Contenidos temáticos
- Introducción
- El poder y los límites de los modelos mentales
- Transforme su mundo
- Actuar de una forma rápida y eficiente
- Conclusión
Desarrollo del tema
1. Introducción
Una de nuestras alucinaciones permanentes es la convicción de que el mundo que vemos es el mundo real.
Según estudios neurocientíficos, descartamos la mayor parte de los estímulos sensoriales que recibimos, utilizamos tan sólo una pequeña parte de la información de la que disponemos y nuestras mentes se encargan de recrear el resto. Lo que vemos no es lo que vemos, sino lo que pensamos que vemos. Y, además, lo que pensamos es lo que vemos.
Nuestros esquemas mentales nos predisponen para ver el mundo de una manera determinada y actuar siguiendo unas líneas de acción perfectamente demarcadas. Nuestro empeño de ir siempre en línea recta nos hace desperdiciar o rechazar oportunidades toda vez que ignoramos la acción que se desarrolla en la tangente.
En definitiva, somos víctimas de unos modelos mentales rígidos y estrechos que solamente revisamos cuando nos vemos obligados a hacerlo. No comprendemos que si lográramos observar el mundo desde otras perspectivas, se abrirían ante nosotros nuevas posibilidades.
Los modelos mentales moldean nuestra actuación en todas las facetas de nuestras vidas, tanto en el plano personal como en el profesional, tanto en el plano individual como en el social y político. Nuestros esquemas de pensamiento nos limitan a la hora de avanzar.
2. El poder y los límites de los modelos mentales
Con un peso aproximado de kilo y medio, el cerebro humano es un órgano complejo cuyo funcionamiento ahora atisbamos a comprender gracias a los avances tecnológicos, aunque durante mucho tiempo ha sido un misterioso desconocido.
De los estudios neurocientíficos se desprende que el significado que otorgamos al mundo circundante depende en cierta medida de lo que vemos, pero se basa sobre todo en nuestros patrones mentales. Se diría que la mente decide ignorar a propósito una parte del mundo exterior, por lo que desde el inicio la información que recibimos es incompleta. Tal vez usted crea que el mundo se refleja en su mente con la misma exactitud con la que una cámara de vídeo proyecta imágenes grabadas, pero no es así.
Algunos de nuestros modelos mentales son amplios y compartidos por todo un país, partido político o grupo religioso, mientras que otros son específicos. El verdadero reto es identificar esos modelos para poder seguir poniendo a prueba sus límites. Más allá de la necesidad de cambiar como consecuencia del rápido avance tecnológico, las empresas tienen ante sí muchas posibilidades de cambiar su modelo mental. Muchos componentes clave de la empresa están sufriendo una revisión fundamental con la consiguiente transformación de sus estructuras de pensamiento.
He aquí unos ejemplos: el inventario que se custodiaba en el almacén era visto como un activo, pero con el surgimiento de la entrega “just-in-time” se podría considerar una carga; así, el énfasis ha cambiado de mantener sólidos inventarios a mantener una cadena de aprovisionamiento tan ágil como sea posible. Asimismo, se consideraba que el personal era un gasto para la empresa; sin embargo, en la actualidad se ha convertido en su activo más importante. Por su parte, la tecnología estaba considerada como un bien capital, pero con la rapidez del cambio tecnológico sería más adecuado considerarla como un gasto. Por último, los informes que antes se sometían trimestrales lo anualmente, ahora se pueden realizar en tiempo real.
Todo ello no quiere decir que un acercamiento sea mejor que el otro, pues ambos son modelos que se adaptan bien a su tiempo y circunstancia. Asimismo, existen ideas que se adelantan a su época, lo que unido a los elevados costes de los primeros productos que se lanzan al mercado, hacen que fracasen. La prueba definitiva de los nuevos productos es su utilidad final en comparación con otros ya existentes, especialmente cuando introduce un nuevo modelo mental.
En resumen, aunque los antiguos modelos pueden hacernos perder oportunidades, hay que tener en cuenta también que cambiar modelos mentales puede ahogar la expansión de nuevas ideas. Por tanto, nuestros modelos mentales sobre cuestiones empresariales como crecimiento o gobierno corporativo, conducirían a diferentes estrategias para nuestra organización.
