Introducción

La tecnología y su gestión no deberían verse de manera restringida en términos de máquinas, equipos y procesos. Puede considerarse que la tecnología de fabricación comprende cinco facetas interconectadas e interdependientes. Cada una de estas facetas debe conocerse explícitamente, tanto individualmente como en términos de sus vínculos multilaterales con otras, con el fin de gestionar la tecnología de manera eficaz. Estas facetas son:

• Procesos de producción. Esto incluye el diseño y distribución de las instalaciones de producción; tipo y combinación de máquinas y equipos; flujo de información, materiales y personas; elementos de automatización; hardware de sistemas informáticos; seguimiento, control, mantenimiento y simulación de operaciones e instalaciones.
• Diseño de productos y procesos. Esto está relacionado con el diseño de productos, incluidos materiales, piezas, componentes y características, por un lado, y el diseño de procesos y su interconexión con los productos, por el otro. Tanto los productos como los procesos pueden diseñarse simultáneamente mediante «ingeniería concurrente» para incorporar la calidad en los productos y lograr una producción sin defectos.
• Sistemas de información. Esta faceta incluye métodos y sistemas de comunicación, integración, inteligencia, control de producción y coordinación general.
• Tecnología Orgaware. Esto se relaciona con el sistema de apoyo organizacional que facilita el proceso de transformación, incluyendo administración, comunicación, integración, coordinación, aprendizaje, adquisición y retención de conocimiento e información, y sistemas de incentivos / recompensas.
• Tecnología de materiales. Esto se relaciona con el conocimiento y uso de las propiedades y atributos de los materiales centrales y la interconexión de partes, compuestos y funciones.

La tecnología de producción / manufactura, en el sentido holístico, describe la forma en que las cinco facetas anteriores interactúan juntas para convertir los insumos de recursos en salidas de productos y servicios. La tecnología de una empresa en cualquiera de estas facetas puede o no ser innovadora, nueva, de vanguardia o avanzada. La gestión eficaz de la tecnología implica la mejora continua, la coherencia y la coordinación en las cinco facetas. 

Los problemas de toma de decisiones en este contexto se centran en cómo lograr mejoras continuas y conjuntas con el fin de mantener y actualizar la competencia distintiva de la empresa a su potencial ventaja competitiva. Estos temas de decisión en su conjunto, definen la estrategia tecnológica de la empresa. Esta última se refiere en términos generales a la visión planificada de una empresa para la modernización de su núcleo productivo y su interfaz clave y funciones de apoyo como ingeniería, información, manejo de materiales y logística. Por tanto, la estrategia tecnológica también define la naturaleza y los requisitos del cambio deseado y la capacidad de implementar ese cambio.

Desarrollo del tema

Estrategia tecnológica como base de la administración tecnológica

La estrategia tecnológica de una empresa está constituida por los siguientes dos elementos básicos: 

• La capacidad de la empresa para percibir la necesidad de cambio en su base tecnológica. Esta percepción es parte de la percepción que tiene la empresa de su entorno competitivo.
• La capacidad de la empresa para implementar los requisitos de cambio percibidos. Los cambios tecnológicos en una empresa pueden, a su vez, involucrar uno o más de los siguientes: 
  • Mejora menor a la tecnología de proceso o producto existente de la empresa;
  • Mejora importante de la tecnología de un producto existente; 
  • Desarrollar una tecnología central completamente nueva que se integre con una tecnología de la empresa existente en el producto final, es decir, una nueva tecnología relacionada; y 
  • Desarrollar una nueva tecnología no relacionada. Sin embargo, la implementación efectiva de tales cambios depende de la fuerza de la cultura de una organización (Rastogi, 1990, 1991).

En este contexto, la investigación y desarrollo (I + D) y la ingeniería no pueden separarse de la toma de decisiones comerciales centrales por parte de una empresa. Hacerlo crearía barreras a las oportunidades. Sin una cultura sólida de productividad, excelencia e innovación, la adquisición y el uso de hardware superior no pueden generar por sí mismos una ventaja competitiva sostenible. Hemos visto una serie de empresas que han podido construir una poderosa ventaja competitiva en torno a sus capacidades internas y trabajo en equipo, aunque sus plantas y equipos no fueran excepcionales; pero nunca hemos visto uno que fuera capaz de construir una ventaja competitiva sostenible en torno a un hardware superior (tecnología) solamente (Hayes, Wheelwright y Clark, citado por Erickson et al., 1990). Para obtener beneficios competitivos sostenibles, es necesario realizar mejoras continuas en los elementos estructurales y de infraestructura en conjunto, de manera que se apoyen mutuamente. El impulso rector aquí lo proporciona la estrategia comercial de la empresa.

