Contenidos temáticos
- Introducción
- Primera parte: la teoría
- Segunda parte: la práctica
- Para recordar
Desarrollo del tema
1. Introducción
En el presente manual se busca realizar un acercamiento práctico y sistemático a la creación y gestión de la experiencia total del cliente como proposición de valor. No sólo hace una apología de la ingeniería de experiencias sino que además nos presenta las claves para evaluar el tipo de experiencias ya existentes en la empresa, auditarlas, diseñar otras nuevas, instaurarlas y darles seguimiento. La clave es ponerse en la pista: cómo lograr que los clientes regresen una y otra vez.
2. Primera parte: la teoría
Las raíces de la experiencia
Maximizar la experiencia total del cliente es lo que crea valor y genera preferencias. Por ello, el autor aboga por aplicar los mismos principios a empresas tan dispares como concesionarios automovilísticos, bancos, universidades, supermercados, hospitales, agencias de seguros y compañías de alquiler de automóviles.
De hecho, niveles similares de atención al detalle con el fin de mejorar la experiencia del cliente se encuentran en empresas tan dispares como Harley Davidson o la clínica Mayo. Por supuesto, nada es perfecto, ni siquiera la experiencia de Disney.
Todo es mejorable, incluso la propia experiencia Disney. Hay quien se queja del precio, hay quien considera que el parque está desfasado, hay quien detesta las multitudes y hay quien es capaz de encontrar mil defectos más, pero en Disney están dispuestos a responder a todos esos retos. Y a hacerlo otorgando un papel primordial a la experiencia del cliente, sin limitarse a hacer cuentas tal y como hacen otros.
La experiencia como proposición de valor
En opinión del autor, experto en Ingeniería de Experiencias (Experience Engineering, en inglés), lo que en la actualidad se etiqueta de “economía de la experiencia” se encontraba en pañales en los años cincuenta. Tuvieron que pasar unos decenios para que la gestión de la experiencia total del cliente ocupase un lugar prominente en la proposición de valor de la empresa.
Marcas y Experiencia
Existe un abismo entre el antiguo enfoque del marketing basado en el “hacer y vender” y el nuevo enfoque basado en el “sentir y responder”, en el que la gestión del valor de la marca resulta esencial. Se tiende a confundir la gestión de la marca (brand management) con la gestión de la experiencia (experience management), pero a juicio del autor, son dos cosas diferentes: la primera hace referencia a la opinión que la empresa merece a los consumidores, mientras que la segunda es un sentimiento íntimo, personal e intransferible del cliente. Dicho de otro modo, mientras que la gestión de la marca está encaminada a administrar lo que los clientes sienten hacia la marca, la gestión de la experiencia administra la experiencia individual, es decir, la forma en que se sienten los clientes consigo mismos.
El valor de marca (brand value) es el valor que la marca tiene para la empresa y se basa en el valor nominal de la marca (brand equity), es decir, el valor que el cliente asocia a la marca. Por su parte, el valor nominal de la marca se basa en el valor de la experiencia (experiential value), que es el valor que los clientes obtienen de cómo les hace sentir la marca con ellos mismos. El valor de la experiencia conduce a la fidelidad a la marca, que a su vez redunda en beneficio del rendimiento empresarial. Experiencia y marca no son lo mismo y por tanto no deberían utilizarse indistintamente, pues ello provoca confusión.
Gestión del valor de la experiencia
Está claro que la gente opta por unas experiencias u otras y su elección se debe a razones funcionales y emocionales que cada uno deriva de sus propias vivencias. Independientemente del tipo de negocio al que se dedique, usted forma parte de sus clientes y, por tanto, puede gestionar experiencias distintivas y poderosas que les hagan volver una y otra vez. Las impresiones generadas en los clientes podrían repartirse en tres “zonas”: una negativa o de rechazo, una neutra o de aceptación y una positiva o de preferencia.
