Fabricación y procesos

Manufactura de clase mundial

Contenidos temáticos

  1. Estrategias
  2. “Cero defectos” y “cero retrasos”
  3. Las habilidades de los empleados
  4. El personal como actores de reparto
  5. Normas sobre el uso de maquinaria
  6. La organización de la fábrica
  7. Diseño del producto
  8. Luego de la fabricación

Desarrollo del tema

1. Estrategias

La manufactura de clase mundial, conocida por sus siglas en inglés “WCM”, se centra en la gerencia mixta (por contraposición a un grupo separado de gerentes, estructurado tanto de abajo hacia arriba como de arriba hacia abajo), capaz de brindar los recursos necesarios para una mejora continua.

Para obtener un estatus mundial, las compañías deben lograr relaciones más productivas con sus proveedores, compradores, productores y clientes, mediante la adopción de nuevos procedimientos y conceptos.

El cambio presenta siempre ciertas dificultades; sin embargo, involucrar a los empleados que trabajan como dependientes, en los procesos de toma de decisión y de resolución de problemas, podría facilitar el panorama en este sentido.

Mejorar no sólo supone una modernización de los equipos, sino aprovechar al máximo los recursos humanos.

La excelencia de la manufactura depende de:

  1. Conocer el cliente.
  2. Negociar eficientemente con los proveedores.
  3. Reducir los errores en la producción.
  4. Saber automatizar los procesos.

Los fabricantes exitosos han adoptado una producción del tipo “justo a tiempo” (JIT), y unas estrategias de control de calidad comprobadamente más productivas. Las compañías oxidentales han aprendido dichas estrategias de las compañías japonesas, que aplican conceptos de manufactura y gerencia, así como técnicas operacionales, un tanto diversas de las utilizadas tradicionalmente en Occidente.

Manufactura de clase mundial

Las compañías occidentales que han adaptado dichas técnicas dieron un rápido vuelco y pronto fueron capaces de:

  1. Disminuir la tasa de tránsfugas entre empresas.
  2. Disminuir los tiempos de entrega.
  3. Triplicar el volumen de las ventas con tan sólo la mitad del espacio de la fábrica.
  4. Vaciar los almacenes y aprovecharlos en la fabricación.
  5. Automatizar el control de inventario, desmantelar las cintas transportadoras y eliminar los montacargas.
  6. Reemplazar sistemas computarizados costosos y complicados por gráficos manuales y pizarrones, y por operadores capaces de interpretar los datos.
  7. Actualizar los equipos existentes para mejorar las capacidades de producción.
  8. Reducir la cantidad de inspectores, proveedores y partes.
  9. Eliminar equipos gerenciales completos.

Las mejores historias sobre el éxito provienen de compañías jóvenes (Hewlett-Packard, Intel, Apple, Motorola), que casi no presentan malos hábitos o prácticas poco productivas. Las compañías e industrias de la vieja guardia sólo han logrado un modesto progreso, pero están muy interesadas en los logros potenciales.

Así como las empresas aspiran a ser fábricas de clase mundial, los proveedores es tan interesados en convertirse en proveedores de clase mundial.

2. “Cero defectos” y “cero retrasos”

El concepto de “cero defectos” comenzó en Estados Unidos en los años 60, y se ha vuelto un elemento fundamental de la planificación estratégica en las últimas décadas. Este concepto es el fundamento del control de calidad total, que abarca todos los sectores de la compañía, y su éxito yace en el hecho de que constituye una medición visible del desempeño de la misma.

La reducción de los tiempos de entrega por parte del proveedor se ha vuelto también un método poderoso y simple para medir el desempeño de una compañía, pues una fábrica sólo puede reducir los tiempos de entrega resolviendo los problemas que causan los retrasos.

Motorola, Westinghouse, Hewlett-Packard y General Electric, han logrado gran éxito en lo que a la reducción de tiempos de entrega se refiere.

3. Las habilidades de los empleados

Desde el punto de vista del modelo japonés de WCM, las responsabilidades del empleado son muy diferentes a las que tenían en el sistema tradicional de manufactura:

  • Anteriormente, lo importante era poner en marcha la maquinaria. Ahora, lo importante es saber cómo simplificar la puesta en marcha de la misma.
  • Anteriormente, el trabajo del operario era ver funcionar la máquina. Ahora, se trata de una rutina bien sincronizada, en la que el operador debe pensar cuál será la próxima mejora que debe ser implementada.
  • Bajo el viejo sistema, la línea de ensamblaje estaba conformada por tareas tan simple que cualquier trabajador no calificado podía hacer. Ahora, los trabajadores de la línea de ensamblaje pueden asumir diversas tareas, recolectar información y resolver problemas.
Las habilidades de los empleados

4. El personal como actores de reparto

La producción simplificada JIT genera una influencia efectiva en cada miembro del personal. Dicha influencia se traduce en un mejor apoyo y menos gente por ventas en dólares. Entre las mejoras, en este sentido, están:

  1. Mejor mantenimiento con menos gente en el departamento de mantenimiento.
  2. Mejor calidad con menos gente en el departamento de calidad.
  3. Mejor contabilidad con menos contadores.
  4. Mejor control de la producción con menos controladores de la producción.
  5. Mejor administración de materiales con menos personal, y más tiempo aprovechado al manipularlo.
  6. Mejor información con un menor procesamiento de datos.

