El denominador conceptual común de las capacidades organizativas y tecnológicas es, sin embargo, el proceso de aprendizaje organizativo y mejora continua. El aprendizaje y la mejora están, a su vez, estrechamente relacionados entre sí.

2. Aprendizaje y mejora

La mejora continua requiere y genera aprendizaje. Sin aprender nuevas y mejores formas de hacer, trabajar y organizarse, ¿cómo puede una empresa mejorar algo? Desarrollar un producto, inventar un proceso, desarrollar una técnica, mejorar la eficiencia de una operación y resolver un problema tecnológico, todo implica el aprendizaje y el uso del conocimiento. En ausencia de nuevos conocimientos y aprendizajes, los individuos y las organizaciones sólo pueden repetir las viejas prácticas. Las organizaciones deben reconocer el vínculo básico entre el aprendizaje y la mejora continua y enfocarse en torno a él. El aprendizaje organizacional relaciona la adquisición de conocimientos con la mejora del desempeño, lo que genera nuevos contextos para el aprendizaje.

El aprendizaje ocurre si a través del procesamiento de información y generación o acumulación y uso de conocimiento, se mejoran las capacidades de una organización y se cambia su rango de comportamiento potencial. El aprendizaje va más allá de la acumulación de conocimientos formales. Crea o amplía capacidades para la acción inteligente. Es engendrado por la competencia externa y por la mejora del desempeño anterior. Está estimulado por metas elevadas que amplían los recursos existentes y las capacidades de desempeño de una empresa.

3. ¿Qué es un laboratorio de aprendizaje?

Un laboratorio de aprendizaje es una organización de aprendizaje. Las organizaciones de aprendizaje son lugares donde las personas expanden continuamente su capacidad para crear los resultados que realmente desean, donde se nutren patrones de pensamiento nuevos y expansivos, donde se libera la aspiración colectiva y donde las personas están aprendiendo continuamente cómo aprender juntos ‘(Senge, 1990). Para lograr estos fines, se necesita el uso de cinco “tecnologías componentes“: pensamiento sistémico, dominio personal, modelos mentales, visión compartida y trabajo en equipo. Las organizaciones de aprendizaje son “empresas creadoras de conocimiento“. Son lugares donde “inventar nuevos conocimientos no es una actividad especializada, es una forma de comportarse, de hecho, una forma de ser, en la que cada uno es un trabajador del conocimiento” (Nonaka, 1991). Estas empresas utilizan metáforas y redundancia organizativa para enfocar el pensamiento, fomentar el diálogo y hacer explícitas ideas tácitas e instintivamente entendidas.

En una organización que aprende, las actividades y operaciones están orientadas hacia la creación, recopilación y uso del conocimiento. Las prácticas de gestión y los valores culturales subyacentes de tal organización renuevan y apoyan constantemente los procesos de conocimiento y aprendizaje. Una organización de aprendizaje es un sistema holístico que integra resolución de problemas, conocimiento interno, innovación, experimentación e información externa. Es “hábil para crear, adquirir y transferir conocimientos, y para modificar su comportamiento para reflejar nuevos conocimientos y percepciones” (Garvin, 1993). Las organizaciones de aprendizaje son eficaces no solo para crear y adquirir nuevos conocimientos, sino también para aplicarlos a sus propias tareas y actividades. La rápida conversión de nuevas tecnologías en productos es una competencia central de una empresa de aprendizaje.

En una organización que aprende, la naturaleza del trabajo de uno en cualquier momento se define por los problemas y desafíos que enfrenta la organización en su conjunto. Cada miembro de dicha organización está involucrado en sugerir problemas y soluciones. Combina preocupación y respeto por las personas con altas expectativas de desempeño de ellas. Se caracteriza por una amplia distribución de información en todo el sistema y su rápida difusión a través de niveles horizontales. El flujo de información amplio y abierto en la empresa promueve la igualdad de relaciones y la interacción mutua entre su gente, y facilita los sistemas informales de intercambio de conocimientos.

