Administración, Negocios y Legislación

Liderazgo primario

Contenidos temáticos

  1. Introducción
  2. Liderazgo resonante
  3. Los cuatro dominios del liderazgo
  4. El repertorio del liderazgo
  5. Los estilos disonantes
  6. Cómo ser un líder resonante
  7. Motivación para el cambio
  8. Metamorfosis
  9. La realidad emocional de los equipos
  10. Realidad y la visión ideal

Desarrollo del tema

1. Introducción

Normalmente, los líderes suelen estar muy bien preparados en los que a habilidades de tipo cognitivo se refiere. Sin embargo, cuando se trata de manejar sus propias emociones y las emociones ajenas, es muy poco lo que saben. La importancia de ser emocionalmente inteligente yace en el hecho de que el líder debe ser en principio un remodelador de las emociones de su equipo de trabajo. El líder debe saber leer y aprovechar las emociones de los miembros del equipo con el fin de crear un clima de trabajo más idóneo.

2. Liderazgo resonante

La mayoría de la gente reconoce que el humor de un líder juega un papel fundamental en cualquier compañía. Sin embargo, el humor es visto normalmente como demasiado personal e incuantificable como para poder hablar al respecto de modo significativo.

Pero recientes estudios en el área de las emociones han revelado no sólo cómo medir el impacto de las emociones de un líder, sino además, cómo se las arreglan los mejores líderes para entender y mejorar el modo de encarar las emociones propias y ajenas.

Entender el poderoso papel que juegan las emociones en el lugar de trabajo destaca a los mejores líderes del resto no sólo en lo que a elementos tangibles se refiere, sino además, en lo que a elementos intangibles se refiere. La tarea emocional del líder es primaria en dos sentidos. No sólo es la tarea original del líder, sino además, su quehacer más importante.

Si el líder despierta el entusiasmo entre la gente, el desempeño de esta última mejorará notablemente. Pero, si el líder produce ansiedad y enojo en la gente, el desempeño se vendrá a menos. Dependiendo del tipo de emociones que despierte el líder, tendremos:

  • Resonancia: el líder despierta emociones positivas.
  • Disonancia: el líder despierta emociones negativas.

Obviamente, un buen líder quiere producir resonancia. La clave para hacerlo yace en la inteligencia emocional del líder. La inteligencia emocional tiene que ver con la habilidad de manejar las emociones propias y ajenas. Un líder emocionalmente inteligente es capaz de influenciar las emociones ajenas con tan sólo intervenir los centros cerebrales relacionados con las emociones.

El primer paso consiste en entender el efecto que causan las emociones de una persona en los demás. Todos hemos experimentado alguna vez la caída emocional causada por el mal humor de otra persona.

Los científicos han descubierto que el centro cerebral de las emociones es un sistema abierto, mientras que el hambre es un sistema cerrado. Este último se autorregula y, por consiguiente, el hambre ajena no nos da hambre.

Lo que nos hace reaccionar en conjunto cuando estamos en un concierto, es el sistema límbico abierto. Este sistema es lo que nos lleva a rescatar a los demás cuando escuchamos una voz de ayuda. Así pues, una sola persona puede transmitir señales emocionales a otra persona o a todo un grupo de personas, que pueden alterar el funcionamiento del corazón, alterar los niveles hormonales, el sueño y hasta el sistema inmunológico.

Los líderes se comportan de un modo arbitrario frente a sus subordinados. De modo que los líderes ejercen una inmensa influencia emocional entre sus subordinados. Más aún, los líderes hablan más, son escuchados por más personas, son los primeros en hablar, y suelen darle sentido al grupo. La gente está pendiente de ellos incluso cuando no están hablando. En pocas palabras, el líder establece el tono emocional del lugar de trabajo. Por tanto, es importante que el líder sepa qué tono emocional quiere propiciar y por qué.

Dado que la gente requiere “leer al líder”, este debe ser abierto. Debe ser entusiasta y apasionado. Debe tener buen humor y su risa debe ser contagiosa. Los científicos han demostrado que la risa es una de las reacciones más sinérgicas de todas. Cuando una persona ríe, las demás ríen reflexivamente. La razón de esto es que los sistemas límbicos se activan entre sí. Así pues, la felicidad o una “atmósfera cálida” se transmiten mejor que un estado depresivo.

