Introducción

El crecimiento exponencial y el desarrollo de la tecnología es una característica dominante del mundo industrial contemporáneo. Las organizaciones industriales enfrentan una presión incesante para desarrollar sus capacidades tecnológicas como su recurso estratégico básico. Solo a través de una posición de liderazgo en tecnología pueden esperar generar y mantener una ventaja competitiva, aumentar los ingresos y hacer frente a los desafíos recurrentes del cambio. El ciclo de vida de los nuevos productos y tecnologías se está acortando en las naciones industrializadas. 

En la actualidad, las empresas industriales se enfrentan a la abrumadora dificultad de responder a ciclos de vida cortos de productos y tecnologías. Su capacidad para resolver este problema crítico depende de su capacidad para gestionar el proceso de tecnovación. El proceso para su inicio requiere, ante todo, la identificación de contextos y temas para la tecnovación.

Desarrollo del tema

La fase inicial de la tecnovación

Los contextos y las oportunidades para la tecnovación deben identificarse mediante una búsqueda consciente y decidida. Se encuentran tanto en situaciones obvias como en situaciones poco comunes. Siete de estas situaciones son (Drucker, 1985):

• Acontecimientos inesperados (éxito, fracaso, eventos de todo tipo) en la investigación científica, procesos de producción y fenómenos mundiales;
• Incongruencias en las relaciones entre industrias y clientes, es decir, diferencias entre cómo son las cosas y cómo deberían ser;
• La necesidad de realizar mejor las tareas: nuevos procesos o necesidades de procesos en la utilización de tecnología de producción;
• Cambios y cambios imprevistos en las demandas del mercado o la estructura de la industria;
• Cambios en la población (demografía);
• Cambios en la personalidad colectiva (nuevas percepciones, estados de ánimo, preferencias, significados); y
• Desarrollo y disponibilidad de nuevos conocimientos.

Las oportunidades para nuevos productos, procesos, sistemas y servicios también se presentan por (a) requisitos de preservación ecológica; (b) requisitos de conservación de recursos no renovables; y (c) cambios en los precios y escasez de materias primas. Las ideas para la identificación de temas de tecnovación también pueden emanar de las siguientes fuentes:

• Laboratorios de investigación de corporaciones.
• Carácter actual y potencial de la competencia en el comercio internacional.
• Pronóstico de tecnología.
• Literatura profesional.
• Resúmenes de patentes.
• Fuentes gubernamentales, es decir, requisitos nacionales civiles y militares.
• Personal de marketing y clientes.
• Consultores.
• Empleados.

Los contextos para la tecnovación por parte de las empresas, especialmente el desarrollo de nuevos productos, pueden comprender una o más de las siguientes consideraciones:

• La competencia introdujo un nuevo producto recientemente.
• Los modelos de productos existentes no mantienen la cuota de mercado.
• La percepción de los consumidores sobre la calidad de los productos existentes ha sido deficiente en los últimos meses y años.
• Las materias primas, los componentes y los suministros de energía se han vuelto inesperadamente escasos.
• La empresa desea desarrollar un producto que esté muy por delante de la competencia.
• El nuevo producto es necesario para fines de defensa nacional.
• Nadie ofrece el nuevo producto en este momento.
• Es necesaria la penetración del mercado internacional.
• La penetración de los mercados de la competencia es necesaria para la supervivencia y el crecimiento.

Selección de proyectos

La identificación de posibilidades de tecnovación prometedoras va seguida de su valoración en términos de su valor potencial para la posición competitiva de la organización. 

A los efectos de su evaluación adecuada, las ideas y posibilidades aparentemente atractivas se expanden en conceptos de producto / proceso / sistema y propuestas de proyectos preliminares desarrolladas en torno a ellas.

La identificación de posibilidades prometedoras y el desarrollo de propuestas preliminares se rigen por la percepción de la empresa de su entorno por un lado, y sus fortalezas y debilidades internas por el otro.