4. Bases del aprendizaje organizacional

Las organizaciones adquieren conocimientos tanto de fuentes internas como externas. Lo requieren para su uso en tareas y operaciones actuales y futuras. En términos de estas fuentes y usos del conocimiento, las bases del aprendizaje organizacional, es decir, la creación y el control del conocimiento, pueden verse como las siguientes cinco categorías críticas de actividades:

  1. Resolución de problemas relacionados con las operaciones actuales.
  2. Integración del conocimiento interno a través de funciones, proyectos y programas.
  3. Desarrollo de tecnología para construir para el futuro.
  4. Innovación y experimentación para mejorar las estructuras, políticas, métodos, procedimientos y toma de decisiones.
  5. Seguimiento del entorno e integración de flujos externos de información.

Las cinco categorías o subsistemas de conocimiento son distintas. Cada uno de ellos tiene su propia primacía de enfoque. Sin embargo, todos ellos están interrelacionados de manera significativa en todo el espectro de operaciones empresariales. Deben estar mutuamente alineados y coordinados de manera efectiva para diseñar una organización de aprendizaje. Es su alineación y coordinación planificadas para facilitar el logro de las metas organizacionales lo que distingue a una organización como un laboratorio para el aprendizaje. La organización de aprendizaje es aquella en la que se persiguen continuamente las siguientes cinco “disciplinas de aprendizaje” (Senge, 1990):

  1. Dominio personal, “la disciplina de aclarar y profundizar continuamente nuestra visión personal, de enfocar nuestras energías, de desarrollar la paciencia y de ver la realidad objetivamente”.
  2. Analizar los modelos mentales de uno y visualizar formas alternativas de pensar sobre el mundo. Trabajar con modelos mentales significa exponer nuestras propias formas de pensar, así como hacer que ese pensamiento esté más abierto a la influencia de otros.
  3. Construir una visión compartida, “desenterrar imágenes compartidas del futuro que fomenten el compromiso y la inscripción genuinos en lugar del cumplimiento”.
  4. Aprender en equipo, que comienza con el diálogo, y la habilidad de superar la actitud defensiva y otros patrones de interacción que impiden que los miembros aprendan, individualmente y como equipo.
  5. Pensar de forma sistémica, ver patrones y las “telas invisibles de acciones interrelacionadas, que a menudo tardan años en manifestarse plenamente entre sí”.

Estas cinco “disciplinas de aprendizaje” tienen sus focos dentro de los individuos y sus lugares dentro de la cultura de una organización.

5. Habilidades que necesitan las organizaciones de aprendizaje

Las organizaciones de aprendizaje deben estar capacitadas en cinco actividades principales (Garvin, 1993):

  1. Resolución sistemática de problemas: para esto, entre otras cosas, los empleados deben contar con herramientas en cuatro áreas como en la empresa Xerox (Howard, 1992):
  • Generar ideas y recopilar información (intercambio de ideas, entrevistas, encuestas)
  • Alcanzar el consenso (reducción de lista, formularios de calificación, votación ponderada)
  • Análisis y visualización de datos (diagramas de causa y efecto, análisis de campo de fuerza)
  • Planificación de acciones (diagramas de flujo, diagramas de Gantt)

Estas herramientas deben ser aplicadas a problemas reales por equipos de unidades de negocio.

2. Experimentación con nuevos enfoques: esta actividad implica esencialmente la búsqueda y prueba sistemática de nuevos conocimientos mediante el uso del método científico. Por lo general, está motivado por la oportunidad y los horizontes en expansión, no por las dificultades actuales o la resolución de problemas. Puede involucrar etapas de conocimiento desde una comprensión superficial hasta una comprensión más profunda, desde saber cómo (estándares de práctica y configuraciones del equipo) hasta saber por qué en términos de relaciones subyacentes de causa y efecto e interpretar excepciones, adaptaciones y eventos imprevistos.

