Administración, Negocios y Legislación

Cómo formar un equipo de alto rendimiento

Contenidos temáticos

  1. Definición de equipo de alto rendimiento
  2. Elementos de un programa de mejora continúa
  3. Doce características de un equipo de alto rendimiento
  4. Requisitos que plantea empowerment para la formación de EAR
  5. Implementar equipos autodirigidos

Desarrollo del tema

1. Definición de equipo de alto rendimiento

Un Equipo de Alto Rendimiento es aquel equipo que ha alcanzado los objetivos propuestos de una manera excelente en términos de eficacia y de eficiencia. Más adelante analizaremos con más detalle esta definición por tratarse de una definición genérica.

¿Cómo armar estos grupos de trabajo?

  1. Definición del puesto: El primer paso para construir un equipo exitoso radica en una correcta definición del puesto para el proceso de selección.
    Muchos gerentes fracasan en este punto pues no definen correctamente las responsabilidades
  2. Creación de una visión: El segundo paso en la construcción de un equipo de alto rendimiento radica en la formación de una visión, un “sueño” compartido entre el líder y los miembros del grupo. El directivo necesita crear desafíos permanentes para que los miembros del equipo se sientan motivados a crecer, a compartir y hacer suyo “el sueño” propuesto por su líder.
  3. Definición de objetivos: En tercer lugar, es necesario definir claramente los objetivos que los miembros deben cumplir individualmente. Y, desde luego, los objetivos individuales deben ser consistentes con las metas del grupo.
  4. Construcción de un espacio de diálogo: Un excelente proceso de selección, la construcción de un sueño compartido y el establecimiento de objetivos claros son insuficientes para el alto rendimiento si, en el trabajo cotidiano, no existe un ambiente favorable.

El líder necesita crear (y mantener) un espacio de diálogo, de consenso y disenso, que fomente la creatividad y el intercambio de ideas. En definitiva, todo líder pretende construir grupos de trabajo de alto rendimiento. Sin embargo, en medio de las urgencias del día a día, pocos tienen el tiempo (o la paciencia) de desarrollar los distintos pasos de un proceso que exige dedicación y una apuesta por el largo plazo.

2. Elementos de un programa de mejora continúa

Anna Rubí (Responsable de Rubí Consultants) establece las siguientes consideraciones para los “Equipos de Alto Rendimiento”. Para lograr que nuestro actual equipo se convierta en un High Preformance Team tenemos diseñar un programa de mejora continuado que incluya los siguientes elementos:

  • La fase en la que se encuentra nuestro equipo; desarrollo, evaluación…
  • Los objetivos comunes a prever, programar y planificar así como las actividades que se van a abordar.
  • La asignación consensuada y con claridad de tareas, proyectos y responsabilidades: objetivos individuales.
  • La aportación de cada persona al equipo y del equipo a la organización.
  • La actuación del equipo acorde con la cultura de la organización.
  • El seguimiento de los objetivos conseguidos por el equipo.
  • Las variables y criterios utilizados para recompensar la eficacia de los resultados de un equipo experimentado.
  • Sinergia grupal: los valores del equipo.
  • El rol del líder en un equipo maduro.
  • Cómo conseguir un equipo capaz de autodirigirse.
  • Cómo dotar al equipo de la necesaria flexibilidad ante cambios y conflictos.

3. Doce características de un equipo de alto rendimiento

Las doce características de un equipo de alto rendimiento son las siguientes:

  1. Tener un propósito claro. Todos los miembros del equipo deben saber exactamente cuál es el objetivo a alcanzar.
  2. Tener una comunicación efectiva hacia adentro y hacia afuera. Un intercambio ágil de la información permite asegurar que se adoptarán oportunamente las decisiones correctas y no existirán dudas en los miembros del equipo respecto a qué deben hacer, cuándo, cómo y por qué.
  3. Voluntad de aprender de los demás. Todo proyecto es una iniciativa única. Por ello es importante que los integrantes del equipo tengan voluntad de aprender nuevas técnicas o métodos para ser aplicados en el proyecto.
  4. Participación en el grupo: Para que los miembros del equipo del proyecto se perciban como parte de éste, es fundamental que cada uno de ellos tenga una participación activa.
  5. Orientación a la solución de problemas. La dinámica del equipo debe tener una orientación a la solución de problemas y no a la búsqueda de culpables.
  6. Búsqueda de la excelencia. No sólo en aspectos técnicos, sino también en lo referente a las relaciones entre sus integrantes y con otros involucrados, la responsabilidad por el trabajo y sus resultados.
  7. Celebración de los logros. La celebración de los éxitos alcanzados es otro factor que contribuye a la motivación de los integrantes del equipo.
  8. Involucrar a todas las personas relevantes. Cuando es necesario solucionar un problema y existen varios miembros del equipo que poseen conocimientos que pueden ayudar a solucionarlo, la tarea debe ser abordada por el equipo.
  9. Equipos multidisciplinarios para problemas multidisciplinarios.
  10. Búsqueda de la innovación. El intercambio de ideas que se produce en un equipo multidisciplinario genera nuevas formas de ver y solucionar los problemas.
  11. Descontento con el status quo. Queremos cambiar paradigmas. Si un proyecto se ejecutó siempre de acuerdo a una determinada metodología y queremos buscar nuevas y más eficientes formas de llevarlo a cabo, la capacidad innovadora de un equipo es la mejor forma de hacerlo.
  12. Compromiso. Al trabajar en equipo los integrantes de éste sienten un compromiso no sólo con el trabajo a realizar, sino que también con sus compañeros.

4. Requisitos que plantea empowerment para la formación de EAR

Cuando el “empowerment” plantea que “el modo de pensar que condujo al éxito en el pasado no llevará al éxito en el futuro”, define cuatro requisitos de fundamental importancia para las organizaciones:

  1. Orientada al cliente: Este concepto es retomado dentro de la perspectiva del cliente en el Balanced Scorecard (BSC) y es uno de los 8 principios que establece ISO9000:2000. Esto es lógico que sea así, pues con la sofisticación de los consumidores actuales y la variedad de productos disponibles, cualquier organización poco sensitiva a los deseos y necesidades de los clientes está condenada a ser de segunda clase y a desaparecer pronto del escenario de negocios.
  2. Eficiente en costos: Este requisito, si es uno de los aspectos fundamentales del BSC en su perspectiva financiera. No obstante en el “empowerment” únicamente se relaciona con los costos y plantea que ha llegado la hora en que las empresas estén obligadas cada día, a hacer mucho más con mucho menos, si quieren sobrevivir.
  3. Rápida y flexible: Este requisito podría tener su equivalencia a la perspectiva de procesos internos del BSC y en el enfoque a procesos de ISO en donde se plantea que las cambiantes necesidades de los clientes han hecho las pesadas capas de administración burocrática, tan mortales como los altos niveles de colesterol. El empowerment va más allá, al decir que el factor decisivo son los empleados de primera línea con quienes tienen que entenderse los clientes y tomar las decisiones, resolver los problemas y actuar sin demora. ISO también lo refuerza con el principio de involucramiento del recurso humano.
  4. Mejora continua: La mejora continua se establece en el BSC en la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento. ISO lo hace suya también en uno de los ocho principios. Para el “empowerment” el aprendizaje durante toda la vida se tiene que convertir en norma de la empresa para poder ser una organización que continua y permanentemente se supera a sí misma. Inclusive va más allá cuando recomienda liberar toda la energía creadora e inexplotada que hay en las empresas. Todo el personal tiene que ser invitado a asumir responsabilidades y hacer pleno uso de sus destrezas y habilidades. Todos necesitan sentirse facultados para realizar el encargo de hacer la compañía más considerada con los clientes y al mismo tiempo financieramente sana.

5. Implementar equipos autodirigidos

Al implementar equipos autodirigidos bajo el enfoque de alto rendimiento se debe considerar que:

  • Los equipos facultados pueden hacer más que individuos facultados
  • Los empleados no empiezan sabiendo cómo trabajar en equipos autodirigidos
  • La insatisfacción es un paso natural del proceso
  • Todos tienen que entrenarse en destrezas de equipo
  • Compromiso y apoyo tienen que venir desde la cumbre
  • Equipos con información y destrezas pueden reemplazar la vieja jerarquía

Recurso didáctico de apoyo