3. Los cuatro dominios del liderazgo

Los líderes más exitosos son aquellos que saben utilizar el humor. Eso no quiere decir que tengan que ser comediantes. Un comentario humorístico no tiene por que ser gracioso.

Lo importante es la intención: sinceridad, expresión facial y verdadero sentimiento. La clave para saber cuándo y cómo utilizar dichas herramientas es la inteligencia emocional. A continuación, cuatro factores típicos de la inteligencia emocional:

  • Interés en alcanzar objetivos.
  • Habilidad para tomar la iniciativa.
  • Habilidades en colaboración y trabajo en equipo.
  • Habilidad para encabezar equipos.

Con el tiempo, estos factores han sido refinados por los expertos en los siguientes cuatro dominios:

  • Autoconciencia: los líderes saben lo que les gusta, conocen sus propios valores y, por lo general, se saben reír de sí mismos.
  • Autogerencia: es decir, ser capaz de controlar y supervisar las propias emociones.
  • Conciencia social: también se la conoce como empatía. Esta permite entender a los demás. Los líderes con conciencia social siempre llegan más rápidamente a la gente.
  • Gerencia de relaciones: esta está formada por la persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración. Los líderes con grandes habilidades sociales son capaces de encontrar un suelo común a partir del cual construir las relaciones.

4. El repertorio del liderazgo

Existen diferentes estilos de líder. Algunos producen mejores resultados que otros. Los líderes más habilidosos son capaces de cambiar su estilo de acuerdo con las circunstancias requeridas.

A continuación, los cuatro estilos resonantes de líder:

  • Visionario: Es el inspirador. Es capaz de expresar hacia dónde se dirige el grupo y por qué. Es capaz de darle a la gente la libertad de innovar y de sentirse orgullosos en este sentido. Los visionarios son particularmente hábiles para retener el talento. Pero, este estilo no funciona en ciertas circunstancias.
  • Entrenador: Los entrenadores ayudan a la gente a identificar sus fortalezas y debilidades, y a expresar planes y sueños que guiarán sus carreras. Su capacidad de conectar el trabajo diario con los objetivos a largo plazo mantiene motivada a la gente.
  • Afiliativo: Se ocupa de promover la armonía y cultivar relaciones personales. Este tipo de líder crea una gran empatía con sus empleados.
  • Democrático: Está abierto a todos los aportes, buenos o malos. La primera vez que le da la espalda a quien trae malas noticias, pierde su credibilidad.

5. Los estilos disonantes

A continuación, se presente los dos estilos disonantes:

  1. El líder aplicado: Si la gente se siente demasiado presionada, especialmente si no está acostumbrada a un acelerado ritmo de trabajo, puede sentirse desalentada. Puede resultar deshumanizador.
  2. El líder comandante: Aunque son a veces necesarios, los líderes comandantes son a la larga los menos exitosos.

6. Cómo ser un líder resonante

Quizá usted conozca la llamada “enfermedad del CEO”. De algún modo, la información deja de fluir porque a la gente le da miedo llevar malas noticias a sus superiores.

El problema es que el entrenamiento de la mayoría de los gerentes estimula la parte equivocada del cerebro: los centros cognitivos. La mayoría de las habilidades relacionadas con la inteligencia emocional, que tanto necesitan los gerentes, residen en los centros más primitivos del cerebro. El cerebro límbico aprende lentamente en términos cognitivos.

Es posible memorizar un número de teléfono en segundos, pero ¿cuánto tiempo nos toma aprender cómo sentirnos bien? Lo que yace en nuestras emociones se aprende en toda la vida. Para cambiar los sentimientos es preciso tiempo, esfuerzo y práctica.

Existen cinco herramientas para mejorar la inteligencia emocional:

  • Descubrir un ideal de nosotros mismos
  • Determinar cómo se es realmente
  • Establecer una agenda de cambios
  • Implementar las nuevas habilidades adquiridas
  • Apoyarse en los demás

7. Motivación para el cambio

Mejorar nuestra inteligencia emocional constituye un proceso difícil y largo; pero es posible tal y como es posible aprender a tocar violín. Es preciso practicar constantemente hasta que el proceso se vuelva automático. Este proceso incluye las cinco herramientas antes mencionadas.

