Administración, Negocios y Legislación

El poder del pensamiento estratégico

Contenidos temáticos

  1. Introducción
  2. Cambio “reglas del juego”
  3. Pensamiento estratégico
  4. Áreas de excelencia
  5. Competencia y sus reglas

Desarrollo del tema

1. Introducción

La estrategia es lo que hace que una empresa logre su objetivo.

El proceso desarrollado en el “campo de batalla” y no en las escuelas de negocio, se basa en ignorar a la competencia hasta hacerla irrelevante. Obsesionarse con sus competidores sólo lleva a una estrategia de imitación, que generalmente desemboca en el error de permitir que sea otro quien establezca las reglas. Quien pone las reglas gana, y el que imita pierde.

Los puntos clave son:

  • La imitación no es la respuesta, sino la innovación.
  • Es necesario cambiar las reglas del juego.
  • Toda organización debe conocer cuál es su fuerza motora.
  • Toda organización debe enfocarse en desarrollar sus áreas de excelencia.
  • Hay que hacer que la competencia se vuelva irrelevante.

¿Sufre de obsesión por la competencia? ¿Su obsesión es la competencia? ¿Las tácticas y estrategias de sus competidores le sorprenden constantemente? Si es así, usted tiene una estrategia de imitación, y esta no funciona.

Las empresas ganadoras no imitan a la competencia; desarrollan estrategias únicas que reformulan las reglas de sus negocios. Las mejores son las que hacen que los competidores sean irrelevantes, cambiando las reglas de los negocios de forma tal que a los competidores les cueste seguir el paso, dada la confusión creada. Las empresas cuyas estrategias no les permite controlar o influir en las reglas de juego, necesitan nuevas estrategias.

2. Cambio “reglas del juego”

A lo largo de los años, se ha podido ver cuál es la estrategia que utilizan las empresas exitosas; no es precisamente la de imitación, sino la de distinción. Se aseguran de que cada vez la brecha entre ellas y su competencia se haga más y más grande.

En el mundo de los negocios estrategia significa: “una maniobra diseñada para sorprender y despistar al enemigo”.

En los negocios, nada está escrito sobre piedra. Estos son algunos ejemplos de cómo en distintas industrias las empresas exitosas supieron cambiar las reglas, y sirvieron de modelo para sus competidores:

  • Automotriz: Toyota se convirtió en el segundo fabricante de automóviles más grande del mundo, re-inventando su proceso de producción.
  • Telecomunicaciones: Craig McCaw fue quien cambió las reglas del juego, al desarrollar una red inalámbrica a nivel nacional que compitiera con la de AT&T. Al pasar el tiempo, AT&T reconoció la fortaleza de McCaw y le compró a su compañía por $13 billones.
  • Comercio: el fundador de Wal-Mart, Sam Walton, cambió las reglas del negocio de ventas al detal, ofreciendo bajos precios cada día a los clientes rurales, y empleando un sistema de distribución más eficiente que el de sus competidores K-Mart, Sears y JC Penny.
  • Cosméticos: las tiendas Body Shop cambiaron las reglas de la industria cosmética, al no vender en las tiendas por departamento, y al mercadear solamente productos naturales en empaques naturales o reciclables.

La lección que dejan estos y otros casos es que los cambios que dejan huella en la participación del mercado sólo ocurren cuando se aplica una estrategia que cambia las reglas del juego. Los competidores entonces construyen sus organizaciones y procesos para hacer negocios de acuerdo a las reglas que ellos imponen. Les resulta muy difícil cambiar sus organizaciones y procesos para lidiar con el cambio; se paraliza a la competencia, neutralizando sus estrategias.

3. Pensamiento estratégico

La esencia de la ventaja competitiva

El éxito en los negocios depende de la estrategia, sin embargo muchos CEOs son incapaces de articularla correctamente. A menudo, son los empleados quienes deben inferir la estrategia a partir de las decisiones aprobadas por el CEO.

En una empresa, los empleados no pueden ejecutar una estrategia que sea secreta. Para que una estrategia tenga éxito, todo el equipo gerencial debe conocerla y comprometerse con ella.

La propiedad y el compromiso se darán de forma fácil o difícil, dependiendo del proceso por el cual se le haya llegado a la estrategia. El mejor proceso compromete a todo el equipo de gerencia en una discusión estructurada y objetiva acerca de la dirección futura de la empresa.

La visión del CEO es como un retrato de la empresa

Las iniciativas que encajan dentro del marco del retrato, deberían ser alcanzadas; las que no, deberían dejarse de lado y no seguir desperdiciando tiempo y energía en ellas. Este retrato, o perfil estratégico, es por lo tanto un filtro para las decisiones.