En una situación competitiva, al principio prevalece el deseo de hacer dinero o de evitar futuras pérdidas, pero son después el deseo de recuperar las pérdidas o de desbancar al enemigo las motivaciones que pasan a primer plano. Mientras que algunas empresas parecen apresurarse a seguir nuevos modelos, otras resultan arrasadas por no moverse, por no lograr comprender que ha llegado el momento de cambiar de modelo mental.
Existen momentos en los que hay que hacerlo, como cuando el antiguo modelo entra en crisis o cuando percibimos pequeñas variaciones que, al principio, tratamos de normalizar para que se ajusten al modelo anterior y encajen en nuestros moldes. Así, una persona podría hacer caso omiso de un dolor de pecho o de la falta de fuerzas hasta que estos avisos se convirtieran en serios problemas de salud.
A menudo, estos pequeños problemas no son más que la punta del iceberg que hay que saber reconocer para darles la importancia que se merecen, pues nos indican la conveniencia de cambiar de modelo mental. Parte del desafío de percibir estas pequeñas variaciones radica en el “cierre cognitivo” que nos impulsa a observar el mundo desde una sola perspectiva y filtrar toda información que no encaje con dicho modelo, es decir, rechazar todo lo que nos resulta incomprensible o se sale de nuestros esquemas. Una de las maneras de evitarlo es crear sistemas para identificar cambios concretos del entorno, ya que la mayoría de los errores fatales puede evitarse si son detectados al comienzo, antes de que crezcan como bolas de nieve que ruedan por una pendiente.
Una de las vías que tienen las empresas para obtener una visión fresca del mundo es observar sus productos desde los ojos del cliente. Por otra parte, al evaluar nuevos modelos mentales debemos llevar a cabo un análisis riguroso de los mismos. Ante todo, debemos conocernos a nosotros mismos, ya que según nuestra experiencia nos enfrentaremos a diferentes trampas al cambiar de modelo
A los individuos no les queda más remedio que evolucionar con el paso del tiempo, pues es ley de vida, y para sobrevivir en un mundo altamente competitivo las empresas no tienen otra alternativa que reinventarse continuamente.
Los autores advierten de la crisis de los cuarenta, que afecta a individuos y empresas por igual: personas y empresas evitan realizar cambios durante mucho tiempo y luego los realizan de forma repentina, a menudo con consecuencias adversas.
Por ello, resulta importante aprender a construir puentes entres los viejos y los nuevos modelos mentales, realizando una experimentación adaptativa y manejando el reto de la complejidad. Ante todo, debemos tener presente que el cambio de paradigmas es una avenida de doble sentido, en la que podemos subir y bajar de tranvía e invertir el sentido con tan sólo cambiar de acera.
Así, un modelo antiguo como es la radio convive con otro más moderno como la televisión, los relojes analógicos con los digitales, las líneas aéreas con descuento con las líneas aéreas conservadoras o la medicina tradicional con las terapias alternativas.
Los modelos marginales podrían convertirse en modelos dominantes si se demuestra su mayor utilidad frente a modelos establecidos o, al menos, podrían llegar a ser el modelo dominante en determinados segmentos de población. Para aprender a mirar en ambas direcciones, los autores hacen una serie de recomendaciones: utilizar como guías a personas que pueden intercomunicar dos mundos, buscar nuevos usos para los viejos modelos, considerar el coste de mantener activo un modelo antiguo frente al coste de sustituirlo, no deshacerse de los viejos modelos sino guardarlos en un cajón para poder reciclarlos, evitar los extremos para encontrar un “happy medium”, crear un inventario de posibles modelos nuevos, aunar varias perspectivas, crear una caja de herramientas propia en la que introducir los modelos que nos son más útiles y, por último, aprender a sentirse cómodo trabajando con varios modelos que coexisten y proporcionan niveles de utilidad distintos.
Necesitará usted un proceso sistemático para reunir todos estos modelos mentales. Una organización a la que le inquieta aprender se apoya en sus conocimientos pasados para acumular nueva sabiduría a través de sus experimentos y, a la vez, está al corriente de los adelantos tanto dentro como fuera de la empresa.
