Administración de la tecnología

Fusión tecnológica y la nueva I + D

Introducción

El enfoque occidental de la administración de tecnología obliga a las empresas de fabricación a centrarse en el desarrollo de una tecnología de núcleo único para lograr ventajas competitivas sostenibles basadas en la excelencia técnica. Este enfoque sostiene que sin una tecnología central defendible, la empresa tecnológica normalmente tendría dificultades para asumir un papel de liderazgo en sus mercados objetivo. Se encontraría poniéndose al día con sus competidores. Por el contrario, las empresas que desarrollan una tecnología central sólida muestran la capacidad de desarrollar nuevos productos más rápidamente, con mayor confiabilidad y calidad, que las empresas no enfocadas (Roberts, 1991). 

Por lo tanto, las mejores oportunidades para el rápido crecimiento de una empresa joven provienen de la construcción de una masa crítica interna de talento en ingeniería en un área tecnológica enfocada, produciendo una tecnología central distintiva que podría evolucionar con el tiempo, para proporcionar una base para el desarrollo de productos de la empresa. Estos productos deben estar dirigidos a un conjunto específico de necesidades del cliente. Sin embargo, se considera que las empresas de alta tecnología de éxito en Japón siguen un enfoque bastante diferente.

Las empresas japonesas persiguen la autosuficiencia tecnológica y, para ello, avanzan hacia el dominio de las subtecnologías pertinentes. Las empresas estadounidenses, en cambio, dejan la especialización en subtecnologías a sus proveedores. Evalúan una nueva tecnología en términos de los riesgos de adoptarla y su investigación se centra en aplicaciones específicas y limitadas. Las empresas japonesas evalúan una nueva tecnología en términos de su vulnerabilidad potencial si no la adoptan. Abordan la I + D desde el punto de vista de múltiples aplicaciones y la creación de capacidades tecnológicas desde una perspectiva a relativamente largo plazo. 

Este enfoque les ha llevado a desarrollar un nuevo concepto de innovación tecnológica: la fusión de tecnologías. Esto se refiere al desarrollo de nuevas tecnologías híbridas combinando las capacidades de las tecnologías existentes.

Desarrollo del tema

Competir por «fusión tecnológica»: la nueva I + D

La fusión de tecnología se refiere al enfoque de I + D en combinar tecnologías existentes en tecnología híbrida. “Combina mejoras técnicas incrementales de varios campos de tecnología previamente separados para crear productos que revolucionan los mercados” (Kodama, 1992). Estas nuevas tecnologías híbridas son más grandes que la suma de sus partes. La fusión de tecnologías electrónicas y ópticas, por ejemplo, dio origen a la optoelectrónica. 

Permitió que una empresa como Sharp fuera un actor importante en tecnologías que van desde televisores en color hasta pantallas de cristal líquido (LCD) y circuitos integrados personalizados. Al fusionar tecnologías electrónicas, mecánicas y de materiales («mecatrónica»), Fanuc creó un controlador numérico asequible y se convirtió en líder del mercado. La diversificación tecnológica es una condición necesaria para la fusión tecnológica.

La dinámica de la fusión tecnológica hace que la tecnología establecida en cualquier industria sea susceptible de ser desplazada por tecnologías radicalmente diferentes provenientes del exterior. De hecho, el recurso fundamental para la fabricación competitiva hoy en día no es el capital y la mano de obra, sino la I + D.

Imagen 1. La mecatrónica se dedica al diseño unificado de sistemas mecánicos y eléctricos, con el uso combinado de la robótica y de la ingeniería electrónica, informática, de telecomunicaciones, de sistemas, de control y de producto.

Las empresas de fabricación en Japón están cada vez más impulsadas por la I + D. Las empresas exitosas hoy en día no son necesariamente las que crean nuevas tecnologías, sino las que las absorben rápidamente (Branscomb, 1992). Esto requiere una capacidad organizacional para identificar nuevas tecnologías prometedoras en todo el mundo y absorberlas en nuevos productos y procesos de manera rápida y eficaz. Para ello, una empresa necesita diseñar una estrategia de inversión en tecnología con una visión bien definida de las aplicaciones comerciales que la empresa desea generar.