El elemento que influye en la percepción del valor es la interacción de las pistas en una experiencia. Cuando una de estas no está bien gestionada, puede ocurrir que una pista negativa anule a una positiva. Por tanto, para que el valor de una experiencia total sume en positivo hay que reconocer todas y cada una de las pistas que entran en juego y gestionarlas debidamente. En resumen, la gestión de experiencias parte de tres premisas y tres principios fundacionales. Las tres premisas son: la experiencia es una proposición de valor, las pistas son estímulos de las experiencias y los sistemas de gestión de experiencias se construyen mediante pistas.
El primer principio es gestionar la amplitud y profundidad la experiencia puede transformar un producto básico en una experiencia diferenciada. La amplitud de la experiencia se refiere a las pistas que se dejan en las etapas del “Lazo de la Experiencia”.
Por ejemplo, la experiencia del huésped de un hotel comienza mucho antes de entrar físicamente en él, ya que navegar en su página web u hojear su folleto publicitario también forman parte de la experiencia total. La profundidad se logra extendiendo pistas que apelen a los cinco sentidos.
El segundo principio es diseñar y gestionar simultáneamente pistas “humanas” y mecánicas. Las primeras son las producidas por personas, mientras que las últimas son reacciones al entorno, el proceso u otros aspectos físicos de la experiencia.
Por ejemplo, cuando Ray Kroc diseñó los primeros McDonalds, insistió en que los muebles de patatas fritas, bebidas y hamburguesas estuviesen a la vista del cliente para mostrar la limpieza del restaurante. Asimismo, coreografió el movimiento de los empleados detrás del mostrador para sugerir velocidad, agilidad y eficiencia acordes con el concepto de comida “rápida”.
El tercer principio establece que las experiencias deben conectar emocionalmente, pues la conexión emocional es esencial en la experiencia total del cliente.
Por ejemplo, en Krispy Kreme todo lo que el cliente ve, huele, prueba, siente física o emocionalmente ha sido cuidadosamente orquestado para convertirse en una sinfonía para los sentidos que trasciende la simple transacción de comprar donuts.
Las pistas: Cómo dejar un rastro
Las pistas que conforman la experiencia del cliente están por todas partes, ya que cualquier cosa que se pueda percibir o cuya ausencia se pueda sentir es una “Pista de la Experiencia” (“Experience Clue”, en inglés). Las experiencias están compuestas por tres tipos de pruebas interconectadas: funcionales (emitidas por la funcionalidad del bien o servicio y registradas en el pensamiento racional), humanas (estímulos producidos por personas, son el lado humano) y mecánicas (procedentes del mundo físico: visiones, sonidos, olores y otros elementos).
Los sentidos son los receptores de pistas mecánicas y emocionales. Las pistas funcionales son esenciales, ya que si un producto no da buen resultado, la gente sencillamente no lo comprará. Las pistas emocionales son vitales para la percepción de valor y la experiencia del cliente.
La ciencia de las pistas y su gestión están todavía en sus inicios y, a largo plazo, se verán transformadas por la aplicación de nuevos conocimientos y tecnologías. Mientras tanto, si queremos beneficiarnos del poder de la experiencia, no queda otro remedio que recurrir a una identificación y orquestación sistemáticas de las pistas.
Por otra parte, las pistas pueden utilizarse de forma independiente o combinarlas en series con el fin de alcanzar una meta específica. Por ejemplo, las líneas aéreas fabrican con cintas una especie de laberinto para dirigir la cola de espera hacia el primer mostrador disponible.
Las investigaciones neurocientíficas y de marketing confirman que los principios sobre los que se asienta la gestión de experiencia son válidos y accesibles. La gestión de experiencias es un conjunto integrado de disciplinas que pretende identificar las pistas que los clientes consciente e inconscientemente desean encontrar.
Acercamiento a la gestión del valor de la experiencia
Hay que recordar que la experiencia no es un fin en sí mismo, sino un continuum que, por tanto, necesita de una evaluación constante, y que las experiencias comienzan mucho antes del encuentro físico.
