Administración de la tecnología

Imperativos estructurales de la administración tecnológica

Introducción

La administración de la tecnología en sus dimensiones de productividad e innovación incremental, World Class Manufacturing (WCM) que involucra sistemas Total Quality Management (TQM),  Just in Time (JIT) y Computer-integrated manufacturing (CIM), y la absorción, innovación y fusión de tecnologías, dependen básicamente de los equipos como elemento estructural clave de las organizaciones. 

La estructura organizativa centralizada, altamente formal y burocrática se considera irrelevante e inapropiada en este contexto. Las condiciones de trabajo y los requisitos para la gestión de sistemas de producción y tecnología intensivos en conocimientos exigen una estructura organizativa flexible y descentralizada. 

Esta estructura se basa principalmente en la interacción informal de la administración y la comunicación lateral abierta dentro de la empresa. La gerencia media y las múltiples capas jerárquicas se vuelven irrelevantes como mecanismos de coordinación.

Desarrollo del tema

Características indicadas de la estructura organizativa para la administración tecnológica

La evidencia empírica disponible de diversas fuentes y en organizaciones efectivas en todo el mundo indica que las siguientes características de la estructura y el diseño de la organización son altamente relevantes para las empresas innovadoras de WCM:

  • Organización de recursos a lo largo de un límite común de actividades de ingeniería y producción;
  • Estructuras organizativas no jerárquicas con un flujo abierto de comunicación a través y entre todos los niveles de la jerarquía más plana de la organización;
  • Naturaleza relativamente flexible y laxa de la estructura de la organización y trabajo en equipo entre funciones y disciplinas;
  • Racionalización de los núcleos operativos y su alineación con el análisis ambiental y los procesos de toma de decisiones;
  • Planificación y toma de decisiones localizadas en la gestión de operaciones;
  • Eliminación de la redundancia en el nivel gerencial medio y su nueva función;
  • Estructuras de coordinación intensiva basadas en tecnología de la información;
  • Acoplamiento simultáneo de propiedades «sueltas» y «estrechas» en la estructura de la organización;
  • Autorregulación del proceso de trabajo por equipos de trabajo semiautónomos;
  • Trabajadores con un amplio repertorio de habilidades multifuncionales y descripciones de trabajo amplias; y
  • Reuniones de equipo frecuentes y periódicas para revisar el progreso y planificar y resolver problemas.

Estas características son congruentes con los requisitos organizacionales de TQM, JIT, CIM y administración de tecnología.

Imagen 1. El concepto World Class Manufacturing significa manufactura de excelencia, es la manera de fabricar algo que los demás fabricantes quieren imitar.

Estructura organizativa, medio ambiente y tecnología

Las organizaciones deben considerar algunos aspectos básicos de su diseño y estructura antes de que puedan darse cuenta del potencial de WCM y la administración de tecnología. Si una organización se vuelve demasiado estrecha (o mecanicista) para volverse más eficiente, el potencial estratégico disponible a través de WCM y la administración de tecnología no solo disminuirá, sino que también quedará sin realizar. 

Por otro lado, si la organización se vuelve demasiado laxa y difusa en su estructura, su capacidad para implementar innovaciones y controlar proyectos de manera efectiva se debilitará considerablemente. Esto implica que las empresas deben crear estructuras organizativas que sean lo suficientemente orgánicas para fomentar las innovaciones y, al mismo tiempo, conservar las características mecánicas adecuadas para implementar las innovaciones con éxito. 

Las empresas de éxito, en la práctica, han podido combinar las dos. Estas empresas exhiben propiedades simultáneas de ‘holgura-ajustada’, como se indica en la siguiente cita, ‘Las organizaciones que viven según el principio de holgura-ajustada están, por un lado, rígidamente controladas, pero al mismo tiempo permiten (de hecho insisten en) la autonomía, el espíritu empresarial e innovación.’ (Peters y Waterman, 1982).

Una empresa globalmente competitiva necesita ser una organización de respuesta rápida con una estructura basada en la simplicidad de forma y que posea la capacidad de reorganizarse con frecuencia y fluidez. Se caracteriza por una «volatilidad estructural» dinámicamente estable. Tal empresa hace un uso efectivo de formas temporales como equipos y grupos de trabajo. Se reconfigura en respuesta a las necesidades y oportunidades cambiantes. 

Si su estructura actual no funciona bien o parece obstaculizar las interfaces y enlaces deseables, se puede cambiar. La voluntad de cambiar la estructura es un resultado visible de escuchar las observaciones de los empleados sobre lo que dificulta indebidamente sus tareas, distrae la atención u obstruye la colaboración necesaria. La estabilidad y el cambio existen en tensión dinámica en estas empresas.