La capacidad de una empresa para absorber y adoptar tecnología se está convirtiendo cada vez más en la clave de la estrategia empresarial (Kodama, 1991). A medida que los mercados maduros se saturan, las empresas japonesas están utilizando su capacidad para aplicar nuevas tecnologías a necesidades comerciales específicas para cambiar a mercados nuevos y más rentables. La nueva dinámica de la innovación industrial de las empresas japonesas ha llevado a reescribir las reglas del éxito competitivo en el mercado global.

Innovación tecnológica y fusión

La innovación tecnológica se caracteriza por un enfoque de «gran avance» en un área relativamente estrecha y focalizada. Denota una estrategia lineal, paso a paso, de sustitución de tecnología: el semiconductor reemplazó al tubo de vacío; el CD reemplazó al álbum de discos. La fusión de tecnología, por otro lado, es no lineal, complementaria y cooperativa. Depender únicamente de los avances ya no es adecuado desde el punto de vista competitivo, porque concentra el esfuerzo de I + D de manera bastante limitada (como, por ejemplo, dentro de un área específica de microelectrónica). La innovación tecnológica en este sentido está restringida, por lo tanto, pasa por alto las tremendas posibilidades de combinar tecnologías como las innovaciones en mecánica y electrónica, o tecnología de pantalla de cristal líquido y semiconductores CMOS, o biología y química.

Algunos ejemplos

Desde la década de 1970, los principales fabricantes de alta tecnología de Japón han desarrollado la ruta de fusión tecnológica de I + D y la han incorporado en sus estrategias de desarrollo de productos. Algunos ejemplos que destacan históricamente por el cambio hacia el nuevo paradigma de I + D:

  1. Varias empresas japonesas que comenzaron a finales de la década de 1960 fusionaron tecnologías de vidrio, cable y electrónica para producir fibra óptica. Estas empresas incluían Nippon Sheet Glass, NEC, Nippon Telephone and Telegraph y Sumitomo Electric Industries. Las empresas japonesas de fibra óptica ocupan hoy una posición de liderazgo en el mercado mundial de equipos de fibra óptica.
  2. Fanuc es el líder del mercado mundial de CN informatizados. Líder en mecatrónica durante la década de 1970, esta empresa fusionó tecnologías electrónicas, mecánicas y de materiales para desarrollar un controlador numérico computarizado de bajo costo que controla los movimientos de las máquinas herramienta industriales de manera eficiente.
  3. Sharp desarrolló a principios de la década de 1980 la primera pantalla LCD comercialmente viable a partir de la fusión de tecnologías electrónica, de cristal y óptica.
  4. Toray, una de las principales empresas químicas de Japón y pionera en nuevos materiales, ha superado a la competencia gracias a su material de cuarta generación, la fibra de carbono. Supervisó el primer desarrollo de fibra de carbono de Union Carbide en 1959 y siguió los desarrollos realizados por el Royal Aircraft Establishment de Gran Bretaña durante la década de 1960. También se mantuvo al día con los desarrollos en el Instituto de Investigación Gubernamental de Osaka. Finalmente, a través de amplios proyectos de investigación conjunta con sus clientes en artículos deportivos y fuselajes, llegó rápidamente al mercado con productos innovadores basados en el nuevo material y emergió como líder del mercado.

En cada uno de los casos antes mencionados y similares, las empresas combinaron tecnologías para lograr resultados espectaculares en términos de éxito tanto tecnológico como comercial. Fusionar requiere una mentalidad y prácticas de gestión diferentes porque combina tecnologías en lugar de reemplazarlas.

Imagen 2. Toray Industries, Inc.  se especializa en productos industriales centrados en tecnologías en química orgánica sintética, química de polímeros y bioquímica.