A continuación, te pido que visualices críticamente el siguiente recurso didáctico denominado ¿Qué es el I+D+i? Investigación, desarrollo e innovación: concepto, diferencias, ventajas y ejemplos.

Administración de tecnología y estrategia empresarial

Cinco conjuntos de preguntas son útiles para examinar sistemáticamente la relación del programa de administración de la tecnología de una empresa con su estrategia comercial (Erickson et al., 1990) y para destacar los problemas de toma de decisiones:

• ¿Tiene la empresa una estrategia clara de producto y mercado? ¿A qué mercados quiere entrar? ¿Cómo? ¿Qué mercados pretende defender? ¿Qué atributos de productos y servicios lograrán estos objetivos?
• ¿Qué tecnologías respaldan la estrategia de producto y mercado? ¿Cuáles producen una ventaja competitiva en los mercados existentes al agregar valor o reducir los costos? ¿Cuáles prometen apoyar nuevas iniciativas de mercado o definir un nuevo nivel de rendimiento del producto?
• ¿Qué éxitos tecnológicos puede apoyar o explotar la empresa?
• ¿El programa de I + D se centra en el desarrollo de capacidades en tecnologías que apoyarán o pueden respaldar su estrategia de producto y mercado? ¿Se están examinando las opciones para la adquisición de tecnología (desarrollo interno, concesión de licencias, apoyo académico, etc.) en relación con el producto inmediato y la estrategia de mercado de la empresa, así como con su visión de futuro?
• ¿Tiene el personal de I + D acceso a los clientes clave de la empresa? ¿Trabajan juntos el personal de I + D, los ingenieros de fabricación y el personal de marketing para garantizar que las ideas de I + D se puedan convertir en productos de alta calidad y bajo costo que satisfagan las necesidades de los clientes?

La tarea central de la administración de tecnología en una empresa en el contexto de su estrategia comercial es asegurar que la empresa gane y mantenga una posición sólida en las tecnologías relevantes para su relación producto-mercado, y que estas tecnologías apoyen la estrategia competitiva de la empresa.

Sin embargo, sería erróneo inferir una dependencia unidireccional de la estrategia tecnológica y la administración tecnológica de la estrategia comercial de la empresa. La estrategia tecnológica también tiene en cuenta los desarrollos tecnológicos emergentes que pueden generar nuevas oportunidades y amenazas para la empresa. Se espera que la estrategia comercial de la empresa responda a estas oportunidades y amenazas. La interacción entre la estrategia comercial de una empresa y la administración tecnológica es, por tanto, de influencia recíproca. Esta interacción conduce a una revisión periódica de los objetivos estratégicos de la empresa. Dicha revisión o revisión se rige por los requisitos de coherencia, equilibrio y apoyo mutuo entre la estrategia empresarial y la administración de la tecnología. 

La administración de la tecnología abarca la mejora continua en las cinco facetas descritas anteriormente, así como la gestión de I + D en productos y procesos. Juntas, todas estas funciones de administración de tecnología forman el espectro del proceso general de creación de productos. Por ejemplo, las empresas japonesas han demostrado su excelente capacidad para integrar todas las fases del proceso de creación de productos de una manera óptima y rentable. La gestión eficaz de la tecnología en la actualidad está ligada a la integración eficiente de todas las fases del proceso de creación de productos. Está sujeto al principio de mejora continua. Una empresa debe tener una hoja de ruta tecnológica para la mejora continua relacionada con las variables estratégicas de su negocio.

En el siguiente video se muestra los fundamentos de la filosofía japonesa de la mejora continua:

Dimensiones de la administración tecnológica

La administración de la tecnología se ocupa de la planificación y coordinación de los esfuerzos relacionados con (a) la innovación incremental en las tecnologías existentes, (b) el desarrollo de tecnologías nuevas y emergentes según sea necesario, (c) la combinación de tecnologías más antiguas (‘fusión de tecnología’) para crear una nueva poderosa tecnología ‘híbrida’ y (d) para adquirir, absorber y utilizar tecnologías estratégicamente relevantes con un retraso mínimo, cuando no se puedan desarrollar internamente. La capacidad de fabricación de clase mundial se centra en la dimensión de eficiencia de la producción, mientras que la capacidad de administración de la tecnología se centra en la dimensión de eficacia. Juntos sirven para mantener y mejorar la posición tecnológica competitiva de la empresa.

