Contenidos temáticos
- Introducción
- Una compleja red de decisiones
- Toma de decisiones personales
- Toma de decisiones gerenciales
- Toma de decisiones multi-partes
Desarrollo del tema
1. Introducción
Las situaciones complejas en los negocios requieren de una delicada y cuidadosa toma de decisiones, y toda decisión implica un riesgo. Es muy importante que los gerentes se formulen interrogantes pertinentes y analicen la situación detenidamente antes de tomar cualquier decisión. Los principales investigadores de una de las principales escuelas de negocios de los EE UU, revelan sus últimas investigaciones sobre el análisis de opciones alternativas y la toma de decisiones. Estos expertos ofrecen diversas alternativas e importantes hallazgos para mejorar la toma de decisiones en diversos ámbitos y obtener mejores resultados.
2. Una compleja red de decisiones
Las situaciones complejas en los negocios requieren de una delicada y cuidadosa toma de decisiones, y toda decisión implica un riesgo. Es muy importante que los gerentes se formulen interrogantes pertinentes y analicen la situación detenidamente antes de tomar cualquier decisión.
Los principales investigadores de una de las principales escuelas de negocios de los EE UU, revelan sus últimas investigaciones sobre el análisis de opciones alternativas y la toma de decisiones.
Estos expertos ofrecen diversas alternativas e importantes hallazgos para mejorar la toma de decisiones en diversos ámbitos y obtener mejores resultados.
3. Toma de decisiones personales
Las personas que toman decisiones no siempre lo hacen lógicamente, incluso cuando cuentan con modelos de toma de decisiones lógicos.
La naturaleza emocional de las decisiones
En un artículo escrito por Mary Frances Luce, John W. Payne y James Bettman, titulado “Las ventajas y desventajas de la naturaleza emocional de las decisiones”, se explica que las emociones afectan las opciones que una persona tiene.
Una compañía esta haciendo reducción en un departamento y un gerente debe despedir a dos de diez empleados; el gerente sopesa una serie de factores habilidades laborales, edad, situación familiar, sueldo actual, etc. que van a influir antes de tomar su decisión, ya que su propia consideración por ciertos empleados y su inquietud por su propia reputación pueden entrar en juego al momento de tomar la decisión.
Para tomar mejores decisiones, lo principal es reconocer la in fluencia de las emociones propias. Luego, hay que reducir la dificultad emocional de la toma de decisiones, considerar los factores secuencialmente, y confrontar las reacciones emocionales de forma directa.
La toma de decisiones multifase
Igualmente, se pueden tomar mejores decisiones si no se confía demasiado en la intuición propia, sobre todo al tomar decisiones complejas. Como lo han señalado los autores, los seres humanos no poseen muchas destrezas para examinar el futuro y hacer predicciones intuitivas sobre cómo resolver problemas complejos.
Aunque en ocasiones la intuición puede dar buenos resultados, las personas que toman decisiones tienden a confiar en que una buena decisión resolverá indefinidamente el mismo problema.
Como resultado de esta creencia, surgen serios problemas con consecuencias a largo plazo. Los gerentes tienden a subestimar los costos de una oportunidad al tomar decisiones de inversión, y utilizan el oportunismo momento a momento para organizar actividades en lugar de realizar una planificación integral a largo plazo.
Igualmente, los gerentes siempre parecieran darle mayor peso a la información concreta y vívida como egresos de efectivo contrario a aquello que es información intangible y ambigua como mejores ganancias futuras. Esto conlleva a malas decisiones, como por ejemplo, decidir no hacer ninguna inversión actual en mejorar los procesos para obtener mejores ganancias en el futuro.
Prejuicio de confirmación
Las personas tienen prejuicios con respecto a la información que confirma sus opiniones; también tienen mejor memoria para la información que respalda sus prejuicios.
Para poder tomar mejores decisiones, es necesario:
- Prestar más atención a las futuras posibilidades y considerar si su analogía es apropiada para el problema a manejar.
- Estar más consciente de la influencia de desear la variedad, como ha sido señalado por Barbara E. Kahn y Andrea Morales en su artículo: “Escogiendo la Variedad”. Para manejar la variedad mejor, las personas que toman decisiones deberían incrementar su variedad percibida, mientras que mantienen los costos bajos.
4. Toma de decisiones gerenciales
Para mejorar la toma de decisiones a nivel gerencial, es preciso combinar la intuición con los modelos de toma de decisiones, como lo explica Stephen J. Hoch en “Combinando Modelos para Mejorar las Decisiones”.