Principios de la fusión tecnológica o la nueva I + D

Para resaltar la diferencia entre el enfoque de fusión de tecnología y el concepto clásico de innovación tecnológica, Kodama (1992) describe tres «principios» de la «nueva I + D»:

  1. El primer principio es la articulación de la demanda, es decir, el mercado impulsa la agenda de I + D y no al revés. A diferencia de la innovación tecnológica, que comienza en el laboratorio, la fusión tecnológica comienza con la comprensión de los deseos del cliente o del mercado. Los datos de mercado se traducen en un concepto de producto y los clientes participan en el proceso de conceptualización del producto. Luego, el concepto se descompone en un conjunto de proyectos de desarrollo. Por tanto, la fusión de tecnología representa el lado de la demanda del desarrollo tecnológico. A través del proceso de articulación de la demanda, se manifiesta la necesidad de una nueva tecnología específica, y el esfuerzo de I + D se dirige a desarrollarla y perfeccionarla.
  2. El segundo principio se refiere a la recopilación de información o la vigilancia de los avances tecnológicos tanto dentro como fuera de la industria. El monitoreo de una diversidad cada vez mayor de tecnologías requiere una recopilación de inteligencia sofisticada a través de canales formales e informales. Los canales formales pueden incluir el seguimiento mundial de las solicitudes de patentes, el análisis de la información publicada y la identificación de empresas innovadoras y personal técnico. Los canales informales incluyen la recopilación y difusión de información técnica por parte de todos los empleados de una empresa, desde los altos directivos y el personal hasta los trabajadores de línea. Las empresas también necesitan desarrollar sistemas y dispositivos imaginativos para decidir en qué tecnologías concentrarse y dónde buscarlas.
  3. El tercer principio implica la creación de vínculos de I + D a largo plazo con una variedad de empresas de muchas industrias diferentes. Las alianzas entre empresas de diferentes ramas o sectores de la industria sirven como una cobertura competitiva frente a las grandes sorpresas tecnológicas que pueden provocar empresas de diferentes sectores industriales. Pero lo que es más importante, estas alianzas son un dispositivo vital para facilitar la fusión de tecnología. La inversión de una empresa en consorcios de investigación, empresas conjuntas y asociaciones de I + D entre industrias es sustancial y a largo plazo. El horizonte de desarrollo aquí puede extenderse a dos décadas. Por lo tanto, estas inversiones no pueden evaluarse sobre una base financiera a corto plazo.

El factor más importante para el éxito de una estrategia de fusión de tecnología es la capacidad de la dirección de una empresa para incorporar los tres «principios de fusión» anteriores en su estrategia de tecnología existente. Estos principios —exige articulación, recopilación de inteligencia e I + D colaborativo— representan una visión de desarrollo a largo plazo y un proceso de cambio.

Imagen 3. El primer principio es la articulación de la demanda, es decir, la fusión tecnológica comienza con la comprensión de los deseos del cliente o del mercado.

El cambio de paradigma tecnológico en las industrias japonesas de alta tecnología

Los principios de fusión de tecnología antes mencionados también destacan un cambio en el paradigma tecnológico de las industrias de alta tecnología en Japón (Kodama, 1992). El nuevo paradigma se caracteriza por las siguientes categorías de cambio:

  1. La primera categoría de cambio está representada por la redefinición de las empresas manufactureras enfocadas en la producción, basadas en el capital y el trabajo hacia a organizaciones para el pensamiento y el conocimiento. En muchas empresas manufactureras japonesas de hoy, la inversión en I + D es mucho mayor que la inversión de capital. La inversión en I + D superó la inversión de capital a fines de la década de 1980 y el cambio se produjo rápidamente. A medida que la inversión en I + D supera la inversión de capital, la corporación pasa de ser un lugar de producción a convertirse en un lugar para pensar (Kodama, 1992).
  2. La segunda categoría de cambio en el cambio tecnológico está indicada por la transición de las empresas de una base de tecnología única a una de tecnología múltiple. La diversificación tecnológica en Japón desde la década de 1980 ha avanzado tanto que a menudo no se pueden distinguir los negocios principales y secundarios de las empresas. En muchos casos, lo que antes era el negocio principal de una empresa ha sido reemplazado por su negocio secundario. Esta situación representa un cambio básico en la dinámica empresarial de una situación de organizaciones de una sola empresa y una tecnología a una nueva de empresas que albergan múltiples tecnologías.
  3. La tercera y cuarta categorías de cambio se relacionan con el nuevo paradigma de I + D basado en la fusión de tecnologías. La tercera categoría se refiere a la transición de la I + D interna y las alianzas de I + D intraindustrial e interempresarial a la cooperación interindustrial e interempresarial en I + D a largo plazo como el patrón principal de desarrollo tecnológico en la industria japonesa de alta tecnología.
  4. La cuarta categoría de cambio se relaciona con el paso de la innovación y el desarrollo de tecnología privilegiando la fusión de tecnología.

