Introducción

La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias dominantes y normas rectores de un pueblo. Denota un conjunto de entendimientos importantes o «programas mentales» implícitamente compartidos por los miembros de una comunidad. La cultura de una organización, de manera análoga, se refiere a los valores, normas, creencias y entendimientos compartidos de sus miembros. Sirve para fortalecer e integrar su estrategia, políticas, estructura, operaciones y desempeño. 

Una cultura fuerte e integradora proporciona la base para el ímpetu productivo y el espíritu de una organización. Un sistema de valores confuso, disonante, divisivo y parroquial, por otro lado, se refleja en la forma de falta de armonía interna, baja productividad, mala ética de trabajo, moral débil y desempeño pésimo.

Desarrollo del tema

La cultura de las empresas excelentes

Las empresas «excelentes» están obsesionadas con su preocupación por ser las mejores en términos de calidad, confiabilidad, servicio al cliente y desempeño de los empleados. Esta preocupación se difunde en todas estas organizaciones. Encuentran expresión en forma de mitos, leyendas, anécdotas, un sentido de orgullo, entusiasmo y orientación al logro que impregna las empresas (Peters y Waterman, 1982). Tal cultura se construye mejor si la gerencia comparte con los empleados los objetivos y la misión de la organización, las oportunidades y amenazas que enfrenta la empresa y sus problemas operativos actuales, y anima a las personas a que presenten sugerencias y tomen la iniciativa en la resolución de problemas.

Los altos directivos de una empresa innovadora sirven como modelos y modelos a seguir para los jóvenes. Inspiran a otros a través de su impulso de logro, a través de su enfoque creativo, competente y basado en el conocimiento hacia las personas y los problemas, y a través de su capacidad, dedicación y trabajo duro. Su papel es crucial en el desarrollo e institucionalización de la cultura organizacional. Los gerentes como líderes dan forma al contenido de la cultura organizacional a través de la creación de símbolos, ideologías, lenguaje, creencias, rituales y mitos (Pettigrew, 1976). Las organizaciones son vistas como «sistemas compuestos de ideas, cuyos significados deben ser administrados» (Martin, 1980). Leyendas y parábolas de todo tipo impregnan las instituciones de alto rendimiento. La adopción de una misión única e inspiradora por parte de la organización también sirve para fomentar una cultura innovadora.

El contenido de la cultura

El contenido específico de la cultura de las empresas «excelentes» incluye solo algunos valores compartidos básicos (Peters y Waterman, 1982):

• Creer en ser el mejor.
• Creer en la importancia de los detalles de la ejecución.
• Creer en la importancia de las personas como individuos.
• Creencia en calidad y servicio superiores.
• La creencia de que la mayoría de los miembros de la organización deben ser innovadores, y su corolario, la voluntad de apoyar el fracaso.
• Creer en la importancia de la informalidad para mejorar la comunicación.
• Creer en la importancia de la informalidad para mejorar la comunicación.

Para reforzar este tema, te pido que visualices el siguiente recurso didáctico denominado cultura organizacional:

Las empresas ‘excelentes’ creen que un trabajador es capaz de hacer lo mejor que puede, que cada producto puede ser de la más alta calidad, que el servicio puede y debe mantenerse a un alto nivel para cada cliente y que un flujo regular de productos útiles a través de la innovación, es posible. 

Su conjunto de valores se centra en la informalidad y la resolución innovadora de problemas en apoyo de los clientes. El ethos de la cultura aquí se orienta principalmente hacia objetivos económicos. Genera una movilización de la orientación al logro del personal. La esencia de una cultura organizacional de creatividad y excelencia consiste en (Rastogi, 1986, 1988):

• Una alta orientación hacia la excelencia laboral entre los miembros de la organización en todos los niveles;
• Una alta orientación hacia el deber entre los miembros de la organización para lograr los objetivos de la organización; y
• Una alta orientación hacia la cooperación entre los miembros de la organización en el desempeño de sus tareas, basada en la confianza y el respeto mutuos.

Si estas orientaciones no son ampliamente compartidas por el personal de una organización, no podrá avanzar hacia un alto desempeño sostenido basado en la creatividad, la excelencia y el logro innovador.