Factores en la evaluación de proyectos:

• Compatibilidad con otros planes y compromisos previos de la empresa;
• Disponibilidad de las habilidades científicas y de ingeniería necesarias en I + D;
• Es probable que surjan problemas técnicos críticos;
• Programas de I + D de los competidores;
• Perspectivas y potencial del mercado;
• Influencia de las políticas y regulaciones gubernamentales;
• Posibilidad de contrato de licencia;
• Perspectivas de cooperación de otras agencias y empresas de I + D;
• Disponibilidad de las habilidades de producción y comercialización necesarias;
• Estimación de los costos de desarrollo, producción y comercialización;
• Escala y oportunidad de los requisitos de inversión; y costo de capital.
• Costo de capital.

Los factores anteriores y relacionados son básicos para la planificación de I + D de una empresa como parte de su estrategia comercial. Un proyecto de innovación tecnológica o de desarrollo de productos es el punto culminante de la actividad de I + D de una empresa. La formulación y valoración de un proyecto de tecnovación implica una consideración detallada de una serie de dimensiones. Las dimensiones principales son:

• Técnico / tecnológico.
• Comercialización.
• Fabricación.
• Financiero.
• Elementos de costo y tiempo involucrados en (1) a (4).
• Criterios no económicos.

Estas dimensiones deben desagregarse en términos específicos para la evaluación de proyectos.

Ausencia de estándares evaluativos para proyectos de tecnovación

Las dimensiones evaluativas anteriores, aunque importantes y relevantes, son inadecuadas para la valoración de proyectos de tecnovación. La evaluación de proyectos de tecnovación se dificulta debido a los siguientes factores, que generalmente faltan en otros tipos de proyectos industriales y comerciales:

• La singularidad del esfuerzo creativo involucrado en cualquier proyecto de tecnovación.
• Ausencia de estándares basados en la experiencia para juzgar tales proyectos.
• La efectividad de uno o más subproyectos, o subsistemas de proyectos, no asegura la culminación exitosa del esfuerzo en su conjunto.
• Debido a su singularidad creativa, por un lado, ya la incertidumbre tecnológica, por otro, los proyectos de tecnovación no logran proporcionar una generalización de los procedimientos para su evaluación y selección.

La dinámica del proceso de tecnovación

La tecnovación o innovación tecnológica se centra en la creación y desarrollo de nuevas tecnologías. Consiste en actividades que tienen como objetivo la producción de nuevas o mejores tecnologías en términos de productos o procesos. Estas actividades también se conocen como trabajo de I + D. La investigación fundamental se ocupa del descubrimiento de nuevas ideas, conceptos, hechos y teorías científicas y técnicas que pueden tener o no una aplicación práctica y relevancia inmediata. La investigación aplicada se centra en las aplicaciones prácticas de los conocimientos científicos y tecnológicos nuevos y existentes. El trabajo de desarrollo se centra en la utilización de la investigación completa hacia productos, máquinas, equipos y procesos nuevos o mejorados. Consiste en dibujos de diseño, especificaciones de fabricación, construcción y pruebas de prototipos, ingeniería de alta calidad, extensión e ingeniería de producción. El proceso de tecnovación se completa cuando los resultados de la investigación y el desarrollo aplicados se incorporan en productos, procesos y servicios nuevos o mejorados en la producción y el uso comercial a gran escala.

La secuencia de fases desde la investigación aplicada y el diseño hasta la ingeniería de producción y la producción comercial constituyen juntas la cadena de innovación. Sin embargo, estas fases no representan una secuencia lineal ordenada o una progresión de etapas. Cada fase del proceso se caracteriza por relaciones de retroalimentación multilaterales. La dinámica general de estas fases se puede representar sinópticamente como en la figura 1.

La representación multicíclica del proceso resalta su naturaleza compleja, dinámica e incierta. La figura 1 muestra cómo el proceso puede atascarse, romperse o colapsar si en cualquier fase los vínculos relacionales son débiles, ineficaces o inoperantes. La figura también destaca las variables más destacadas del proceso. Se considera que los dos impulsores de control más importantes del proceso son la generación de recursos y la gestión de la innovación. Una tecnovación sería un fracaso y debilitaría las capacidades de recursos de la empresa y la cultura organizacional si no generara recursos. De manera similar, el proceso no podría completarse con éxito si su gestión fuera ineficaz en algún momento de la resolución de problemas.