3. Segunda parte: la práctica
Evaluación de experiencias
Evaluar el tipo de experiencias dirigidas a un público variado, en el contexto de la información y las prácticas ya existentes en la empresa, tiene el doble objeto de determinar la capacidad y deseo de una empresa para centrar su proposición de valor en la experiencia e identificar las áreas por donde podría comenzar a hacerlo.
Para lograrlo, las fuentes de información más valiosas son los clientes, los empleados y otros focos de interacción como pueden ser los centros de llamadas, sitios web, investigaciones de campo o incluso los documentos de comunicación interna.
Es común experimentar cierto desasosiego al no saber por dónde comenzar y cuáles son las prioridades. Sin embargo, las indagaciones de la evaluación nos proporcionarán información estratégica que nos permitirá tomar decisiones realistas. Además, las limitaciones internas o condiciones externas de la organización nos dictarán en la mayoría de los casos cuál debe ser el alcance y el ritmo más adecuados para la evaluación. Por último, hay que recordar que la experiencia no es un fin en sí mismo, sino un continuum que, por tanto, necesita de una evaluación constante, y que las experiencias comienzan mucho antes del encuentro físico.
Auditoría de experiencias
La auditoría nos ayudará a descubrir aspectos de la experiencia del cliente que no conocemos y a comprender cómo rellenar esos huecos. A diario la gente procesa pistas de sus experiencias de forma consciente e inconsciente.
Con la auditoría identificaremos los sentimientos que esas pistas producen y los contrastaremos con los que en realidad desean sentir, pues solamente cuando hayamos identificado lo que funciona y lo que necesita mejorar podremos comenzar a diseñar experiencias efectivas.
Recoger y analizar datos en las siguientes tres áreas proporcionará información privilegiada que servirá de guía en acciones posteriores: identificación de los más profundos deseos y necesidades del cliente, análisis de la experiencia sensorial tal y como la vive el cliente y determinación de la grieta cualitativa existente entre los verdaderos deseos y necesidades del cliente y los que la experiencia en realidad le hace sentir.
Recoger información sobre estas tres áreas críticas requiere que utilicemos una serie de técnicas avanzadas como el escaneo de pistas, la realización de mapas de experiencia, la investigación observacional, la investigación interpersonal y la investigación de comunicaciones.
En primer lugar, el escaneo de pistas consiste en realizar una revisión sensorial del entorno físico, procesos e interacciones humanas de todos los segmentos o capas de la experiencia. En segundo lugar, la realización de mapas de experiencia se realiza desde el punto de vista del cliente y no se limita tan sólo al contacto con la empresa durante el servicio, sino que abarca también el antes y el después.
En tercer lugar, la investigación observacional se sirve de grabaciones de audio, vídeo y fotografía para capturar las experiencias y luego de construirlas. En cuarto lugar, la investigación interpersonal se adentra en los sentimientos y pensamientos profundos del cliente para obtener una información más precisa de cómo perciben e interpretan el valor que reciben.
Por último, la investigación de comunicaciones conlleva analizar materiales internos y externos que la organización utiliza para comunicarse con los clientes. Puede incluir un análisis lingüístico y brinda la oportunidad de observar cómo se intercambia información con clientes internos y externos.
El diseño de experiencias
El diseño de experiencias es tan viejo como el mundo. La disciplina de diseñar experiencias es una mezcla de creatividad y rigor estratégico en que el pensamiento sistemático desempeña un papel protagonista. En primer lugar, el equipo de diseño debería estar formado por personas de diferentes departamentos (operaciones, recursos humanos, marketing, finanzas, servicio al cliente, etc.), de forma que cada uno aporte su visión añadiendo notas que tal vez solo sean visibles desde su perspectiva.
En segundo lugar, hay que cavar hondo para llegar al meollo de la experiencia, es decir, a lo que el cliente realmente desea sentir al combinar todas las pistas que diseñemos. Para ello, resulta útil partir de la “viñeta final” y trabajar hacia atrás fijándose en un motivo. En tercer lugar, hay que centrarse en tres cosas: las pistas, las pistas y las pistas. Para ello resulta útil hacer un BLUEPRINT en el que podamos reflejar todas las pistas por orden de aparición. Ello nos facilitará el cuarto paso, en el que contaremos una historia o representaremos un guión de la experiencia desde el punto de vista del cliente, prestando especial atención a describir lo que el cliente sentirá al encontrar las pistas físicas y humanas diseminadas en la escena.