Cuando se emplea un modelo como un sistema de soporte de decisión basado en información se minimiza el elemento humano, se incrementa la tecnología de información como poderosa herramienta que cubre o complementa cualquier debilidad que una persona pueda tener al tomar una decisión.
Este enfoque balanceado funciona, ya que tanto expertos como modelos tienen fortalezas y debilidades que se complementan entre sí. Mientras que los modelos son eficientes en la evaluación de los objetivos, los expertos están sujetos a prejuicios de percepción y evaluación, y pueden sufrir o de una extrema confianza o de estar influenciados por las políticas organizacionales.
Los modelos también pueden llegar a ser demasiado rígidos en su consistencia. Para obtener mayores ventajas, se puede combinar la intuición y un modelo: utilizar la intuición para identificar los elementos relevantes y darles un lugar en el modelo.
Puntos de vista del este y del oeste
La toma de decisiones occidentales se enfoca en un rápida y conveniente toma de decisiones, basada en la premisa de que el “tiempo es dinero”. En cambio, la toma de decisión de los orientales es más paciente y se basa en la reflexión.
Las decisiones rápidamente tomadas tienden a superar la inercia de las grandes organizaciones, pero el apuro aumenta el peligro de tomar decisiones a la ligera y un aumento en las emociones involucradas.
Por el contrario, una cuidadosa reflexión puede dar como resultado una buena toma de decisiones y disminuye el peligro de ser sorprendido por un resultado inesperado. Lo ideal es, entonces, combinar lo mejor de ambos enfoques: siendo paciente y reflexivo cuando es debido, y actuando con rapidez cuando sea necesario.
Toma de decisiones en ambientes complejos
Para mejorar la habilidad de tomar decisiones complejas, es necesario usar nuevas herramientas, como el estudio comparativo de la información en bases de datos. Igualmente, se pueden utilizar distintas estructuras, como las cognitivas, que organizan y simplifican un ambiente complejo.
Lo principal es comenzar con una auditoria de estructuras para identificar estructuras inferiores y emplear una diversidad de técnicas de reestructuración. Tales estructuras incluyen: estructuras de problemas para generar soluciones, estructuras de decisiones para escoger entre alternativas, y estructuras de pensamiento para aplicar la experiencia a la forma de considerar las cosas.
También es necesario crear un modelo mental que describa una estructura visualmente. Luego, evaluar si las estructuras que se tienen son eficientes. Es importante examinar los puntos de referencia y las suposiciones, experimentar con múltiples estructuras y tratar de alinear las estructuras propias con las de otros para alcanzar decisiones mutuas.
5. Toma de decisiones multi-partes
En el mundo de las negociaciones, una persona puede tomar las mejores decisiones si piensa estratégicamente. Para adaptar el enfoque propio, eficientemente, es necesario darse cuenta de que las personas aprenden de modo diferente,
Basados en tres factores:
- Consideraciones sobre oportunidades perdidas.
- Percepciones sobre cambio en el ambiente.
- Compromiso con una estrategia, aunque no funcione.
Cualquiera sea la situación, una persona puede desempeñarse mejor si comprende cómo aprenden las demás personas, y si busca oportunidades para aprender de la misma situación.
Reputación en las negociaciones
Una persona puede mejorar sus destrezas de negociación y volverse más consciente del estilo de negociar de las otras partes involucradas, basado en la reputación. En “Reputaciones en la Negociación”, Steven Glick y Rachel Croson señalan que los negociadores probablemente van a utilizar tácticas rudas con asociados rudos, y tácticas ofensivas con los asociados percibidos como dóciles.
Decepción en las negociaciones
Debido a que la mayoría de las personas no son muy buenas para detectar las decepciones, la mejor defensa es reducir la probabilidad de que los demás utilicen la decepción. Lo mejor en estos casos es fijarse en el lenguaje no verbal, hacer preguntas directas, llevar registros y hacer todo por escrito.
Negociaciones electrónicas
Otra forma de respaldar las negociaciones es utilizar el correo electrónico y otras tecnologías de información, como lo señala G. Richard Shell en “Negociaciones Electrónicas: Los Peligros del Correo Electrónico y la Promesa de las Negociaciones Asistidas por Computadora”.
El correo electrónico puede facilitar un enfoque menos emocional en las negociaciones, puede proteger a los negociadores tímidos o puede incluir empleados de más bajo nivel en un campo de juego más nivelado.
Incluso, una persona puede utilizar el correo electrónico para construir coaliciones electrónicas de un amplio grupo de personas que comparten una misma meta.
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