Sin embargo, en sus esfuerzos por desarrollar nuevas tecnologías y mantenerse al día con los avances tecnológicos emergentes, las empresas se enfrentan a dos tipos de limitaciones importantes. La primera se refiere a la insuficiencia de los recursos disponibles para invertir en I + D interna. Los problemas de flujo de caja, las altas tasas de interés y el aumento de los costos de las instalaciones y proyectos de I + D imponen graves restricciones a los esfuerzos de las empresas en el desarrollo tecnológico. La segunda restricción se relaciona con las incertidumbres técnicas y de mercado inherentes, y los riesgos asociados con la tecnovación. 

Por lo tanto, las empresas deben recibir los incentivos, la ayuda y el apoyo adecuados por parte del gobierno para alentarlas a modernizarse y tecnológicamente.

Para ello, es fundamental una política industrial nacional de apoyo basada en una estrecha cooperación entre el gobierno y la industria. Se requiere que el gobierno facilite los esfuerzos competitivos fomentando la cooperación entre la industria, el trabajo, la burocracia y las instituciones financieras y académicas.

El gobierno tendría la responsabilidad primordial de orientar y coordinar sus políticas, decisiones y acciones para fortalecer los recursos y capacidades tecnológicas del país y de las organizaciones.

Sin embargo, el cultivo de capacidades para la administración de tecnología y fabricación de clase mundial requiere sistemas de organización flexibles y recursos humanos creativos. Estas organizaciones poseen simultáneamente propiedades «sueltas» y «estrechas» (Peters y Waterman, 1982). Implementan sus proyectos y programas de fabricación con estricta eficiencia y, al mismo tiempo, proporcionan un entorno propicio para la creatividad y la innovación. Pueden hacerlo gracias a sus fuertes culturas integradoras basadas en los valores, creencias y visiones compartidas de sus miembros (Rastogi, 1988, 1990, 1991). Estas organizaciones se centran en desarrollar y utilizar el potencial creativo de sus recursos humanos en la búsqueda continua de productividad e innovación. Este requisito de sistemas organizativos flexibles puede denominarse aquí como la necesidad de capacidad organizativa y creativa de recursos humanos. Esta capacidad también implica la capacidad de la organización para posicionar sus respuestas estratégicas rápidamente de manera adaptativa.

Las capacidades básicas anteriores en conjunto han permitido a empresas exitosas de todo el mundo diseñar sus estrategias para competir en los mercados internacionales. Son fundamentales para permitir que estas empresas desarrollen sus competencias centrales distintivas y capacidades comerciales estratégicas hacia la creación de ventajas competitivas sostenibles basadas en la excelencia tecnológica. La administración de la tecnología abarca la gestión de la investigación, el desarrollo de productos y procesos y la ingeniería de fabricación, además del uso de la información, la tecnología como recurso competitivo. La investigación amplía la comprensión de las habilidades científicas y de ingeniería de una empresa. El desarrollo hace que este conocimiento sea relevante para el negocio de la empresa. La ingeniería traduce la tecnología en productos útiles para los clientes. La gestión estratégica eficaz de la tecnología integra todas estas fases del proceso de creación del producto de forma óptima en cuanto a costos y tiempo.

Análisis de la posición competitiva para la administración de tecnología

La competencia distintiva de la fabricación es lo que se hace mejor en relación con la competencia. Esto se puede afirmar tanto para el presente como para el futuro. El análisis de la posición competitiva determina cómo se compara la fabricación con cada uno de los principales competidores, tanto actuales como futuros, de acuerdo con las diversas dimensiones de la fabricación. 

Enfoques tecnológicos de las posiciones de mercado de productos

Para gestionar sus esfuerzos de desarrollo tecnológico, incluido el programa de I + D, de forma eficaz, una empresa debe tener una imagen coherente y clara de sus posiciones o relaciones entre el producto y el mercado. Una forma de aclarar tales posiciones o relaciones es a través de la siguiente representación matricial:

Cada celda de la matriz caracteriza el enfoque tecnológico apropiado para esa posición o relación producto-mercado. Las tecnologías de una empresa pueden entonces examinarse en términos de las siguientes preguntas:

1. ¿Cuál es la importancia de las tecnologías en la cartera de la empresa, medida por su impacto competitivo y madurez?

2. En cada área de producto o negocio, ¿qué tan sólida es la posición tecnológica de la empresa?

Las celdas de la matriz, y las consideraciones relativas a las preguntas anteriores, pueden entonces servir lógicamente para indicar la naturaleza, dirección y dimensiones del esfuerzo de actualización de tecnología que iniciará la empresa.

