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Evaluación estratégica de inversiones tecnológicas

Contenidos temáticos

  1. Introducción
  2. Insuficiencia de los métodos convencionales de análisis de inversiones
  3. Criterios estratégicos de inversiones tecnológicas
  4. Método de requisito de ingreso anual mínimo modificado (MMARR)
  5. Marco de ventaja competitiva
  6. Marco para el análisis financiero estratégico
  7. El marco de gestión estratégica de costos
  8. Análisis de la cadena de valor
  9. Análisis del generador de costos

Desarrollo del tema

1. Introducción

El método más comúnmente utilizado de análisis de inversiones de capital es la evaluación del valor actual neto (NPV) o del flujo de efectivo descontado (DCF) de los proyectos de inversión. NPV es el DCF hasta el tiempo cero. El NPV representa el valor esperado de una ganancia no realizada de la inversión por encima de una determinada tasa de rendimiento. Este último es la tasa de descuento. La estimación de los flujos de efectivo futuros y la elección de una tasa de descuento adecuada son los factores más importantes en este contexto. Una alta tasa de descuento o de descuento tiende a desalentar la inversión en proyectos de cambio tecnológico. El método de la tasa interna de rendimiento (IRR) ​​para evaluar una inversión es técnicamente el mismo que el método del NPV. La IRR es la tasa de descuento que hace que el NPV de los flujos de efectivo para un proyecto dado sea cero. Si el valor de la IRR para un proyecto determinado es superior a una tasa límite seleccionada, el proyecto se considera aceptable.

2. Insuficiencia de los métodos convencionales de análisis de inversiones

Los métodos convencionales de análisis de inversiones de capital proporcionan una base inadecuada e inapropiada para tomar o evaluar decisiones de inversión en tecnología en las condiciones actuales de cambio tecnológico y competencia industrial (Kaplan, 1986). No reflejan adecuadamente la importancia de las cuestiones estratégicas involucradas en la toma de tales decisiones. Los marcos de análisis de NPV o DCF para la evaluación de proyectos que involucran cambios tecnológicos son, por ejemplo, deficientes debido a la omisión de factores importantes como los siguientes:

  1. requisitos de desarrollo a largo plazo para la creación de capacidades tecnológicas, en contraposición a la primacía de los resultados financieros a corto plazo;
  2. importancia de una mayor calidad de los productos;
  3. flexibilidad de fabricación y su valor de opción;
  4. compulsiones de un ciclo de producción más corto;
  5. comprobar la erosión de la posición competitiva de la empresa; y
  6. los riesgos de no invertir en nuevas tecnologías.

Estos factores no son fácilmente cuantificables en términos de costos y beneficios. Los métodos convencionales de análisis de inversiones son, por tanto, inapropiados para tomar decisiones de inversión en nuevas tecnologías de fabricación debido a los costos y beneficios complejos y difíciles de cuantificar de tales tecnologías y las implicaciones de su adopción en todo el sistema.

3. Criterios estratégicos de inversiones tecnológicas

Las decisiones sobre cuándo y cómo implementar cambios en las tecnologías de productos o procesos son tan difíciles como cruciales. Por tanto, es necesario reconocer explícitamente el carácter estratégico de las inversiones en tecnología de fabricación y aplicar los principios del análisis estratégico. Las inversiones en cambio tecnológico deben considerarse estratégicas en términos de los siguientes criterios:

  • Son fundamentales para el desempeño general de la empresa.
  • Implican el compromiso de un gran volumen de recursos.
  • Son de naturaleza a largo plazo.
  • No son fácilmente reversibles.

Los rendimientos de las inversiones estratégicas no pueden estimarse fácilmente, ya que su objetivo principal es crear o mantener una ventaja competitiva y se ven fuertemente afectados por interacciones complejas con los competidores. La elección de la tecnología por parte de una empresa estaría gobernada por la percepción de la empresa de sus objetivos estratégicos, la naturaleza de su estrategia diseñada, sus recursos disponibles y su entorno de mercado de productos. Los objetivos estratégicos podrían estar determinados por:

  1. Liderazgo y los costos asociados para sostenerlo.
  2. Diferenciación para satisfacer los requisitos individuales de los clientes.
  3. Capacidad de respuesta a la nueva tecnología de productos y los requisitos cambiantes del mercado.