Independientemente de ello, resulta evidente que el flujo de datos ha aumentado y fluye de tal modo que ya no podemos asimilar más información y, aún menos, darle sentido. En otras palabras, acumular datos es sencillo, lo complicado es interpretarlos de forma creativa. De hecho, ya se comienza a hablar del “síndrome de la fatiga informativa”. Para navegar en este universo de información, los autores recomiendan que utilicemos el zoom para acercarnos a la fracción de información significativa (zooming in) y que luego nos alejemos para tener una visión coherente del todo (zooming out). Es un proceso similar al que se sigue cuando se observa un cuadro de la escuela puntillista. De hecho, ambos acercamientos pueden utilizarse al mismo tiempo, como en “Extreme Program” (XP), en el que dos programadores trabajan juntos en el mismo ordenador para crear software, centrándose uno en los detalles y otro en el cuadro general.
Aunque este modus operandi pueda parecer poco eficiente, pues dos personas están realizando el trabajo de una sola, sus defensores argumentan que así se logra diseñar software mejor y más rápido. Y, por último, experimentos adaptativos que consisten en la prueba y ajuste continuos. A veces necesitamos realizar un cambio drástico y, en tales casos, resulta más saludable experimentar con nuevos modelos antes de llevarlo a cabo.
Debemos tener en cuenta que la experimentación no está libre de riesgos, como los de concentrarse en los resultados a corto plazo e ignorar los que son a largo plazo, la falta de un control apropiado sobre las variables o la falta de objetividad de los resultados.
Otra técnica consiste en utilizar simuladores que pueden ser informáticos, pero que también pueden presentarse en forma de role play. Asimismo, podemos poner a prueba el modelo actual probándolo como si se tratara de una hipótesis. Por otra parte, los autores enfatizan la necesidad de buscar un momento y un lugar para realizar experimentos, de sellar un compromiso consciente y de colaborar con otras personas con la finalidad de obtener mejores resultados.
3. Transforme su mundo
Al igual que las estructuras socialistas y capitalistas durante la Guerra Fría, las empresas construyen una infraestructura de procesos e inversiones sobre los que descansa un modelo mental. La dificultad de desmantelar estructuras políticomilitares y estructuras económicas es también similar. En las líneas que siguen examinaremos los retos que se presentan y las estrategias que podemos utilizar para lograrlo.
Por una parte, los viejos modelos mentales son difíciles de superar, pues forman parte definitoria de la personalidad y renunciar a ellos equivale a renunciar a una parte de uno mismo. Por la otra, existe una red de inversiones y relaciones externas construidas en torno a un modelo dado que cambian muy lentamente.
El cambio de modelos puede formar parte de la evolución natural, aunque también puede darse en forma de revolución. Algunas personas adoptan nuevos modelos por influencia de un líder carismático que les proporciona un nuevo modelo mental y una infraestructura sobre la que se apoya el mismo. Los líderes reconocen que no basta con cambiar la forma de pensar, sino que también es necesario disponer de una estructura.
Independientemente del camino que elijamos para poner en práctica un nuevo modelo mental en nuestras vidas, casi siempre debemos renunciar a algo y no se trata solamente de una forma de pensar. La conversión resulta más sencilla si realizamos un acercamiento sistemático al cambio. Para desmantelar el viejo orden y construir infraestructuras sobre las que sustentar el nuevo modelo, los autores nos recomiendan en primer lugar que identifiquemos cómo las expectativas de otros nos atan a un modelo dado.
Se recomiendan que comprendamos cómo las infraestructuras nos atan a un modus operandi determinado.Nos previenen del peligro de hacer inversiones irreversibles en un modelo y nos aconsejan comenzar con pequeños cambios que afecten las percepciones y acciones en el sistema en sentido amplio, como hizo el alcalde Giuliani al reorganizar el departamento de policía de Nueva York.
Recomiendan también que realicemos un análisis de medidas y datos “duros” (cuantitativos) y que demos publicidad a la información, incorporándola de forma que cualquiera se pueda servir de ella. Por último, nos exhortan a que cambiemos de estrategia si existe una mejor, que estemos dispuestos a derrumbar los muros que simbolizan las viejas estructuras de pensamiento, como sucedió con la caída del muro de Berlín, y a que fomentemos la confianza.
Por otra parte, para cambiar los esquemas mentales de la gente que le rodea, debe identificar las diferencias que le separan de esas personas y buscar maneras de conectar.