Edificio de cultura

La administración de una empresa crea, sostiene y fortalece una cultura organizacional creativa al:

• Crear, difundir y compartir una visión de la misión y el futuro de la organización;
• Comunicarse de manera abierta, clara y persuasiva para asegurar y mantener percepciones y comprensión compartidas;
• Proporcionar un entorno de relaciones interpersonales auténticas y de apoyo;
• Exhortando y asesorando hacia altos estándares de logro y desempeño;
• Elogiar y reconocer los logros a través de símbolos, rituales y ceremonias;
• Resolver conflictos hábilmente a través de recursos acumulados de confianza mutua, buena voluntad y respeto;
• Tolerar los fracasos y elogiar el trabajo dedicado involucrado en los esfuerzos fallidos;
• Equilibrar los estándares intransigentes y las altas expectativas con simpatía, comprensión y ayuda;
• Conciliar la creatividad con las limitaciones de recursos; y
• Hacer coincidir la amplitud de la visión con la atención al detalle.

La cultura organizacional proporciona un ambiente benevolente dentro del cual los individuos tecnológicos pueden orquestar el proceso creativo organizando el flujo de comunicación, recursos y cooperación en torno a él. Una cultura fuerte e integradora, que apoye el riesgo inherente y el fracaso asociado con la tecnovación, es la condición más importante para la dirección eficaz del proceso de una organización.

Estilo y prácticas gerenciales que apoyan la creatividad

Además de una cultura de apoyo, una empresa orientada a la innovación requiere un estilo de gestión distintivo y prácticas organizativas que engendren, sostengan y refuercen la creatividad en las personas. Un resumen de los hallazgos de una serie de investigaciones en esta área (Kao, 1989) indica que el estilo y las prácticas gerenciales deben:

• Crear una estructura organizativa abierta y descentralizada;
• Apoyar una cultura que proporcione una palanca para la experimentación creativa;
• Fomentar actitudes experimentales;
• Difundir historias de éxito;
• Enfatizar el papel del campeón del proyecto / producto;
• Proporcionar la libertad de fallar;
• Enfatizar la comunicación eficaz en todos los niveles;
• Poner a disposición recursos para nuevas iniciativas;
• Garantizar que las nuevas ideas no se puedan eliminar fácilmente;
• Eliminar la burocracia de la asignación de recursos;
• Proporcionar recompensas financieras y no financieras adecuadas por el éxito;
• Asegurar una cultura corporativa que apoye la toma de riesgos y el cuestionamiento;
• Minimizar la interferencia administrativa;
• Proporcionar libertad de vigilancia y evaluación;
• Aflojar los plazos; y
• Delegar la responsabilidad de iniciar una nueva actividad.

Los ejecutivos creativos y visionarios funcionan más como líderes que como gerentes. No solo motivan a los empleados, sino que también los empoderan para actuar en el cumplimiento de la visión y el propósito compartidos de excelencia y logros organizacionales.

Pero la gestión de la tecnovación no es exclusivamente una cuestión de liderazgo ejecutivo. Se trata de cuestiones estratégicas que deben abordarse. ¿Cuáles son estos problemas y cómo se ven afectados por la cultura de la organización?

Cultura y contienda constructiva

Sin embargo, los valores, las normas y las creencias compartidas por toda la organización no implican la ausencia de opiniones y puntos de vista divergentes. Una cultura abierta y fuerte que apoya la creatividad y la innovación fomenta la contención constructiva en la discusión de decisiones y acciones. Fomenta un clima intelectual en el que se buscan y se consideran seriamente los diferentes puntos de vista y opiniones. La cultura ayuda a cerrar la discusión de manera oportuna. 

Las decisiones tomadas después de una consideración rigurosa de puntos de vista contrarios son mucho más ricas y mejores en términos de sus aportes de conocimiento. La contención constructiva denota la voluntad de una empresa de reexaminar continuamente de manera crítica aquellas suposiciones y creencias que pueden afectar seriamente su enfoque creativo para la resolución de problemas.

Cultura y flexibilidad organizativa

La capacidad de una organización para diseñar, dirigir y cambiarse a sí misma de manera efectiva depende de la fuerza de su cultura. La fuerza y la vitalidad de los valores y creencias compartidos deben ser monitoreados y examinados periódicamente con el interés de mantener y reforzar el espíritu innovador y creativo de la organización. Sin embargo, lo que es más importante, los valores y creencias en sí mismos también pueden necesitar ser examinados a fin de evaluar su relevancia y congruencia con los requisitos de cambios radicales o de largo alcance que se avecinan. 