A continuación, se describen cuatro enfoques recientes hacia el análisis estratégico de las inversiones tecnológicas. Comparten una perspectiva común hacia la primacía de las consideraciones estratégicas en un marco ampliado de análisis de inversiones. Prestan atención explícita a cuestiones estratégicas y van más allá del marco NPV / DCF.

  1. Método modificado del requisito de ingresos mínimos anuales (MMARR).
  2. Marco de ventaja competitiva.
  3. Marco de análisis financiero estratégico.
  4. Marco estratégico de gestión de costos.

4. Método de requisito de ingreso anual mínimo modificado (MMARR)

Este enfoque para justificar las inversiones en tecnología de fabricación avanzada busca superar la deficiencia del método NPV (Soni et al., 1990). Requiere que el analista considere la posibilidad de una disminución de la participación de mercado y, por lo tanto, una disminución de los ingresos brutos, en caso de que no se realice una inversión en la fabricación avanzada. El método MMARR compara una serie de requisitos de ingresos incrementales anuales mínimos con una serie correspondiente de ingresos brutos incrementales anuales.

El requisito de ingreso incremental anual mínimo es el ingreso mínimo (ingreso bruto) requerido para cubrir todos los costos incrementales, incluida la recuperación de capital sobre la inversión incremental, el rendimiento de la inversión incremental, los costos incrementales de los bienes vendidos y los impuestos incrementales. El ingreso bruto anual incremental se define como la diferencia entre los ingresos brutos en dos situaciones: mayor participación de mercado resultante de la inversión en manufactura avanzada y pérdida de participación de mercado si la empresa no invierte en nueva tecnología. Un proyecto se considera aceptable si el valor descontado de la diferencia entre los ingresos brutos incrementales y los requisitos de ingresos incrementales es cero o más.

5. Marco de ventaja competitiva

Este marco se centra en el concepto de ventaja competitiva. Se basa en el trabajo de Porter sobre estrategia competitiva (Porter, 1980, 1985). De acuerdo con este marco, la importancia de un cambio tecnológico debe evaluarse en términos de su efecto en la posición competitiva de la empresa. El cambio tecnológico debe evaluarse a través de su impacto en una o más actividades en la cadena de valor de la empresa. La cadena de valor proporciona la base para evaluar el papel de una tecnología en la generación de una ventaja competitiva para una empresa.

Cada actividad de la cadena de valor proporciona un resultado mediante el uso de alguna tecnología (incluidas sub-tecnologías) para combinar materiales, maquinaria y recursos humanos. Las tecnologías utilizadas en las diferentes actividades de la cadena de valor involucradas en la creación de un producto y su disposición final para los clientes también pueden estar interrelacionadas. Estas interacciones o vínculos proporcionan una fuente importante de ventaja competitiva dentro de la cadena de valor. Si una tecnología puede reducir el costo de implementar actividades de la cadena de valor como la logística de entrada, la producción, el consumo de insumos, la logística de salida y la distribución, sería competitivamente ventajosa. También sería beneficioso si permitiera a la empresa diferenciar sus productos de manera competitiva. El criterio básico para evaluar la importancia estratégica de una tecnología en este marco es el papel que puede desempeñar para lograr vínculos sinérgicos entre las actividades de la cadena de valor y, por lo tanto, producir un impacto poderoso tanto en el costo como en la diferenciación de las líneas de productos de la empresa.

6. Marco para el análisis financiero estratégico

Este marco considera los beneficios estratégicos de las inversiones en tecnología de fabricación avanzada de manera explícita (Bromwich y Bhimani, 1991). Tiene en cuenta los posibles beneficios tanto dentro como fuera de la empresa en la posición de mercado de la empresa. El esquema de este marco se puede representar de la siguiente manera:

Beneficios estratégicos internos

  • Ventajas de costos
  • Mejor control de los sistemas de producción
  • Estructura organizativa mejorada
  • Interacciones beneficiosas

Beneficios estratégicos del mercado

  • Diversificación
  • Cartera de productos ampliada
  • Nuevos productos con nuevas habilidades
  • Nuevas habilidades en nuevas áreas

Mejora de los productos existentes

  • Imagen corporativa mejorada
  • Respuesta a la demanda fluctuante
  • Menor costo de satisfacer la demanda
  • Calidad mejorada

La reducción de riesgos

  • Base de habilidades más sólida
  • Mejor control
  • Mejor planificación
  • Capital de trabajo reducido
  • Respuestas más flexibles

Una inversión tecnológica debe evaluarse según los criterios de beneficios internos y externos anteriores o similares. El análisis implicaría una combinación de cuantificación financiera y puntuaciones cualitativas. Esto último se aplicaría a elementos que son importantes pero que no pueden calificarse en términos de análisis financiero convencional.