Fuerza motora: el ADN del pensamiento estratégico

La selección de la fuerza motora es la decisión más importante a tomar en la formulación de una estrategia. Existen 10 componentes básicos que influyen en las decisiones, resultando empresas orientadas a:

  • Producto / servicio vendido: las compañías cuya estrategia está orientada al producto, han decidido ofrecer sólo un producto y sus derivados. Todos sus productos futuros son extensiones o adaptaciones de ese producto.
  • Tipo de cliente: estas compañías pueden ofrecer una amplia variedad de productos, incluso algunos no relacionados entre sí, pero siempre a un tipo específico de cliente.
  • Categoría de mercado: identifican una necesidad común entre los compradores de un mercado definido.
  • Tecnología: ofrecen a todos los clientes en el mercado un rango de productos desarrollados por una tecnología central.
  • Capacidad de producción: su lema es “seguir andando”. Sus actividades están enfocadas en productos y mercados que permitan que su capacidad sea utilizada.
  • Método de ventas y mercadeo: algunas estrategias están orientadas por un método único o distinto de ventas o mercadeo.
  • Método de distribución: todos los servicios o productos ofrecidos utilizan un mismo método.
  • Recurso natural utilizado: la exploración de recursos naturales y la producción, es la estrategia de empresas petroleras, mineras o madereras.
  • Desempeño de tamaño y crecimiento: normalmente son empleadas por conglomerados de empresas no relacionadas entre sí. El tamaño y el crecimiento se alcanzan por su propia necesidad.
  • Desempeño de retorno / beneficio: también suelen ser conglomerados de negocios no relacionados.

4. Áreas de excelencia

Ampliando la ventaja competitiva

Las áreas de excelencia son capacidades que se pueden identificar, localizar, aislar y desarrollar.

Difieren de empresa a empresa y de industria a industria, según la fuerza motora. Dependiendo de la fuerza motora de una empresa, ciertas áreas cobran mayor o menor importancia:

  • En una estrategia orientada al producto, el área de excelencia a ser desarrollada es la calidad de la manufactura.
  • Mejorar la calidad es una habilidad clave estratégica.
  • En las estrategias orientadas a la tecnología, la investigación es el área de excelencia clave para lograr el desarrollo.
  • Cuando la capacidad de producción es la que orienta a la estrategia, la empresa debe luchar para ser la productora de menor costo y para tener las plantas más eficientes.
  • Las empresas orientadas a las ventas o al método de mercadeo necesitan destacarse en la confiabilidad de sus redes de ventas y en la eficiencia o cobertura de la red.
  • Cuando el método de distribución es la fuerza motora, las áreas de excelencia deberían ser el sistema de cobertura y su eficiencia.
  • Para las empresas orientadas a recursos naturales, la exploración y la conversión deben ser sus áreas de excelencia.
  • El tamaño/crecimiento y el retorno/precio son las estrategias de los conglomerados; las áreas críticas de excelencia son la gerencia de portafolio y los sistemas de información.

5. Competencia y sus reglas

Las ocho reglas de la competencia deben tenerse siempre presentes en todo negocio:

  1. Circunscriba la “caja de arena”: identifique los productos, clientes, segmentos de mercado o mercados geográficos en los que se van a competir o no.
  2. Escoja a la competencia, para que ésta no le escoja antes: examine a todos los competidores e identifique sus fuerzas motoras, conceptos de negocios y áreas de excelencia.Diseñe un plan defensivo contra los competidores que permanezcan en pie, para prevenir que le hagan lo mismo a usted.
  3. Jamás le ceda un santuario a un enemigo: por dos décadas, los fabricantes de autos norteamericanos le hicieron a los japoneses un santuario en el segmento de autos pequeños. Los japoneses, mientras tanto, desarrollaron experticia en manufactura y mercadeo, para luego atacar al mercado de automóviles de lujo.
  4. Jamás empiece guerras en dos frentes: no ataque a dos competidores a la vez.
  5. Jamás empiece guerras sin sentido: sólo debe pelear cuando se va a ganar 20, 30, 50 puntos de la participación del mercado. No es necesario pelear por el 1 o el 2%.
  6. Jamás empiece una guerra sin armas: MCI le quitó 17 millones de clientes a AT&T con un producto llamado “amigos y familiares”. MCI podía ofrecer este producto porque había desarrollado un software especial para facturarle a grupos de personas en redes. AT&T aún no contaba con esa capacidad.
  7. Jamás vaya a la guerra con un plan de un solo paso: es necesario pensar varias movidas por delante, anticipando la reacción de la competencia y preparándose para afrontarla.
  8. Escuche la música: la información sobre el desempeño pasado o presente de la competencia no dice nada acerca del futuro. Sin embargo, en el “ruido” pueden encontrarse claves del desempeño o estrategia futura de la competencia.

Recurso didáctico de apoyo