Estructura organizativa para la Tecnovación

Es habitual pensar en la tecnovación principalmente en términos del papel y el trabajo de uno o unos pocos científicos o ingenieros creativos. Pero el trabajo de los científicos e ingenieros creativos, aunque de importancia fundamental, forma solo una parte del panorama general. El papel principal de los científicos e ingenieros es crear, formular y desarrollar nuevas ideas, y por lo general están interesados en ellas por el bien de los desafíos de la investigación. 

Sin embargo, su creatividad debe canalizarse en las direcciones de la estrategia de una organización y las necesidades del mercado. Además de la generación de nuevas ideas y conceptos, otras funciones críticas son el desarrollo, el progreso, la traducción al hardware, el perfeccionamiento del hardware para producir un producto, proceso o servicio comercializable y la comercialización de ideas innovadoras.

Tipos de roles en la estructura organizativa

Para cumplir con las funciones críticas anteriores, la estructura de la organización debe facilitar el flujo de información oportuna, adecuada y relevante sobre la tecnología y el mercado en su segmento de I + D. Deben establecerse vínculos sólidos entre la I + D y las funciones de marketing para facilitar la transición de la tecnología al éxito comercial. Los planes técnicos relacionados con la innovación también deben integrarse en la planificación estratégica de la organización. Estas funciones deben cumplirse mediante un patrón de dotación de personal de seis tipos de roles (Proyecto SAPPHO, 1 1974; Roberts, 1977):

• Científico / Ingeniero creativo. Es la fuente de la creatividad y de las ideas y conceptos tecnológicos dentro de la organización.
• Emprendedor. Defiende una actividad tecnocientífica y, por esta razón, también se le conoce como un «campeón de producto». Su celo y pasión catalizan el desarrollo de una idea tecnológica en un éxito comercial. Su papel es igualar la tecnología y el mercado. Comprende mejor las necesidades del usuario. Se esfuerza por garantizar los recursos técnicos, de producción, de marketing, materiales / máquinas y financieros adecuados para el desarrollo y lanzamiento de la tecnología.
• Jefe de proyecto. Gestiona los aspectos específicos del trabajo de I + D y los coordina en un proceso de innovación tecnológica continuo. Supervisa los costos y el progreso del proyecto.
• Patrocinador. Por lo general, es un gerente senior que ayuda a proporcionar y supervisar la continuidad del apoyo organizacional para el proyecto de tecnovación. También protege y defiende a los ingenieros creativos y emprendedores en caso de dificultades.
• Gatekeeper tecnológico. Aporta información técnica y de mercado esencial a la organización. También puede participar o hacer uso de la predicción tecnológica. Proporciona una base de información para la identificación de ideas y proyectos tecnológicos. Es un transceptor vital de información técnica y de marketing.
• Ingeniero de producción. Ayuda al personal de I + D con los procedimientos de diseño, el uso de ciertos materiales y la planificación e implementación del proceso de producción. Supervisa el aspecto hardware de la tecnovación y rectifica las deficiencias de producción antes del comienzo del marketing comercial.

Cada uno de estos tipos de roles es necesario para una tecnovación eficaz. En organizaciones grandes, el número de titulares en cada uno de estos roles puede ser más de uno. En las empresas pequeñas, sin embargo, un individuo puede combinar más de un rol en sí mismo.

Los diferentes tipos de roles requieren diferentes tipos de individuos. Cada tipo debe ser reclutado, administrado, evaluado, alentado y apoyado de manera diferente. Todos estos tipos de roles implican calificaciones técnicas y competencia, pero sus requisitos de rol son diferentes de los del científico o ingeniero creativo. Sus funciones críticas deben integrarse en una sola entidad operativa.

Enfoque de equipo para la implementación de una tecnovación

Las estructuras organizativas para facilitar la innovación se caracterizan por los siguientes atributos de sus sistemas de comunicación (Peters y Waterman, 1982):

• Los sistemas de comunicación son en gran parte informales.
• La intensidad de la comunicación es extraordinaria.
• Se brinda apoyo físico a la comunicación (pizarrones, salas de conferencias para almuerzos, material de oficina para usar durante discusiones y demostraciones, dispositivos de visualización, etc.).
• El sistema de comunicación actúa como un sistema de control notablemente estricto para proyectos innovadores. Las discusiones abiertas y frecuentes sobre cómo van las cosas proporcionan controles realmente estrictos.
• La documentación formal en forma de informes, registros y cumplimiento de procedimientos es escasa. Las notas o resúmenes de una página son la regla.