Tales requisitos pueden surgir en el contexto de profundos cambios y discontinuidades ambientales. No llevar a cabo un examen tan crítico de los valores y creencias firmemente arraigados y ampliamente compartidos de la empresa puede atrapar a una organización en las imágenes y visiones de sus éxitos pasados. Tal «trampa de la visión» puede cegar a la organización a las duras realidades del presente y a las presiones competitivas emergentes y las compulsiones del futuro inmediato y próximo. El fracaso de IBM para responder al creciente desafío de las PC se debe a la mentalidad cerrada de quienes toman las decisiones, generada por las imágenes y visiones de sus éxitos pasados en el área de las grandes computadoras.

Con el fin de monitorear los valores compartidos y examinar su relevancia y «ajuste» a los escenarios competitivos cambiantes, la administración de una empresa debe enfocarse periódicamente en un conjunto de preguntas sobre los valores organizacionales. Se pueden indicar brevemente la naturaleza y dimensiones de tales preguntas. Se dividen en dos conjuntos. Un conjunto se centra en la fuerza y la difusión de los valores y creencias actuales, mientras que el otro investiga su naturaleza y relevancia en el contexto de condiciones y escenarios competitivos cambiantes.

Seguimiento de los valores y creencias actuales en toda la organización

• ¿Cuáles son nuestros valores / creencias fuertemente compartidos?
• ¿Las políticas y prácticas, decisiones y acciones de la organización reflejan estos valores de manera consistente y apropiada?
• ¿Cuán ampliamente se comparten estos valores / creencias a través de nuestra organización? ¿Son igualmente fuertes en todos los puestos y roles, lugares de trabajo y grupos?
• ¿Nuestros valores / creencias organizacionales proporcionan a nuestros recursos humanos un sentido de significado?
• ¿Nuestros valores / creencias compartidas empoderan a nuestra gente? ¿Mantienen la motivación y el compromiso?
• ¿Cómo hemos ido propagando y fortaleciendo estos valores a través de programas de comunicación, capacitación, actividades en grupos pequeños, etc.?

Examinar la relevancia competitiva de valores y creencias

• ¿Nuestros valores y creencias compartidas nos encierran en una mentalidad fija?
• ¿Nuestros valores y creencias compartidas bloquean nuestra percepción de las realidades emergentes?
• ¿Nuestros valores y creencias compartidas facilitan o impiden nuestra configuración e implementación de una nueva visión?
• ¿Nuestros valores y creencias compartidos respaldarán nuestra competitividad en el contexto de cambios en nuestra industria, productos y mercados?
• ¿Impiden o impedirán nuestros valores y creencias compartidas la formación o el funcionamiento eficaz de nuestras alianzas y redes estratégicas?
• ¿Necesitamos modificar algún valor existente o enfatizar uno o más de los nuevos en el contexto de (a) los cambios y discontinuidades emergentes en el entorno competitivo de la empresa, y (b) las necesidades nuevas o cambiantes de los recursos humanos de la organización?
• ¿Podemos identificar y definir los requisitos de cambio en nuestros valores y creencias existentes?
• ¿Podemos iniciar e implementar de manera efectiva los cambios requeridos en los valores y creencias existentes?
• ¿Podemos crear un nuevo conjunto de valores y creencias compartidas?

La naturaleza de las preguntas antes mencionadas es solo indicativa. El punto importante aquí es darse cuenta de la necesidad de un seguimiento periódico y una evaluación de la relevancia de los valores y creencias fundamentales de la cultura de la organización.

Tal ejercicio no solo proporciona información y conocimientos valiosos de vez en cuando, sino que también permitiría a la empresa diseñar, dirigir y cambiar su cultura en términos de los requisitos más amplios de una mayor flexibilidad y competitividad organizacional.

Cultura subjetiva de creatividad e innovación

Los requisitos y cuestiones anteriores de la cultura organizacional y la construcción de cultura se refieren a su dimensión objetiva. Sin embargo, la fortaleza de la cultura de una organización sólo puede evaluarse adecuadamente en términos de la percepción subjetiva y la motivación de sus miembros. Las dimensiones objetiva y subjetiva de la cultura tienden a coincidir en términos de su mutua coherencia y complementariedad. 