El conocimiento operativo, por ejemplo, se puede representar en una jerarquía que pasa de una comprensión limitada y la capacidad de hacer pocas distinciones a una comprensión más completa en la que la mayoría o todas las contingencias se anticipan y controlan. La experimentación y la resolución de problemas fomentan el aprendizaje al actualizar el conocimiento de las etapas inferiores a las superiores.

3. Aprender de la experiencia y la historia pasada: Esto implica que las empresas revisen sus éxitos y fracasos, los evalúen sistemáticamente y registren las lecciones en una forma que los empleados encuentren abierta y accesible. Requiere una mentalidad que permita a las empresas reconocer el valor del fracaso productivo en contraste con el éxito improductivo.

4. Aprender de las experiencias y las mejores prácticas de otros: esto implica “evaluaciones comparativas”, entre otras cosas. La evaluación comparativa se refiere a investigar y aprender de las mejores prácticas de la industria después de un estudio cuidadoso de las propias prácticas y desempeño. Implica descubrir, analizar, adoptar e implementar dichas prácticas.

5. Transferencia de conocimientos de forma rápida y eficaz en toda la organización: los conocimientos y las ideas tienen el mayor impacto cuando se comparten de forma amplia. La mejor manera de transferir conocimientos es mediante la enseñanza del comportamiento necesario y la creación de oportunidades para experimentar activamente las cosas. Es más probable que el conocimiento se transfiera cuando existen los incentivos adecuados. Si los gerentes y empleados ven las nuevas ideas como lo mejor para sus propios intereses, su motivación para aceptarlas y adoptarlas será alta.

6. Tres fases del aprendizaje

El aprendizaje organizacional generalmente se puede rastrear a través de las siguientes tres fases superpuestas (Garvin, 1993):

  1. La primera fase es cognitiva, en la que los miembros de la organización están expuestos a nuevas ideas, conceptos y percepciones, amplían su conocimiento y comienzan a pensar y ver las cosas de manera diferente.
  2. La segunda fase es conductual. En esto, los empleados comienzan a internalizar nuevos conocimientos y a alterar su comportamiento.
  3. La tercera fase se relaciona con la mejora del desempeño con cambios en el comportamiento. Los cambios conducen a mejoras cuantificables en los resultados con ganancias tangibles.

Para convertirse en una organización que aprende, una empresa debe conocer los cambios concretos que se requieren en el comportamiento y los programas y políticas que deben implementarse. Debe saber cómo llegar de aquí para allá.

7. Construyendo una organización de aprendizaje

Transformar una organización en un laboratorio para el aprendizaje requiere un esfuerzo intencionado sostenido. Necesita ser diseñado, creado, mantenido y fortalecido continuamente a través de la comunicación de valores y visión; la verificación de políticas, estructura, métodos y procedimientos para verificar la congruencia y consistencia; y sobre todo, la adopción de un pensamiento sistémico holístico. Tal esfuerzo debe abarcar todos los niveles de la organización con un enfoque en las interrelaciones, no en las cosas; sobre procesos, no descripciones; y en patrones, no en detalles.

Transformar una organización en un laboratorio para el aprendizaje es un proceso de desarrollo gradual y acumulativo. Implica esfuerzos cuidadosos y sostenidos cuyos resultados pueden desarrollarse lentamente con el tiempo. Sin embargo, se puede lograr un comienzo útil en esta dirección mediante los siguientes tres pasos (Garvin, 1993):