Primero, visualizar nuestra propia pasión. Dicha visión puede ser cualquier cosa que nos entusiasme. Este es el comienzo del proceso de autoentendimiento. Un buen método es imaginar cuál será nuestra situación en 15 años.

Uno de los grandes problemas de esta etapa es aceptar nuestra verdadera forma de ser. Este es un proceso que requiere de humildad. Supone retroalimentación de parte de los demás. Una vez que hemos acogido las opiniones ajenas, es posible determinar las fortalezas y empezar a acercarnos al ideal.

8. Metamorfosis

Hemos llegado así a la etapa de establecer una agenda de cambios. Lo importante aquí es no hacer las cosas como siempre las hacemos, sino poner a funcionar el cerebro pensante y obligar al cerebro emotivo a comportarse como queremos. Supone concentración y esfuerzo. Comience por prestarle atención a su forma de actuar y deténgase antes de reaccionar.

La cuarta herramienta tiene que ver con llevar a cabo el plan. Es importante concienciar los malos hábitos con el fin de poder cambiarlos. Para tal fin:

  • Deténgase y escuche.
  • Deje que los demás hablen.
  • No saque conclusiones apresuradamente.
  • Haga que los demás clarifiquen los problemas en vez de apurar juicios.

De este modo llegamos a la quinta herramienta: apoyarse en los demás. Es fundamental contar con un amigo, mentor o entrenador, que ayude en el cambio. Así conformaremos un área de seguridad en la cual poder discutir, practicar y experimentar. Además, es una zona en la que el líder se puede relajar.

9. La realidad emocional de los equipos

Las personas intercambian una gran cantidad de información sin hablar. Esto da a veces buenos resultados, y a veces resulta en un silencioso caos. La gente se organiza en tribus. Y como en las tribus primitivas, desarrollan normas no escritas, tradiciones y rituales.

Pero el líder emocionalmente inteligente es capaz de leer esas normas y utilizarlas para unir al grupo y hacer que este funcione bien. Lo primero es hacer que el grupo reconozca su realidad emocional. En otras palabras, el grupo debe adquirir autoconciencia.

La autoconciencia en los grupos comienza con una discusión franca y abierta. Todo lo que el equipo haga porque “así se hacen las cosas acá”, debe ser examinado atentamente. Entonces el líder debe alertar a los miembros del equipo sobre la responsabilidad que cada uno tiene con respecto al bienestar del grupo.

Los miembros del grupo deben pasar por el mismo proceso que el líder: tomar la temperatura emocional del grupo y discutir abiertamente al respecto. Una de las tareas más difíciles es simplemente hacer que la gente preste atención. Un grupo conflictivo a veces ni siquiera sabe lo disfuncional que es hasta que alguien se lo hace ver. Y la persona que lo hace no siempre es bien recibida.

Una de las tareas fundamentales del líder es modelar el comportamiento del equipo. Ser autocosciente y empático es contagioso. Los líderes deben leer las señales del grupo y exponer los sentimientos del grupo. Tratar personalmente a cada miembro del equipo puede ser muy provechoso. Entablar una discusión honesta puede develar hábitos emocionales insanos, y una vez develados es difícil que sobrevivan. Los líderes no pueden cambiar las normas tribales por decreto. Por el contrario, deben trabajar junto a la gente a un nivel emocional.

10. Realidad y la visión ideal

El líder debe escuchar y tener un contacto real con la gente con el fin de establecer lo que realmente está sucediendo. A continuación, tres reglas para propiciar el cambio:

  • Enseñar al equipo los problemas subyacentes y sus soluciones, para crear un suelo común desde el cual entender qué debe ser cambiado y por qué.
  • Concentrarse en el ideal, hacer que la gente hable sobre sus expectativas, y comprometer a la gente con la compañía.
  • Dejar de hablar y actuar: la tarea del líder es reunir a la gente alrededor de la visión, modelar el comportamiento y cambiar las estructuras organizacionales.

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