Necesidad de un centro corporativo de I + D

Una empresa necesita establecer un centro de I + D corporativo separado sólo cuando existe una o ambas de las siguientes dos condiciones cruciales (Lewis y Linden, 1990):

1. La tecnología es un aspecto muy importante de la estrategia competitiva de la empresa y el éxito de la estrategia depende activamente del liderazgo tecnológico.
2. Es necesario capturar las sinergias técnicas entre las diversas unidades de negocios de la empresa para proporcionar a esas unidades una capacidad técnica central unificada mayor que la que cualquier unidad puede construir o mantener por sí sola.

Si las condiciones anteriores no existen y no se necesita investigación básica para la innovación tecnológica, un centro de I + D corporativo independiente y completo puede ser innecesario. El trabajo de desarrollo avanzado (es decir, la parte «D» de I + D) puede ser realizado de forma más apropiada por unidades de negocio individuales en su propio nivel. 

En tal situación, la organización puede enfocarse en identificar y adquirir tecnologías relevantes de manera externa y reducirlas a la práctica, es decir, asimilarlas en una unidad de ingeniería avanzada.

Papel del director de tecnología

Tanto si se necesita un centro de I + D completo como si no, el puesto de director de tecnología, que es un empresario técnico, es vital para una empresa. El titular estaría profundamente involucrado en la orquestación de la estrategia técnica de la empresa y ayudaría a dar forma e implementar la estrategia corporativa general. Las dimensiones sobresalientes de su desempeño de roles pueden enumerarse como:

1. Organización y despliegue de los recursos tecnológicos de la firma.
2. Evaluación periódica de los esfuerzos de mejora y salud tecnológica de la empresa.
3. Identificación, adquisición y asimilación de tecnologías externas relevantes.
4. Establecer y mantener mecanismos formales e informales para la cooperación interna y vínculos externos de apoyo para los esfuerzos internos de desarrollo de tecnología.
5. Un análisis de las fortalezas y debilidades técnicas de una empresa objetivo, cuya adquisición está siendo considerada por la firma.

Trampas frente a un centro corporativo de I + D

Como se describió anteriormente, si el liderazgo tecnológico es un componente esencial de la estrategia competitiva de una empresa, es necesario un grupo interno de I + D separado de la ingeniería. Esta unidad es necesaria para construir una posición de liderazgo sostenible en una perspectiva a largo plazo. Su existencia separada es necesaria para aislarlo de las presiones a corto plazo de la unidad operativa, pero debe ubicarse a nivel de unidad de negocio única. 

Sin embargo, si una empresa está diversificada y solo se pueden generar sinergias mediante la creación de una unidad de I + D a nivel corporativo, se requiere un centro de I + D integrado completo con laboratorios especialmente equipados. Debe estar orientado a capturar sinergias técnicas entre unidades y enfocarse en proyectos a largo plazo y la creación de nuevas oportunidades comerciales. Sin embargo, una empresa debe ser consciente de una serie de posibles trampas al establecer una instalación de I + D a nivel corporativo:

• Las actividades de desarrollo de productos y procesos se separan en lugar de integrarse mediante ingeniería concurrente.
• Organización de los esfuerzos de I + D a lo largo de las líneas de productos o unidades de negocio en lugar de un enfoque coordinado en el cultivo de competencias y habilidades técnicas básicas.
• Incapacidad del centro para concentrarse en la I + D innovadora debido a la proliferación de sus funciones de apoyo al servicio.
• Preocupación del centro por la investigación básica en detrimento de su función de consumar y validar nuevos conceptos y enfoques tecnológicos de importancia estratégica para las unidades de negocio.
• El trabajo de I + D se empantana en una excesiva lucha contra las unidades de negocio con problemas, excluyendo su orientación de desarrollo a largo plazo.
• Ambigüedades en los roles organizacionales que resultan en redundancias, superposiciones, confusión y falta de prioridades claramente definidas.
• Duplicación de costosas instalaciones técnicas en el centro de I + D y las unidades de negocio, lo que provoca un despilfarro de recursos de forma no planificada. Autonomía del centro de I + D que conduce a la falta de relevancia de sus esfuerzos y falta de interés de las unidades de negocio en la transferencia de esos esfuerzos.