  1. Fomentar un entorno abierto y solidario que favorezca el aprendizaje, proporcionando a los empleados tiempo y facilidades para la reflexión y el análisis, la formación y el cultivo de habilidades de resolución de problemas, la participación y autonomía de los equipos y grupos de trabajo.
  2. Estimular el intercambio de ideas, asegurar un nuevo flujo de ideas y brindar oportunidades para la consideración de perspectivas en competencia. Esto requeriría aflojar y eliminar los límites organizacionales internos que inhiben el flujo de información. También implicaría la creación de estructuras horizontales para la comunicación y el intercambio de ideas en toda la organización. Algunos de los dispositivos que se pueden utilizar para este propósito son conferencias, reuniones y equipos de proyectos. Estos dispositivos pueden atravesar niveles organizativos o vincular a la empresa con sus clientes y proveedores.
  3. Crear “foros de aprendizaje”, es decir, programas y eventos diseñados con objetivos explícitos de aprendizaje en vista. Estos programas y eventos pueden adoptar una variedad de formas: revisiones estratégicas, que examinan el entorno competitivo cambiante y la cartera de productos de la empresa, la tecnología y el posicionamiento en el mercado, proporcionan un foro importante para el aprendizaje; Las auditorías de sistemas, que revisan el funcionamiento y la coordinación de importantes procesos multifuncionales y sistemas de entrega, proporcionan otro foro de este tipo. Otros foros posibles incluyen informes de evaluación comparativa internos, misiones de estudio a organizaciones líderes de clase mundial y simposios que reúnen a clientes, proveedores, expertos externos y grupos internos para el aprendizaje mutuo y el intercambio de ideas. Estos foros fomentan el aprendizaje al exigir a los empleados que confronten nuevas ideas, perspectivas en competencia, problemas ocultos y sus implicaciones.

Los pasos anteriores ayudarían a construir una organización de aprendizaje al reducir y eliminar los impedimentos para el aprendizaje, al crear y promover sistemas de intercambio de conocimientos, al crear un compromiso con el aprendizaje para mejorar y al llevar la adquisición, producción y uso del conocimiento hacia la cima de la agenda organizacional.

8. Aprendiendo de y por los empleados

La empresa contrató a un antropólogo para comprender exactamente cómo las personas hacen su trabajo. Se descubrió que los empleados no seguían en absoluto los procedimientos formales del manual de trabajo de la empresa. Se basaron en una rica variedad de prácticas informales que eran cruciales para realizar el trabajo. Se veía que improvisaban constantemente, inventaban nuevos métodos para hacer frente a dificultades inesperadas y resolver problemas inmediatos. Las personas usaban procedimientos para comprender los objetivos de un trabajo en particular, por ejemplo, qué tipo de información debe contener un archivo en particular para el pago de una factura. Para recopilar y verificar la información y asegurarse de que se pagó la factura, la gente constantemente inventaba nuevas prácticas laborales con soluciones alternativas para hacer frente a contingencias imprevistas. Tales conocimientos informales sobre el trabajo normalmente rara vez se extienden más allá del grupo de trabajo local, aunque representan una fuente importante de aprendizaje organizacional.

El Palo Alto Research Center (PARC) diseña nuevos usos de la tecnología que aprovechan las innovaciones incrementales que provienen de toda la empresa. Sus esfuerzos se centran en crear entornos de trabajo donde las personas puedan improvisar legítimamente y donde esas improvisaciones se puedan capturar y formar parte de la base de conocimientos colectivos de la organización. De manera similar, para mejorar su programa de capacitación para unos 14.500 técnicos de servicio, la empresa investigó cómo aprenden las habilidades que realmente utilizan. La efectividad del programa de capacitación de la empresa es vital, ya que el tiempo que lleva capacitar al personal de servicio en una nueva tecnología es la clave de la rapidez con la que la empresa puede lanzar nuevos productos. Descubrió que la gente aprendió más no de los cursos formales de capacitación, sino en el campo, trabajando en problemas reales y discutiéndolos informalmente con colegas. Las historias compartidas por el personal de servicio en el comedor o mientras trabajaban juntos en un problema particularmente difícil se consderaron cruciales para el “aprendizaje continuo”.