La comunicación intensa e informal es una característica principal de los grupos o equipos pequeños. Los equipos de innovación / grupos / grupos de trabajo / «skunkworks» se mantienen deliberadamente pequeños en empresas «excelentes». Se ha descubierto que estos pequeños grupos de tareas suelen ser más innovadores que los grupos de ingeniería y de I + D totalmente equipados con grupos de cientos. 

Las empresas excelentes promueven la competencia interna entre varios equipos pequeños que trabajan en lo mismo. Toleran la duplicación y superposición de esfuerzos en su trabajo de desarrollo de nuevos productos. Animan a miles de pequeños grupos de trabajo a participar en la experimentación y aprender de los errores. Las posibilidades de lograr un gran avance son mayores cuando pequeños grupos dedicados trabajan de forma independiente en una tarea determinada y comparten su información y experiencia. A menudo se recurre a la «fragmentación», es decir, dividir las cosas en pequeñas unidades manejables, de manera intencionada. En el trabajo de I + D, más allá de un grupo pequeño de diez personas, se observa que se establecen deseconomías de escala.

Imperativos políticos para la gestión de la tecnovación

Como se mencionó anteriormente, la tecnovación es un proceso complejo e incierto. Altera la estabilidad de las empresas, pero es necesaria para su adaptación y supervivencia. Obliga a las organizaciones a cambiar sus políticas, estructura, planes y estilos. 

La alternativa a la innovación es el estancamiento, el declive, el deterioro y la desaparición bajo el impacto de las presiones competitivas del cambio tecnológico en el mercado. En el contexto de la implementación efectiva de los esfuerzos de tecnovación, las políticas de gestión deben centrarse específicamente en los factores que impiden o facilitan el proceso. Deben superarse los factores que obstaculizan y promover los factores facilitadores como objetivos de política.

Factores facilitadores de la tecnovación

Se han identificado factores que facilitan la gestión exitosa de la tecnovación en empresas industriales. El espíritu, la visión y el enfoque emprendedores se consideran indispensables (Drucker, 1985; Kanter, 1984, 1988; Peters, 1988; Quinn, 1985; Stevenson y Gumpert, 1985, entre otros). Los factores facilitadores son:

• El alto compromiso de los ejecutivos de nivel superior con los esfuerzos de tecnovación es absolutamente vital para su consumación exitosa. Este compromiso se refleja en su gestión del sistema de valores de la empresa y en la creación de un clima de apoyo a la actividad innovadora. Apoyan a los «campeones comprometidos» de nuevos productos y procesos.
• El esfuerzo de la tecnovación debe estar orientado al mercado, es decir, impulsado por el mercado. Para ello, es necesario desarrollar mecanismos para asegurar las interacciones entre el personal técnico y de marketing en los niveles inferiores. Los productos finales y los procesos deben satisfacer las expectativas, los valores y las necesidades de los usuarios.
• Los equipos de proyecto deben ser pequeños y multifuncionales. De seis a siete personas clave parecen constituir una masa crítica de habilidades, al tiempo que fomentan una comunicación intensa e informal entre los miembros del equipo. Deben evitar la «trampa de los recursos compartidos», es decir, personas o instalaciones parcialmente comprometidas, en la medida de lo posible.
• Las empresas de innovación pasan más rápido de los estudios en papel a las pruebas físicas. Siempre que sea posible, también alientan a que varios programas prototipo se desarrollen en paralelo. Múltiples enfoques del trabajo de I + D son más prometedores que una sola línea de trabajo. Debería fomentarse la prueba rápida de todo en pequeños proyectos piloto. Los proyectos pueden dividirse en partes pequeñas para realizar pruebas rápidas. Las pruebas piloto son un enfoque fundamental basado en datos frente a la incertidumbre.
• La tecnovación debe estar enfocada hacia una aplicación clara y diseñada para satisfacer las necesidades específicas y hacia el resultado final que produce.
• El esfuerzo de tecnovación debe apuntar a lograr el liderazgo dentro de un entorno dado.
• La acumulación de pequeñas innovaciones es a menudo la principal fuente de grandes innovaciones. Las pequeñas innovaciones son facilitadas por la práctica japonesa del kaizen, es decir, «mejora continua que involucra a todos». Es quizás la diferencia más importante entre las administraciones japonesas y occidentales.
• Cuando los enfoques competitivos plurales alcanzan las etapas de prototipo, su prueba de desarrollo en condiciones comparables es necesaria para una evaluación comparable.
• El diagnóstico y la solución de problemas técnicos emergentes se realizan de manera no burocrática. Pequeños equipos de ingenieros, técnicos, diseñadores y creadores de modelos se colocan juntos, sin barreras organizativas ni físicas, para desarrollar un nuevo producto desde la idea hasta las etapas de prototipo comercial. En las empresas japonesas innovadoras, los altos directivos a menudo trabajan mano a mano en proyectos con ingenieros jóvenes.
• Se aprovechan múltiples fuentes externas de tecnología e información y se promueve el aprendizaje interactivo de canales académicos y semi-académicos. Las ideas útiles y relevantes de fuentes plurales deben adaptarse y mejorarse de manera única y creativa. La mayor parte del trabajo creativo implica una síntesis de ideas diversas y dispares.