En quinto lugar, estableceremos un orden de prioridades para la puesta en funcionamiento de las experiencias: en ocasiones, decantarse por unas u otras puede ser una cuestión puramente económica.
La implementación de experiencias
Los dirigentes de una organización no pueden efectuar el cambio por sí mismos, pero sí que pueden cosechar un fracaso. Por ello, resulta crucial que los dirigentes de una organización que vaya a poner en funcionamiento un sistema de gestión de experiencias conozcan bien la teoría y ofrezcan el respaldo necesario para que la iniciativa sea un éxito.
El autor insiste en que hay que cuida los siguientes cinco detalles con el fin de que la puesta en funcionamiento del diseño logre unos resultados satisfactorios: alinear recursos y oportunidades, formar a la organización, orientar al personal e introducirlo en sus papeles, desplegar el diseño enmarcando las pistas y establecer una responsabilización y una actuación.
El seguimiento de experiencias
La disciplina de dar seguimiento a las experiencias es parecida a la dirección de una orquesta. La experiencia que transmite la orquesta es mucho más que las notas escritas sobre el papel, pues refleja todos los detalles que el director de la orquesta ha tenido en mente, desde la acústica de la sala a la capacidad de los músicos.
El seguimiento de las experiencias consiste en examinar continuamente no sólo la eficacia de las nuevas experiencias, sino también su integración en el diseño de la experiencia total. Se trata de un compromiso de aprendizaje continuo que se realiza a dos niveles. Por una parte, hay que seguir aprendiendo sobre la gestión de experiencias en general, pues como ya se ha mencionado en varias ocasiones, se trata de una ciencia que todavía está su fase de inicio y que evolucionará con la introducción de nuevas técnicas y tecnologías. Por otra parte, hay que comprometerse a comprender continuamente la amplitud y profundidad de las experiencias de los clientes, ya que las pistas que resultan positivas hoy podrían neutralizarse al convertirse en expectativas básicas, dejando así de proporcionar una ventaja competitiva.
Por otra parte, dar seguimiento nos puede ayudar a identificar conflictos a diversa escala en diferentes lugares de la organización. Las áreas en que resulta más corriente que la organización dé la nota discordante por no sintonizar con las necesidades y deseos del cliente son en el plano global, interdisciplinar, interdepartamental y el de programa. Dichas desconexiones ocurren por falta de claridad, de comunicación y de entendimiento.
La gestión de experiencias consiste en comprender los aspectos psicológicos y resortes emocionales de una experiencia y la forma en que la gente reacciona a las pistas. No se trata de copiar inconscientemente, pues la verdadera esencia de la creación de valor estriba en la consistencia, la sinceridad y la autenticidad.
4. Para recordar
Todo consumidor tiene una experiencia con los productos y servicios que consume. Cuando la experiencia le deja indiferente, cae en el olvido.
Basta con que resulte negativa en una sola ocasión para que no vuelva. Sin embargo, para tocar la fibra sensible del cliente y hacer que regrese satisfecho una y otra vez, hay que proporcionarle una experiencia que responda a sus deseos y necesidades. En esta obra, Carbone proporciona las claves para conseguirlo.
Y ahora que ya tiene todas las pistas, no se despiste y recuerde un último ejemplo de Disney: para Disney, las colas son parte de la experiencia. Así pues, la experiencia de montar en una atracción como Space Mountain comienza en la fila de espera con un montón de pistas como el ruido de fondo de los anuncios del comandante, las señales de peligro, los pasillos iluminados con una luz azulada y la emoción que le recorre a uno por dentro mientras imagina lo que le espera… Para usted, lector, es momento de ponerse manos a la obra.
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