Estos cuatro cambios juntos representan una nueva estrategia de administración de tecnología para la creación de nuevos productos y materiales que ha llevado a una reescritura de las reglas y requisitos de la competencia empresarial global. La diversificación tecnológica y la diversificación de la I + D son los requisitos previos necesarios para esta estrategia.

Límites y metáforas

Un tema crucial al que se enfrentan las empresas en el contexto de una estrategia de I + D basada en la fusión de tecnologías es la decisión sobre en qué tecnologías centrarse y dónde buscar. Deben establecer límites realistas en su esfuerzo de búsqueda. Para ello, muchas empresas japonesas utilizan metáforas o descriptores imaginativos. NEC, por ejemplo, utiliza la imagen de un árbol para representar a la empresa. Las ramas del árbol son los cinco módulos de productos de la empresa: equipos y sistemas de comunicaciones, dispositivos electrónicos, electrónica del hogar, computadoras y sistemas industriales, y nuevas oportunidades. Las raíces del árbol son las tecnologías genéricas centrales de la empresa: materiales, dispositivos, sistemas y software. El cliente es el sol que nutre el crecimiento del árbol de la empresa. NEC dedica un tiempo y un esfuerzo considerables a comprender y seleccionar su conjunto y subconjuntos de tecnologías centrales. Tal esfuerzo es necesario y lógico en el contexto de la metáfora del árbol. Para la salud de las ramas es vital ver y determinar cómo se van a desarrollar las raíces.

La elección de tecnologías centrales por parte de una empresa generalmente implica un programa formal planificado correctamente. En NEC, implica un análisis en profundidad de las necesidades tecnológicas generales de la empresa para la próxima década. El análisis lo realiza un grupo de mandos intermedios y superiores de toda la empresa. Los laboratorios de investigación de la firma sirven para estructurar y enfocar el análisis colectivo. Dicho análisis definió 27 tecnologías centrales para NEC en 1975. En 1990, el número subió a 34. Existen programas similares en otras empresas japonesas líderes.

Tal ejercicio implica no sólo una capacidad formal de recopilación de inteligencia, sino también una dependencia primaria en la recopilación informal de información, ideas y conocimientos por parte de los empleados de una empresa. Las empresas requieren que sus empleados se conviertan en receptores activos. En todos los niveles, los empleados intentan monitorear los desarrollos en el mercado y buscan nuevas innovaciones para incorporar a la organización. Esta integración informal de ideas es eficaz en las empresas japonesas en parte porque no existen descripciones de trabajo concretas y limitantes para los empleados. Un ingeniero en una empresa se enfoca en hacer todo lo necesario para sobresalir como ingeniero y mejorar el desempeño de la empresa. Su trabajo incluye mantenerse al tanto de todos los desarrollos tecnológicos relevantes que se están produciendo fuera de la empresa. Los empleados perciben que comparten la responsabilidad de la dirección tecnológica de la empresa. Ese espíritu cultural también puede ser cultivado por empresas no japonesas, dependiendo de su éxito gerencial en la construcción de culturas empresariales de participación de los empleados. La gerencia debe comunicar de manera enfática y efectiva la importancia de una amplia participación de los empleados en el proceso de búsqueda de tecnología.

Imagen 4. La elección de tecnologías centrales por parte de una empresa generalmente implica un programa formal planificado correctamente, así como información, ideas y conocimientos por parte de los empleados de una empresa.