Estas historias fueron vistas como verdaderos “sistemas expertos” utilizados por el personal de reparación en el trabajo. Constituían un depósito de problemas y diagnósticos pasados. Representaron una plantilla para teorizar sobre un problema actual y adoptar un enfoque educado para su solución. Al crear estas historias y perfeccionarlas constantemente en la conversación entre ellos, se percibía que el personal de servicio creaba una poderosa “memoria organizativa” que era un valioso recurso de conocimiento para la empresa. Como resultado de esta investigación, la empresa rediseñó el programa de capacitación y el trabajo del técnico de servicio en sí, en términos de aprendizaje permanente. Utiliza sistemas de información multimedia avanzados para respaldar y aprovechar la narración que es crucial para desarrollar la experiencia de toda la comunidad de técnicos de servicio de la empresa. Estos sistemas en forma de memoria colectiva distribuida, que contiene toda la experiencia informal y la tradición de la ocupación, ayudan a la empresa y su gente a mejorar su capacidad para aprender de los éxitos y fracasos.

9. Co-innovando con los clientes

Los investigadores de la empresa preparan videos en los que analizan el potencial de una nueva tecnología o producto para transformar el trabajo de las personas. También lo representan en parodias. Crean maquetas de la tecnología y luego simulan cómo podría afectar a diferentes actividades laborales. Intentan retratar no solo la tecnología, sino también la tecnología en uso. A los espectadores de dentro y fuera de la empresa, es decir, a los clientes, se les pide que sugieran sus propias ideas sobre cómo podrían usar la nueva tecnología y lo que estos nuevos usos podrían significar para la empresa. Tales visiones no solo apoyan el aprendizaje de una nueva tecnología, sino que también generan un nuevo modelo mental del negocio. Facilitan el trabajo de la empresa con los clientes para coproducir la tecnología y los sistemas de trabajo que necesitarán en el futuro.

El trabajo pionero de PARC se centra en sistemas que aún no existen y en necesidades que aún no están claramente definidas. Induce a los clientes a tomar conciencia de sus necesidades latentes y luego personaliza los sistemas para satisfacer estas necesidades. De esta manera, la empresa intenta crear un prototipo de una necesidad o un uso antes de crear un prototipo de un sistema.

PARC se esfuerza por comercializar sus tecnologías más rápidamente involucrando directamente a los clientes en su proceso de innovación, lo que también puede conducir a la coproducción en algunos casos. Está comprometida con el desarrollo de un “laboratorio de visualización”, un poderoso entorno informático donde los clientes de la empresa tendrían acceso a herramientas de programación avanzadas para modelar e imaginar rápidamente las consecuencias de los nuevos sistemas. Sería un nuevo tipo de medio tecnológico cuyo propósito sería crear evocadoras simulaciones de nuevos sistemas y nuevos productos antes de construirlos.

Los centros de investigación de empresas de clase mundial pueden construir sofisticados estudios de animación por computadora para crear elaboradas simulaciones de nuevos productos. Estos ejercicios de simulación ayudan a explorar las implicaciones de esos productos para las organizaciones laborales de los clientes y para los consumidores en general. Tal desarrollo elabora aún más los conceptos de I + D y empresas impulsadas por el cliente.

10. El aprendizaje implica descubrir supuestos

El concepto de aprendizaje organizacional profundiza en el descubrimiento y la evaluación de los supuestos implícitos y no declarados sobre la empresa y su entorno empresarial. Tales suposiciones, aunque rara vez se analizan, a menudo rigen el comportamiento de una empresa de manera importante. Pueden ir desde el juicio geopolítico (“Rusia es demasiado inestable políticamente para hacer negocios con”) hasta la evaluación del consumidor (“los estadounidenses y los europeos occidentales nunca comprarán coches coreanos baratos”). El aprendizaje organizacional es más que simplemente adquirir nueva información, se trata de obtener conocimientos. También implica desaprender los puntos de vista, las reglas, las ideas y los estándares antiguos cuando han perdido su relevancia. El aprendizaje organizacional en un sentido importante también se preocupa por exponer y borrar supuestos obsoletos y reducir las discrepancias entre la realidad externa y los mapas mentales internos de los tomadores de decisiones de la empresa.

El impulso general y la dirección del aprendizaje organizacional es convertir una empresa en una empresa basada en el conocimiento, es decir, una que acumula (observación de la retroalimentación), genera (innovación y resolución de problemas) y utiliza (decisiones y acciones) el conocimiento como recurso de alto valor en su dirección y estrategia competitiva.