Fomento de la innovación en empresas burocráticas

Los requisitos para fomentar la innovación y los emprendedores en las empresas burocráticas se identifican a continuación (Kanter, 1988):

• Reducir capas de jerarquía y montones de reglas;
• Reducir el «segmentalismo» y fomentar la integración entre departamentos y funciones;
• Cambiar los procedimientos internos de contabilidad y presupuestación que desalientan la inversión en proyectos innovadores y nuevas tecnologías;
• Proporcionar incentivos y herramientas de poder, es decir, información, respaldo y recursos para proyectos emprendedores;
• Proporcionar capital de riesgo y presupuestos de proyectos especiales;
• Proporcionar fondos discrecionales y tiempo discrecional;
• La alta dirección debería actuar como patrocinadora de la innovación, dedicando más tiempo a la creación de nuevas empresas y sembrando muchos proyectos innovadores diversos;
• La revisión del desempeño y la compensación deben estar orientadas a fomentar la innovación;
• Buscar sinergias en todas las áreas de negocio, de modo que se descubran nuevas oportunidades en nuevas combinaciones y, al mismo tiempo, permitir que las unidades de negocio conserven la autonomía operativa;
• Promover proyectos conjuntos y empresas: entre empresas, entre divisiones, empresa con proveedor, etc., fomentar empresas conjuntas que requieran una estructura de asociación y gobernanza mediante ajuste mutuo para descubrir sinergias que provengan de la combinación de recursos para propósitos en lugar de adquirir una empresa completa; y
• Fomentar conferencias e intercambios de ideas entre las partes de la empresa y entre la empresa y sus proveedores y distribuidores. Ésta es una forma sencilla de permitir que se descubran sinergias.

Algunas cuestiones estratégicas básicas en la gestión de la tecnovación

Algunas cuestiones cruciales que deben considerarse detenidamente en el contexto de la innovación tecnológica son:

• ¿La inversión de la empresa en I + D es coherente con su estrategia corporativa?
• ¿Debería la empresa invertir en las mismas tecnologías que sus competidores o en diferentes?
• ¿Cómo puede la empresa continuar mejorando y manteniendo la flexibilidad de su estructura organizativa para hacer frente a la rapidez de los cambios tecnológicos y de marketing?
• ¿Cómo puede la empresa fomentar la estrecha relación de tres vías entre sus funciones de I + D, marketing y fabricación?
• ¿Cómo puede la empresa mejorar la transferencia de tecnología de I + D a la fabricación?
• ¿Qué tipo de relación producto-mercado debería desarrollar la empresa?
• ¿Qué ventajas técnicas en los productos de la empresa, ya qué costo, se necesitan en el futuro cercano para generar una ventaja competitiva sostenible?

Si no se resuelven estos problemas, la empresa puede perder la claridad del propósito y la dirección estratégicos y, finalmente, no capitalizar las oportunidades tecnológicas.

Equipos de estrategia e integración tecnológica

Una empresa debe integrar su proceso de I + D con el proceso de fabricación existente en lugar de asumir proyectos como esfuerzos aislados en una línea estrecha. Dicha integración es vital para la eficiencia y eficacia en el desarrollo de productos y es facilitada por un equipo de integración que puede consistir en un grupo central de gerentes, científicos e ingenieros.