Naturaleza intensiva en conocimiento e información de la nueva I + D

La tecnología, los sistemas de producción y los productos requieren cada vez más conocimientos. La tecnología de la información está desempeñando un papel cada vez más omnipresente. Tomemos, por ejemplo, la fotocopiadora. La tecnología de las fotocopiadoras no ha cambiado durante los últimos 50 años, cuando se inventó la xerografía. Pero la tecnología de la información ha transformado radicalmente la fotocopiadora. Las máquinas Xerox de alta gama de hoy en día son dispositivos informáticos y de comunicaciones complejos. En su interior hay unos 30 microprocesadores conectados entre sí por redes de área local. Supervisan las operaciones de la máquina, realizan los ajustes necesarios y garantizan un rendimiento constante de alta calidad. Las fotocopiadoras se han convertido en dispositivos informáticos. Por lo tanto, también se convierten en sensores que recopilan información sobre su propio desempeño que se puede utilizar para mejorar el diseño de productos y servicios (Brown, 1991).

Imagen 5. Las máquinas Xerox de alta gama de hoy en día son dispositivos informáticos y de comunicaciones complejos.

La introducción de una nueva función estándar en las copiadoras Xerox de gama alta, conocida como «comunicación interactiva remota» (RIC), destaca aún más el creciente conocimiento de los nuevos productos y la I + D. RIC es un sistema experto dentro de la copiadora que monitorea la tecnología de la información que controla la máquina. Utiliza técnicas de inteligencia artificial para predecir cuándo se descompondrá la máquina.

A la predicción de RIC de una avería le sigue la colocación automática de una llamada a la sucursal. Descarga su predicción junto con su razonamiento. Una computadora en la sucursal analiza más la información y programa una persona de reparación para que visite el sitio de la máquina antes del momento esperado de falla (Brown, 1991). La información recopilada por RIC sobre el rendimiento de las fotocopiadoras en entornos comerciales del mundo real durante un período proporcionará una valiosa información para diseñar la futura generación de fotocopiadoras.

La potencia informática cada vez más barata y creciente está posibilitando nuevos usos de la tecnología de la información para crear sistemas cada vez más flexibles. La creciente flexibilidad de la tecnología de la información y su uso está conduciendo al desarrollo de productos personalizados altamente diferenciados que satisfacen las necesidades de los clientes con mayor precisión. Está generando una era de «personalización masiva» de productos y servicios. La I + D de nuevos productos, en este sentido, está impulsada por la tecnología de la información. En algún momento del futuro previsible,

… La tecnología de la información se convertirá en una especie de entidad genérica, casi como la arcilla. Y el «producto» no existirá hasta que entre en una situación específica, en la que el proveedor y el cliente lo moldearán según las prácticas laborales de la organización del cliente. Cuando eso suceda, la tecnología de la información … se disolverá en el trabajo mismo. Y las empresas (de clase mundial) pueden vender no productos, sino la experiencia necesaria para ayudar a los usuarios a definir sus necesidades y crear los productos que mejor se adapten a ellos.

(Brown, 1991)

Temas centrales de la clase

  • Una tecnología central sólida.
  • Masa crítica de talento en ingeniería en un área tecnológica enfocada.
  • Enfoque japonés de I + D y evaluación de tecnología.
  • Fusión de tecnología.
  • Tecnologías «híbridas».
  • Creación vs absorción de nuevas tecnologías.
  • Tecnovación y fusión tecnológica.
  • El nuevo paradigma de I + D.
  • «Principios» de la fusión tecnológica.
  • Asociaciones de I + D entre industrias.
  • Funciones de apoyo conjuntas para la utilización de nuevas tecnologías.
  • Cambio de paradigma en la industria japonesa.
  • Estrategia de gestión de nuevas tecnologías.
  • Límites y metáforas del esfuerzo de búsqueda de la fusión tecnológica.
  • Nuevas «reglas» de Drucker para I + D.
  • Naturaleza intensiva en conocimiento e información de la nueva I + D.

Fuente de consulta

Rastogi, P. N. (2009). Administración de la tecnología y la innovación: Competir a través de la excelencia tecnológica: Vol. 2ª ed. Publicaciones Sage Pvt. Limitado.

Autor. Dr. Roberto José Muñoz Mújica