Contenidos temáticos

1. Haga del crecimiento una cuestión rutinaria
2. Mejoras a corto plazo
3. Diferencia entre buen crecimiento y mal crecimiento
4. Disipar los mitos que no nos permiten avanzar
5. Incrementar la productividad
6. Implementar un presupuesto de crecimiento
7. Desarrollar actividades de marketing
8. Mejore sus ofertas y sus ventas cruzadas
9. Establezca un motor de crecimiento
10. Convertir las nuevas ideas en crecimiento

Desarrollo del tema

1. Haga del crecimiento una cuestión rutinaria

Si sólo la alta gerencia de la organización se dedica a generar crecimiento, se desperdiciarán muchas oportunidades. Los empleados deben tratar de incrementar los ingresos en sus respectivas áreas de trabajo.

Todos quieren crecer. Sin embargo, esto es difícil porque:

• Se invierte más tiempo y esfuerzo en recortar costos y consolidar operaciones que en propiciar el crecimiento.
• La mayoría de los gerentes hablan del crecimiento en términos de tecnologías innovadoras y grandes jugadas, en vez de en términos de mejoras sostenidas diarias.
• Se tiende a considerar que incrementar la productividad depende de que la empresa disminuya su tamaño o recorte costos, y no de algo que suponga una mejor posición competitiva e incremente los ingresos.
• La mayoría de los empleados cree que el crecimiento depende solamente de la alta gerencia.

Sin embargo, los empleados que están en contacto con el cliente son la fuente perfecta de nuevas ideas para crecer conocen las necesidades que no han sido satisfechas.

Si todo el mundo se comprometiera con los esfuerzos de crecimiento, la organización gozaría de un gran impulso en este sentido. Si cada empleado a cada nivel de la empresa se concentra en el crecimiento haciendo algo más por el cliente, la organización dará un gran salto hacia delante.

2. Mejoras a corto plazo

El progreso es demasiado impredecible. Por tanto, es mejor procurar un progreso diario. Así pues, mejorar constantemente en el tiempo se traducirá en un impresionante y rentable crecimiento de los ingresos.

Pensar a corto plazo supone tomar en cuenta las necesidades del cliente que no han sido satisfechas, y alinear estas con la actividad de la compañía.

El progreso a corto plazo no surge de ver el espejo retrovisor, sino cuando los empleados asumen el punto de vista del cliente. Todos los departamentos de la compañía deben trabajar con el fin de propiciar un crecimiento a corto plazo. Para determinar la situación de cada departamento en este respecto, formule las siguientes interrogantes:

• Fuerza de ventas
• Satisfacción al cliente
• Logística y personal de entrega
• Departamentos de manufactura
• Departamento de finanzas
• Facturación
• Asuntos legales
• Tecnología de información
• Recursos humanos

3. Diferencia entre buen crecimiento y mal crecimiento

Un buen crecimiento es orgánico o generado internamente: es sostenible, rentable y eficiente desde el punto de vista de los recursos implicados. Un mal crecimiento es el resultado anticipado de transacciones excepcionales como las adquisiciones, que normalmente no logran generar un crecimiento duradero.

El buen crecimiento, por definición, es el que incrementa los ingresos; pero no todos los crecimientos son iguales. De hecho, el crecimiento puede ser clasificado en:

a. Mal crecimiento

Que tiene lugar cuando las compañías toman decisiones a corto plazo que impactan negativamente en el valor a largo plazo.

b. Buen crecimiento:

• Que tiene lugar cuando los ingresos crecen en sincronía con la rentabilidad y, por tanto, creando valor para los accionistas. Las características clave de un buen crecimiento son:
  • Es rentable y genera capital
  • Casi siempre es orgánico
  • Es diferenciador
  • Es siempre sostenible

4. Disipar los mitos que no nos permiten avanzar

Los líderes deben comprometerse con el crecimiento si quieren tener una verdadera oportunidad de incrementar ingresos y ganancias. Si el líder le dice a su gente: Pertenecemos a una industria madura y venida a menos, estará pronosticando un desastre.

Nadie se ocupará mucho de pensar cómo propiciar el crecimiento de la compañía. Por el contrario, si el líder toma en cuenta su entorno y constantemente dice que el crecimiento es posible e importante, todo el mundo lo seguirá.