7. El marco de gestión estratégica de costos

Este marco involucra tres temas clave de gestión estratégica (Shank y Govindrajan, 1991, 1992):

  1. Análisis de la cadena de valor.
  2. Análisis del generador de costos.
  3. Análisis de posición competitiva.

En cada uno de estos tres temas, la información de costos se ve de una manera bastante diferente en comparación con la forma en que se ve en los marcos convencionales de contabilidad de gestión y VAN / FCD. Cada uno de estos temas es un componente necesario del marco de gestión de costos estratégicos (SCM). Este marco proporciona una forma poderosa de enfocar el análisis de costos para el cambio tecnológico en el contexto de la estrategia competitiva de una empresa.

8. Análisis de la cadena de valor

La cadena de valor en cualquier industria es el conjunto de actividades interconectadas que crean valor. Estas actividades abarcan desde las materias primas básicas hasta los proveedores de componentes y el producto final de uso final entregado a los consumidores. Una empresa determinada puede estar involucrada solo en una parte de la cadena general. Sin embargo, la empresa debe analizar sus inversiones en tecnología desde la perspectiva de su impacto en toda la cadena. Es necesario analizar el impacto en los proveedores de la empresa, el impacto en la propia empresa, así como el impacto en los clientes.

El análisis de la cadena de valor, como se usa aquí, proporciona un enfoque amplio externo a la empresa. El enfoque externo ve a cada empresa como solo una parte de la cadena completa de actividades de creación de valor en una rama determinada de la industria. Ninguna empresa abarca la cadena de valor general de la industria en la que participa.
El análisis de la cadena de valor es bastante diferente del análisis convencional de “valor agregado”. Este último es el que se utiliza normalmente en el marco del VPN o la contabilidad de gestión. Los pagos a proveedores o compras constituyen el punto de partida para el análisis de valor agregado. Las realizaciones de los clientes, es decir, los ingresos por ventas, representan su punto final. Se centra en maximizar la diferencia entre los dos, es decir, las ventas menos las compras, para la empresa. El análisis de valor agregado no tiene en cuenta la importancia de los vínculos ascendentes y descendentes en la cadena de valor de la empresa en su conjunto. Los principales beneficios de una nueva inversión en CIM pueden, por ejemplo, encontrarse en otra parte de la cadena de valor que no sea el punto donde se realiza la inversión en sí.

9. Análisis del generador de costos

La evaluación de la tecnología también debe tener en cuenta su función y su importancia como generador de costos. Los costos son una función de factores “estructurales” como la escala de producción, la complejidad de la línea o familia de productos, la naturaleza y el alcance de las operaciones, la experiencia o los efectos de la curva de aprendizaje y la tecnología en sí. Los costos también son una función de factores “de ejecución”, como la gestión de la calidad total, la utilización de la capacidad y la participación de la fuerza laboral. Por lo tanto, existen múltiples factores de costo.

Los generadores de costos “estructurales” no son directamente proporcionales ni escalados de forma numérica con el rendimiento. Por otro lado, para cada uno de los generadores de costos “de ejecución”, más es mejor para mejorar la posición de costos de la empresa. Los generadores de costos de ejecución también incluyen kaizen, eficiencia del diseño del flujo de producción, efectividad del diseño del producto y vínculos optimizados con proveedores y clientes a lo largo de la cadena de valor, además de la TQM y la utilización de la capacidad.

Por lo tanto, es importante en este contexto determinar en qué etapa la elección de tecnología es un factor de costo importante, qué factores están impulsando el éxito o el fracaso en esa etapa, y qué importancia tiene el factor de tecnología en comparación con otros factores de costo. Por lo tanto, la tecnología debe valorarse como un importante factor de costos en puntos cruciales de la cadena de valor, es decir, su impacto en actividades identificables en la cadena de valor.

Fuente: Rastogi, P. N. (2009). Administración de la tecnología y la innovación: Competir a través de la excelencia tecnológica: Vol. 2ª ed. Publicaciones Sage Pvt. Limitado.

Recurso didáctico de apoyo