El equipo de integración investiga la naturaleza y el impacto de varias opciones técnicas en el diseño tanto del producto como del sistema de fabricación. El equipo adapta las nuevas tecnologías y esto podría mejorar el sistema actual para aprovechar nuevas ideas.

Los miembros del equipo de integración trabajan en una serie de proyectos relacionados, formando una unidad cohesiva que se desarrolla de un proyecto a otro. Esta continuidad sobre las generaciones de productos puede ahorrarle a la empresa grandes cantidades de recursos al garantizar que el conocimiento adquirido se integre a lo largo del tiempo y no se pierda al pasar de una generación de producto a otra (Lansiti, 1993).

Para ello, la empresa debe tener una estrategia tecnológica consistente. Debe ver todo el proceso de I + D como un flujo continuo de proyectos de desarrollo de competencias, más que como una serie de esfuerzos separados e inconexos. La empresa debe apuntar a áreas técnicas centrales y construir la integración de tecnología en esas áreas en términos de una visión de desarrollo a largo plazo.

Tres pistas de innovación de empresas japonesas

Las empresas japonesas competitivas a nivel mundial organizan su I + D para producir simultáneamente tres nuevos productos. Al desarrollar e introducir un nuevo producto, al mismo tiempo establecen un límite de tiempo para abandonarlo. Su razonamiento es que si ellos mismos no acortan el ciclo de vida del producto, sus competidores lo harán. En ese caso, los competidores no solo tendrán ganancias, sino también el mercado. La decisión de abandonar un nuevo producto dentro de un período de tiempo determinado está inevitablemente ligada a comenzar a trabajar inmediatamente después de reemplazarlo.

El trabajo de desarrollo de productos se organiza a lo largo de las siguientes tres vías paralelas: kaizen, salto y tecnovación. El trabajo de kaizen está orientado a lograr la mejora con objetivos específicos. Estos objetivos generalmente se relacionan con la reducción de costos, la mejora de la confiabilidad y mejores características de desempeño. Saltar, se enfoca en desarrollar un producto nuevo y diferente a partir del anterior. El desarrollo de Sony del Walkman a partir de su grabadora portátil es un ejemplo de lo mismo (Drucker, 1992).

Technovation se enfoca en lograr avances dentro de una tecnología determinada o en desarrollar una nueva tecnología híbrida. Las empresas japonesas líderes se organizan para trabajar simultáneamente en las tres vías bajo la dirección del mismo equipo multifuncional (Drucker, 1992). Junto a este trabajo de I + D está la práctica de la gestión cero defectos. En esta práctica, los propios operadores estudian la tarea, el trabajo y las herramientas, y utilizan la simulación por computadora para diseñar el producto para que no tenga defectos.

Temas centrales de la clase

• Contextos y oportunidades para la tecnovación.
• Fuentes de ideas para la tecnovación.
• Razones o presiones para tecnovar.
• Procedimiento de búsqueda para identificación de oportunidades de negocio basado en tecnovación.
• Dinámica del proceso de tecnovación.
• Estructura organizativa y tipos de roles para la tecnovación.
• Enfoque de equipo para la implementación de proyectos de tecnovación.
• Forzar dispositivos y mecanismos para la innovación en empresas «excelentes».
• Costos de transacción.
• «Barreras burocráticas» a la tecnovación.
• Factores que impiden los esfuerzos de tecnovación.
• Factores facilitadores de la tecnovación.
• Temas comunes en empresas innovadoras.
• Fomento de la innovación en empresas burocráticas.
• Temas estratégicos básicos en la gestión de la tecnovación.
• Equipos de integración para proyectos tecnológicos.
• Proceso de I + D como flujo continuo de proyectos de desarrollo de competencias.
• Tres pistas de innovación de productos por parte de empresas japonesas.
• Esencia de la gestión de la tecnovación.

Fuente de consulta

Rastogi, P. N. (2009). Administración de la tecnología y la innovación: Competir a través de la excelencia tecnológica: Vol. 2ª ed. Publicaciones Sage Pvt. Limitado.

Autor. Dr. Roberto José Muñoz Mújica