Por lo tanto, el estado y el curso de la cultura de una organización deben evaluarse a lo largo de su dimensión subjetiva también para confirmar o refutar los indicadores objetivos de su crecimiento y desarrollo. Para ello, es necesario acceder a los mapas mentales subjetivos de los individuos. Los mapas mentales subjetivos de los individuos en las organizaciones en el presente contexto se pueden representar como en la siguiente tabla:

Si las encuestas periódicas por muestreo representativas de individuos de varias secciones y grupos de trabajo en una organización muestran consistentemente respuestas positivas, entonces se puede considerar que la cultura de la organización está establecida de manera viable. Si, además, los puntajes individuales en la fortaleza de varios ítems también muestran un aumento constante a lo largo del tiempo, la cultura de la organización puede considerarse que se está fortaleciendo.

El papel del liderazgo gerencial

El papel y el requisito del liderazgo gerencial para construir y dinamizar la cultura de una organización y alinearla con su tecnología y estrategias competitivas son extremadamente vitales. Los gerentes son responsables de crear y mantener una visión convincente y orientada a los resultados del futuro de su organización. Crean significados, símbolos e imágenes compartidos a través de la comunicación que galvanizan el sistema, inducen entusiasmo y refuerzan el compromiso. 

Su papel y comportamiento ejemplifican elevados ideales y son modelos poderosos de maestro, mentor, entrenador o guía. Crean cambios y dan rienda suelta a la motivación, el talento y la creatividad de los recursos humanos de la empresa. El principal requisito, responsabilidad y prioridad de un líder-gerente es crear y catalizar una visión clara y compartida de la organización. Una prueba adicional y crucial para el líder es asegurarse un compromiso con la búsqueda sostenida de esa visión.

La naturaleza y el papel de la visión

Una visión encarna valores y creencias fundamentales que impulsan el propósito y la misión de la organización. Los valores y creencias fundamentales constituyen principios rectores, principios y una filosofía de negocios y de vida. Representan una extensión de los valores y creencias fundamentales personales de los líderes de la organización. El propósito representa la razón fundamental de la existencia de la organización. Surge de los valores fundamentales. Es como una estrella guía, siempre trabajada, pero nunca alcanzada por completo. Misión denota un objetivo audaz y convincente. Tiene un punto terminal claramente definido y un marco de tiempo específico. Una vez que se completa cada misión, se establece una nueva.

Cuando estos valores y creencias fundamentales, propósito y misión, se entienden claramente y se comparten ampliamente en toda la organización, engendran una cultura poderosa de productividad, innovación y excelencia que impregna a la organización. En este sentido, los líderes construyen cultura. La cultura, a su vez, ejerce una influencia directiva central en la naturaleza, formulación e implementación de la estrategia de la empresa y en las tácticas utilizadas. La cultura también ejerce una influencia generalizada en la estructura, los métodos, los sistemas, el estilo de gestión, la motivación y la moral de la organización.

Los cuatro beneficios principales de la visión organizacional son (Collins y Lazier, 1992):

• La visión constituye la base del extraordinario esfuerzo humano.
• Visión proporciona un contexto para decisiones estratégicas y tácticas.
• La visión compartida crea cohesión, trabajo en equipo y comunidad.
• La visión sienta las bases para que la empresa evolucione más allá de la dependencia de unas pocas personas clave.

La visión y la cultura, los valores y las creencias, el liderazgo y el estilo de gestión son elementos «suaves» e intangibles. Los resultados «duros» de la administración de la tecnología, es decir, la excelencia sostenida en la productividad y el desarrollo tecnológico, no se pueden alcanzar y conservar sin ellos.

Temas centrales de la clase

• Naturaleza e importancia de la cultura organizacional.
• Cultura de empresas «excelentes».
• Requisitos para construir la cultura organizacional.
• Estilo y prácticas gerenciales que apoyan la creatividad.
• El papel de los ejecutivos en «dinamizar» la cultura.
• Temas estratégicos y cultura empresarial.
• Cultura y contención constructiva.
• Cultura y flexibilidad organizativa.
• Seguimiento de valores y creencias organizacionales.
• Relevancia competitiva de los valores y creencias culturales.
• Cultura subjetiva de creatividad e innovación.
• Papel del liderazgo gerencial.
• Naturaleza e importancia de la visión organizacional.

Fuente y licenciamiento

Rastogi, P. N. (2009). Administración de la tecnología y la innovación: Competir a través de la excelencia tecnológica: Vol. 2ª ed. Publicaciones Sage Pvt. Limitado.

Autor. Dr. Roberto José Muñoz Mújica