11. Bucles de aprendizaje más profundos

Las organizaciones deben participar en el aprendizaje sistemático sobre sus realidades internas y externas para generar conocimiento para la resolución de problemas. El aprendizaje puede ser de dos tipos: ciclo simple y ciclo doble (Argyris y Schon, 1978). El aprendizaje de ciclo único ocurre cuando las organizaciones comparan su desempeño con un conjunto de estándares preestablecidos y tratan de hacer los ajustes apropiados. Las empresas exitosas logran muy bien este procedimiento de mejora del desempeño basado en el aprendizaje.

El aprendizaje de doble ciclo, por otro lado, requiere que las empresas reevalúen periódicamente sus propios estándares y premisas de valoración. Esta reevaluación es de vital importancia para garantizar que las normas y premisas operativas sigan siendo válidas y pertinentes, y que los responsables de la toma de decisiones no queden atrapados en una mentalidad fija. El aprendizaje de doble ciclo es un proceso difícil y perturbador, porque los viejos estándares y supuestos se vinculan estrechamente con los objetivos, expectativas y visiones del mundo de la gestión. Su reevaluación a menudo no conduce a una reevaluación desafiante a la luz de las señales emergentes, las nuevas condiciones y los desarrollos actuales. El ejercicio solo resulta en su refinamiento y refuerzo. No lograr el aprendizaje de doble ciclo tiende a hacer que la mentalidad actual esté más enfocada y fijada y cada vez más desincronizada con la realidad emergente.

Por tanto, las empresas deben organizarse conscientemente como laboratorios para el aprendizaje. Deben hacer esfuerzos sistemáticos para desafiar y mejorar los mapas mentales que su gente usa para ver, comprender y actuar sobre la complejidad dinámica que los rodea (Senge, 1990).

12. El conocimiento como recurso económico más básico

El concepto de empresa como “laboratorio de aprendizaje” se relaciona básicamente con el hecho de que el conocimiento constituye el recurso económico más básico en la actualidad. Su importancia supera con creces la del capital o las materias primas. La tecnología, por ejemplo, es esencialmente sólo conocimientos o conocimientos técnicos. De manera similar, la productividad y la innovación representan básicamente la aplicación del conocimiento al trabajo. Las empresas competitivas a nivel mundial son aquellas que tienen el conocimiento y la previsión para movilizar y asignar conocimientos a nuevos usos productivos. El aprendizaje organizacional como medio para adquirir y generar conocimientos y habilidades, es decir, conocimiento operativo, se convierte en un impulsor interno clave de la estrategia empresarial enfocada externamente.

Factores como el costo y la calidad, que alguna vez fueron la fuente de una ventaja competitiva dominante, se han reducido a meros requisitos mínimos de ingreso para permanecer en el juego competitivo global. Por lo tanto, el aprendizaje organizacional tiene la responsabilidad crucial y continua de capitalizar el conocimiento como fuente y base de una ventaja competitiva líder. “El ritmo al que aprenden los individuos y las organizaciones puede ser la única fuente de ventaja estratégica sostenible” (Stata, 1989). El conocimiento y el aprendizaje organizacional pueden reemplazar al control como la principal preocupación y la prueba básica de la gestión y el liderazgo.

La tesis fundamental aquí es que las empresas se diferenciarán por su capacidad para aprovechar el conocimiento y el intelecto para crear mayor valor en lugar de por un enfoque exclusivo en la explotación de activos y habilidades físicas. Por lo tanto, el aprendizaje organizacional debe tener un propósito y apoyar los objetivos y la misión de la empresa. Debe tener una dirección y un propósito claros. Debe garantizar que se desarrolle, difunda y utilice el conocimiento de importancia para la organización.

Fuente: Rastogi, P. N. (2009). Administración de la tecnología y la innovación: Competir a través de la excelencia tecnológica: Vol. 2ª ed. Publicaciones Sage Pvt. Limitado.

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