Así, las cuestiones éticas que han surgido por los avances médicos en clonación humana se debaten no sólo en términos científicos, sino también en términos filosóficos y teológicos, entre otros. De la misma manera, las resonancias magnéticas se están utilizando para observar la actividad cerebral sobre la que antes sólo se podía especular en términos psicológicos.
Los autores presentan tres formas básicas de conectar las divisiones adaptativas.
- En primer lugar, consideran que debemos identificar nuestras propias desconexiones adaptativas.
- En segundo lugar, nos aconsejan conectar las partes divididas mediante el diálogo, poniendo énfasis en la mayor utilidad de un modelo, cambiando la cultura empresarial, entrando por la ventana si no nos abren.
- En tercer lugar, los autores proponen un proceso para conectar en tres fases.
4. Actuar de una forma rápida y eficiente
Actuar supone tomar decisiones y hacerlo de forma rápida, soportando un cierto estrés y acuciados por el paso veloz del tiempo, luchando contra la incertidumbre y paliando la falta de información con nuestros conocimientos en la materia. Las personas que conocen en profundidad un tema determinado saben encontrar el significado de una situación relacionada con el mismo mucho antes que el resto de la gente, aunque posean menos información.
Existen dos formas de tomar decisiones:
Una es analítica y la otra intuitiva. Si tuviésemos toda la eternidad para decidir qué pasos dar, podríamos analizar infinidad de elementos. En su vertiente positiva, la intuición nos invita a realizar saltos creativos. En su vertiente negativa, por el contrario, presenta varias debilidades como el peligro de tomar la decisión equivocada o la dificultad de comunicarse y coordinarse con otras personas.
Los autores nos proponen lo siguiente para fomentar nuestra capacidad de intuición:
practicar la intuición solamente en nuestra área de especialidad, aprender a confiar en nuestro olfato
practicar continuamente, establecer relaciones con la comunidad de expertos en el tema que nos ocupa
poner a prueba nuestra intención periódicamente
mantener al día nuestra intuición
ser conscientes de la confusión e incertidumbre
cultivar el desapego
combinar la intuición con el análisis.
Los modelos mentales pueden hacer que grupos de gente en el seno de la sociedad sean pobres e ignorantes, mientras que otros ascienden con rapidez.
Los autores apuntan los siguientes pasos a modo de guía:
- buscar nuevos modelos a través de revistas o charlando con amigos para conocer acercamientos alternativos,
- manejar varios modelos
- estar al tanto para cambiar de acercamiento llegado el momento
- navegar a través de la complejidad
- conocer nuestros propios modelos y realizar nuestros propios experimentos
- identificar las estructuras que potencian los viejos modelos.
En el plano empresarial, el estallido de la burbuja de las punto como nos ha proporcionado importantes lecciones, como la necesidad de comprender los modelos, saber cuándo cambiar de caballo, reconocer que los cambios de paradigma son una calle de doble sentido, buscar nuevas formas de ver, realizar experimentos, unir las desconexiones adaptativas, tener en cuenta las infraestructuras y confiar en nuestra intuición.
Finalmente, en el plano social el terrorismo internacional ha cambiado la forma de observar el derecho de los individuos a la privacidad desde otras perspectivas.
En sociedades donde la gente guarda celosamente su intimidad, muchos están dispuestos a renunciar a este privilegio con la finalidad de proteger la sociedad y fomentar la ley y el orden. Ante una amenaza de la talla del terrorismo, este es un precio que se resignan a pagar.
En este plano, la gran cuestión radica en nuestra capacidad de clasificar modelos opuestos y manejar los conflictos de forma que fomenten una mejor calidad de vida, para lo que hay que sopesar la utilidad de los diferentes modelos, fomentar el diálogo y reconocer que existen diferentes perspectivas.
5. Conclusión
Vivimos juntos en mundos separados. Todos otorgamos un significado a las cosas de manera similar, pero al mismo tiempo cada uno aporta una interpretación individual y subjetiva.
Los modelos mentales influyen en todos los aspectos de nuestras vidas, por ello necesitamos comprender su poder, poner a prueba su utilidad, sustituirlos cuando han perdido su validez y evitar aquellos que nos resultan contraproducentes por no adaptarse a nuestra forma de pensar.
Con ello podremos transformar nuestro mundo y mejorar nuestras perspectivas.
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