Para poder inspirar a los demás, los líderes de negocio deben tener acceso directo a información sobre clientes y sobre lo que está haciendo la competencia. Asimismo, los líderes deben visitar a la competencia y ver qué es lo que esta está haciendo bien. Luego, debe contar con los medios para comunicar internamente el plan y el modo de determinar si este rindió los frutos esperados. En la práctica, muchas compañías logran esto estableciendo una reunión semanal para discutir únicamente sobre lo que se está haciendo para propiciar un crecimiento.

Un líder preocupado por el crecimiento debe ayudar a la organización para que aprenda a lidiar con el riesgo. Además, el líder debe tratar de reducir el riesgo al máximo.

5. Incrementar la productividad

Normalmente, la productividad es vista desde la óptica de los costos, es decir, la reducción del gasto. En cambio, la productividad que toma en cuenta las ganancias busca incrementar estas mismas pero manteniendo el gasto.

Este tipo de productividad requiere de una cierta mentalidad:

• Analizar
• Honestidad
• Pensar con originalidad
• Tomar en cuenta asuntos fundamentales
• El incremento de la productividad no depende sólo de la alta gerencia, también depende de los demás sectores de la organización.

6. Implementar un presupuesto de crecimiento

La idea de “presupuesto de crecimiento” es sencillo implica:

• Desarrollar una lista de proyectos que estamos emprendiendo para aumentar las ganancias, y el nivel de ganancias destinado a cada proyecto.
• Clasificar cada proyecto de acuerdo con el tiempo que tardará en producir ganancias:
  • Corto plazo: generará más ganancias este año.
  • Mediano plazo: generará ganancias en los próximos dos a cinco años.
  • Largo plazo: generará ganancias en cinco años o más.
• Establecer prioridades en el presupuesto para cada uno de los proyectos.
• Los costos asociados con cada proyecto de crecimiento deben ser ajustados cada trimestre: investigación, desarrollo de producción, marketing, publicidad, etc.

Una vez listo el presupuesto de crecimiento, es preciso delegar las tareas entre los diversos empleados. El presupuesto de crecimiento permitirá a los gerentes saber qué recursos están disponibles para cada proyecto. En otras palabras, un buen presupuesto de crecimiento coordinará los esfuerzos de la compañía para incrementar las ganancias derivadas de las ventas. ¿De dónde suele venir el financiamiento para los proyectos de crecimiento? Hay tres fuentes fundamentales de recursos:

• Extraídos de líneas de producción venidas a menos.
• De divisiones que están perdiendo su porción de mercado.
• Redirigir el que ha sido asignado a tareas generales como investigación y desarrollo.

7. Desarrollar actividades de marketing

El marketing de “aguas arriba” es la base del crecimiento futuro de las ganancias. Esta cosiste en identificar las necesidades particulares de cada segmento de clientes y satisfacer las mis-mas mejor que la competencia

Para desarrollar las habilidades de marketing “aguas arriba”:

• Empezar con un mapa del mercado: una visión panorámica de cómo se está dividiendo el mercado en segmentos. Dicho mapa puede ser confeccionado según los criterios que más convengan.
• Añada información sobre las necesidades de los clientes: consígala preguntándole a los mismos clientes o mediante ciertos empleados clave. Determine cómo influir en la toma de decisión de los compradores.
• Determine cómo segmentar el mercado en detalle: cambiar nuestra segmentación es los que nos permitirá hacer marketing de “aguas arriba”. Cada cliente tiene una percepción diferente y diversas necesidades que cambian con el tiempo. El objetivo es descubrir dónde poner más recursos para producir mayores ganancias. La resegmentación es además un buen modo de determinar cómo gastar menos y seguir ganando lo mismo.
• Hágale a la fuerza de trabajo las siguientes preguntas sobre el negocio del cliente:
  1. ¿Qué esperan nuestros clientes de sus proveedores?
  2. ¿Cómo se deciden los clientes a comprar un producto?
  3. ¿Cuáles son las necesidades del cliente?
  4. ¿Cómo le comunica la información sobre los clientes a la gerencia?
  5. ¿Cómo podemos integrar nuestra fuerza de trabajo a la organización de nuestros clientes?
• Busque e identifique nuevas oportunidades de trabajo: identificando nuevas necesidades de los clientes. Estas deben ser definidas con la suficiente precisión como para que los productos y servicios desarrollados satisfagan las necesidades del cliente y produzcan ganancias. Esta es la esencia del marketing de “aguas arriba”.