5. Normas sobre el uso de maquinaria

Las normas relacionadas con el uso de maquinaria pueden obstruir o mejorar los esfuerzos de WCM. En términos generales, no se deberían utilizar maquinarias para reducir el trabajo. Las maquinarias no pueden pensar o resolver problemas, pero la gente sí. La principal ventaja que presentan las maquinarias sobre las personas es su capacidad para disminuir la variabilidad en el desempeño.

Las maquinarias son capaces de hacer movimientos uniformes en ciclos temporales uniformes y con una calidad resultante uniforme.

Las maquinarias deben estar interconectadas, pero sólo si la maquinaria principal es confiable. En vez de comprar maquinaria grande y compleja desde el principio, es preferible adquirir maquinarias sencillas, una a una, a medida que la demanda crece.

La maquinaria pequeña es más fácil de mantener. Además, tener varias en lugar de una sola, protege a la compañía en el caso de que alguna falle.

Si su compañía está interesada en obtener un estatus de clase mundial, debe considerar las capacidades de la maquinaria.

Formúlese las siguientes preguntas con respecto a cada una:

  • ¿Qué tan rápido puede ser puesta en marcha? ¿Con qué facilidad puede ser movida?
  • ¿Qué tan fácil es mantener la maquinaria en buen estado y que esta se mantenga haciendo buenos productos?
  • ¿La velocidad de la maquinaria puede ser ajustada de acuerdo con el uso que se le dé?
  • ¿El precio de la maquinaria es lo suficientemente bajo como para comprar otras de acuerdo con el crecimiento y la demanda?

6. La organización de la fábrica

Los ingenieros que han diseñado los procesos laborales, los gerentes que han diseñado la organización de la gente y los ingenieros que diseñaron la distribución de la maquinaria en el lugar, han manipulado ineficazmente la organización de la fábrica. El resultado es un total caos.

La organización de la fábrica

Estos elementos deben ser tratados de modo coordinado: procesos, gente y maquinaria. La manufactura de clase mundial requiere de un rápido flujo del producto y de una estrecha interconexión entre personas y procesos para crear nuevos centros de responsabilidad.

Una mala organización fabril agrupa a la gente a través de los procesos comunes y restringe el flujo. Por su parte, una buena organización toma siempre en cuenta el flujo al momento de decidir quién o qué será colocado en determinado lugar.

Si usted y su maquinaria o estación de trabajo se encuentran rodeados de los de su misma condición, entonces está lejos tanto de las personas encargadas de asignarle tareas como de las personas a las que usted asigna tareas. El resultado de todo esto es un flujo más lento y deteriorado.

Organice la fábrica de modo que personas, procesos y maquinarias estén alineados entre sí. Esto le dará un tiempo de respuesta sustancial, le permitirá constituir equipos efectivos y le ayudará a reducir las pérdidas.

7. Diseño del producto

Reducir el número de partes es un elemento integral de las compañías que se esfuerzan por lograr una manufactura de clase mundial.

El primer proyecto JIT de General Electric estaba relacionado con la fabricación de lavaplatos. Cuando se le pidió a los ingenieros de GE que diseñaran algo sencillo, estos sugirieron un lavaplatos con 40% menos partes que el modelo anterior, que resultó ser un éxito de ventas.

El diseño debe ser interactivo, es decir, tomar en cuenta las necesidades del cliente en conjunto con los ingenieros. Los diseñadores deberían tomar parte en las principales actividades de la empresa; esto les ayudará, además, a eliminar el tedio, los errores y retrasos.

8. Luego de la fabricación

Todos los procesos deben ser simplificados, incluyendo:

  • Sistemas de información, contabilidad e inversión.
  • Órdenes de trabajo.
  • Esquemas de producción.
  • Planificación de los eventos principales.

Los procesos de control deben ser reducidos, las redundancias deben ser eliminadas y los gerentes deben interactuar con el departamento de manufactura con el fin de conseguir estándares propios de la WCM.

A la gerencia de WCM no le interesa la organización de recursos para producir bienes y servicios, sino, por el contrario, la organización de recursos para asegurar una mejora continua y rápida.

Recurso didáctico de apoyo