El papel central de un centro corporativo de I + D

El papel central de un centro corporativo de I + D es fomentar avances en el desarrollo de tecnologías de gran relevancia para la estrategia competitiva de la empresa. Estos avances suelen ser el resultado de proyectos grandes, costosos y a largo plazo que involucran varias corrientes de tecnología. Se requiere un centro corporativo de I + D para gestionarlos en las fases iniciales, así como para identificar y seleccionar tecnologías de desarrollo que puedan impulsar el rendimiento competitivo de las unidades de negocio. Si el esfuerzo corporativo de I + D no se alinea adecuadamente con su estrategia competitiva, equivaldría a un costoso desperdicio de recursos escasos y una «hemorragia masiva de valor». 

Como se mencionó anteriormente, un centro corporativo de I + D es necesario solo si una empresa está siguiendo una estrategia de liderazgo tecnológico y está diversificada, y si se pueden generar sinergias tecnológicas entre las unidades de negocios. En ausencia de estas condiciones, los esfuerzos de desarrollo de tecnología se implementan mejor a nivel de unidad de negocios a través de una instalación de ingeniería avanzada.

Importancia competitiva de la gestión estratégica de la tecnología

La gestión estratégica de la tecnología implica el ejercicio de la capacidad de creatividad e innovación del personal de producción, marketing e I + D de la empresa, en términos de las normas de excelencia laboral y cooperación. La innovación tecnológica puede ser incremental (kaizen, o «mejora tras mejora»), orientada a la investigación y el desarrollo, o incluso fortuita. Su gestión es una parte crucial de la gestión estratégica de la tecnología en empresas industriales exitosas en todo el mundo.

La gestión estratégica exitosa de la tecnología por parte de una empresa industrial le permite generar una ventaja competitiva sostenible en las siguientes líneas, además de hacerla capaz de hacer frente de manera eficaz a las amenazas y oportunidades que generan los implacables cambios tecnológicos:

• Productos de alta calidad.
• Costos minimizados del ciclo de vida del desarrollo de productos.
• Costo de producción sustancialmente reducido.
• Reducción de residuos en cualquier forma.
• Tiempos de entrega más cortos desde el diseño hasta la producción.
• Altos niveles de flexibilidad para responder a las condiciones cambiantes del mercado.
• Economías de escala (volumen) y alcance (variedad).
• Reducción del número de máquinas y herramientas necesarias para fabricar piezas.
• Reducción de los requisitos de espacio en el suelo.
• Reducción de la mano de obra.
• Aumento de la tasa de utilización de la máquina.
• Reducción de inventarios de productos en proceso y terminados.
• Reducción del tiempo de ciclo: el tiempo que lleva transformar las materias primas en productos terminados.
• Simplificación de la programación de la producción, mejor flujo de trabajo.
• Incremento de la capacidad de fabricación mediante la reducción de los plazos de entrega.
• Mayor productividad de las personas por el uso de herramientas informáticas.
• Uso compartido de datos de diseño y fabricación.
• Flexibilidad en las operaciones de diseño y fabricación.
• Introducción más rápida de nuevos productos y cambios en la fabricación, mayor capacidad para ingresar rápidamente a nuevos mercados.
• Control de gestión mejorado.
• Tiempo de entrega reducido.
• Manipulación de materiales reducida.
• Mayor seguridad.

Estas ventajas competitivas de la gestión estratégica de la tecnología no pueden verse en términos discretos o como una serie de beneficios no relacionados. Más bien debe considerarse que constituyen varios conjuntos de capacidades competitivas en términos de sus combinaciones diferenciales y cambiantes. 

Temas centrales de la clase

• Cinco facetas de la tecnología de fabricación.    
• Estrategia y administración tecnológica.
• Cultura organizacional versus hardware superior.
• Estrategia empresarial y administración tecnológica.
• La tarea central de la administración tecnológica.
• La naturaleza de las decisiones tecnológicas.
• El enfoque del desarrollo tecnológico.
• Alcance y dimensiones de la administración tecnológica.
• Principales limitaciones en el desarrollo tecnológico.
• Papel de la política industrial / tecnológica nacional.
• Sistemas de organización flexibles.
• Hoja de ruta para la mejora continua de la tecnología.
• Análisis de posición competitiva.
• Focos tecnológicos de matriz producto-mercado.
• La necesidad y el papel de un centro corporativo de I + D.
• Importancia competitiva de la gestión estratégica de la tecnología.
• Paquetes de capacidades competitivas.

Fuente de consulta

Rastogi, P. N. (2009). Administración de la tecnología y la innovación: Competir a través de la excelencia tecnológica: Vol. 2ª ed. Publicaciones Sage Pvt. Limitado.

Material didáctico complementario

• Medición de la investigación y el desarrollo (I+D): desafíos enfrentados por los países en desarrollo

Autor. Dr. Roberto José Muñoz Mújica