8. Mejore sus ofertas y sus ventas cruzadas

En términos generales, las ventas cruzadas parecen sencillas: convencer a nuestro cliente de que haga negocio con nosotros dado que le ofrecemos un conjunto de productos y servicios. Sin embargo, en el mundo de los negocios son pocas las iniciativas de este tipo que funcionan porque:

• Los clientes no reciben una oferta atractiva para que continúen comprando.
• No se atacan los segmentos indicados.
• La fuerza de trabajo se especializa en vender sólo ciertos productos.
• Para que las ventas cruzadas funciones, es preciso crear una propuesta de valor que sea entendida y atractiva para el cliente.

Para desarrollar una propuesta de valor de ventas cruzadas:

• Tome en cuenta todo el panorama: reúna información sobre las necesidades actuales de los clientes.
• Identifique a las personas encargadas de tomar decisiones en la empresa del cliente: entienda cómo funciona la toma de decisiones, y qué información requiere para tal fin.
• Cree un conjunto de productos y servicios especial para satisfacer las necesidades del cliente. Tenga en mente los márgenes de ganancia y las ganancias derivadas de dicho conjunto de productos y servicios.
• Enséñele al cliente los beneficios cuantitativos que obtendrá de la oferta que le está haciendo: reducción de costos, mejora de los márgenes de ganancia, mayor flujo de caja, incremento de las cuotas de mercado o un incremento de las ganancias.

9. Establezca un motor de crecimiento

Normalmente, las buenas ideas aparecen cuando la gente inter-cambia información dentro de la compañía. Por tanto, es preciso establecer un motor de crecimiento – una estructura que permita el flujo libre de información por toda la organización.

La buena información será:

• No filtrada: por intermediarios.
• Oportuna: debe ser recibida tan pronto como sea posible.
• Enviada simultáneamente a todos: no secuencialmente.
• Concisa y directa: para evitar distorsiones.

Un motor social constituye una estructura que permite a todo el mundo trabajar hacia un mismo objetivo. El motor social no es una iniciativa a corto plazo sino, más bien, el pegamento que mantiene unida a la organización. Los pasos para establecerlo:

• El equipo de alta gerencia
• Los gerentes de departamentos
• Las herramientas para crecer deben estar ampliamente disponibles
• Las nuevas ideas deben ser puestas a prueba
• Cree un sistema de supervisión

Al crear un motor social, la organización se ve obligada a tomar más en cuenta al cliente. De este modo, los intereses del cliente determinarán todas las decisiones de la empresa.

Para mantener el motor social en buen estado:

• Asegúrese de que la información fluye bien en la organización
• Trabaje con la gente más indicada
• Aliente la colaboración

10. Convertir las nuevas ideas en crecimiento

Todo crecimiento de las ganancias empieza con una idea. La gente asume que sólo los genios o la alta gerencia pueden producir ideas que valgan la pena, pero la realidad es que las buenas ideas pueden surgir en toda la organización. La innovación es un proceso social en el que todos pueden participar.

El proceso de convertir una nueva idea en crecimiento es:

a. Idear: generar nuevas ideas con regularidad.
b. Seleccionar: o decidir qué ideas deben ser financiadas y cuáles no. Esta persona debe preocuparse de asuntos más amplios:

• ¿Es esta una buena idea?
• ¿Encaja esta idea con lo que estamos haciendo?
• ¿Contamos con el personal indicado para desarrollar esta idea?

c. Desarrollar: una vez seleccionada una idea, esta debe ser desarrollada.
d. Lanzar: el producto o servicio al mercado. Quien lanza la idea debe contar con el presupuesto necesario y aun así debe sortear ciertos problemas:

• Pocos recursos disponibles.
• El mercado podría no estar listo para la nueva idea.
• Los empleados indicados pueden estar ocupados en otras tareas.

e. Acabar con los fracasos desde un principio: todo el mundo sabe cuáles son los proyectos que están absorbiendo más recursos.

Al contar con un buen proceso que convierta las ideas en crecimiento de las ganancias acabaremos con cuatro mitos:

• “Nuestro negocio está maduro. No hay nada que innovar”.
• “No generamos muchas ideas innovadoras”.
• “¿Qué sentido tiene eso? Las nuevas ideas recortarán el presupuesto”.
• “La gente que presenta nuevas ideas debe ser la misma que las lance”.

Recurso didáctico de apoyo

• ¿Qué es responsabilidad social empresarial?