Frente a la flexibilidad estructural, el cambio y los cambios endémicos en productos, procesos y tecnología, las personas necesitan cierta sensación de estabilidad. La estabilidad interna en empresas dinámicas se deriva de una cultura organizacional fuerte y cuidadosamente nutrida, que establece límites para la interpretación y las expectativas que ayudan a las personas a saber con qué contar, cómo dar sentido a los cambios y cómo reinterpretar su organización cambiante. Los valores, las normas y las expectativas proporcionan un contexto dentro del cual puede ocurrir la comunicación abierta, la responsabilidad personal por los resultados y el enfoque compartido en la resolución de problemas. 

La gestión de valores y la gestión coherente con los valores son atributos cruciales de las empresas de clase mundial. Una cultura de organización sólida permite a estas empresas combinar una forma orgánica poco estructurada (para fomentar la innovación) con una forma mecanicista estrechamente estructurada (para facilitar la implementación y el control) de manera eficaz.

Imagen 2. En el libro En busca de la Excelencia de Tom Peters y Robert H. Waterman dan las pistas necesarias para que los directivos que las apliquen conviertan a sus empresas en organizaciones excelentes tanto en funcionamiento como en resultados.

Flexibilidad organizativa: necesidad y naturaleza

A medida que las situaciones competitivas, las presiones y las demandas que enfrenta una organización continúan cambiando, sus requisitos de decisiones, acciones, recursos, habilidades, información y conocimiento para enfrentarlos también cambian de manera análoga y compatible. Además, el ritmo más rápido del cambio actual hace que el conocimiento de una empresa (sobre tecnología, mercados, proveedores, distribuidores, divisas, tasas de interés, preferencias de los consumidores y otras preocupaciones comerciales relevantes) se vuelva rápidamente obsoleto e inútil. Además, la creciente diversidad de tareas y transacciones, actividades y requisitos conduce a una complejidad creciente, lo que a su vez significa que las empresas necesitan cada vez más datos, información y conocimientos para poder funcionar.

Las presiones ambientales y las demandas de cambio, diversidad, complejidad e incertidumbre implican que la organización debe volverse flexible y reconfigurar su estructura y sistemas con tanta frecuencia como sea necesario. Estas presiones y demandas también implican que una empresa debe aumentar enormemente su capacidad para recibir, recopilar, procesar y utilizar información rápidamente, para tomar decisiones y acciones oportunas. La información es la base de la coordinación. La estructura y los sistemas organizativos son agencias de coordinación. Definen los canales y rutas de circulación de la información. Por lo tanto, tanto el diseño de la estructura organizativa como el uso de la tecnología de la información son de importancia fundamental para crear empresas altamente flexibles y adaptables. Son complementarios y se apoyan mutuamente.

Atributos de la flexibilidad estructural

La flexibilidad de las estructuras organizativas se caracteriza por los siguientes atributos:

  • Tiempos de producción cortos tanto para la producción como para el procesamiento de la información;
  • Forma de organización plana con menos niveles jerárquicos;
  • Pequeños grupos semiautónomos de proyectos, programas, equipos y grupos de trabajo como las unidades principales de la estructura de la organización;
  • Información rápida sobre el terreno o las pruebas de laboratorio;
  • Métodos y procedimientos administrativos sencillos;
  • Responsabilidades laborales ampliamente definidas del personal; y
  • Procedimientos de toma de decisiones eficientes y oportunos.

La estructura flexible implica que las personas están preparadas para hacer frente al cambio, y esos procedimientos, departamentos y puestos no se consideran hechos permanentes. Son un medio básico para gestionar el cambio, como destaca Kanter (1984):

Las organizaciones que ahora emergen como exitosas serán, sobre todo, flexibles; deberán ser capaces de reunir rápidamente determinados recursos, sobre la base del reconocimiento a corto plazo de los nuevos requisitos y las capacidades necesarias para hacerles frente. Serán organizaciones con más «superficie» expuesta al medio ambiente y con una gran cantidad de mecanismos de detección para reconocer los cambios emergentes y sus implicaciones …

Hasta ahora, la mayoría de las organizaciones han intentado afrontar los cambios venideros y las contingencias medioambientales mediante mecanismos de planificación estratégica cada vez más elaborados, esencialmente diseñados para ayudar a las organizaciones a sentirse en control de su futuro. Siempre habrá necesidad de esto, por supuesto, pero el equilibrio entre la planificación, que reduce la necesidad de una reacción eficaz, y la flexibilidad estructural, que aumenta la capacidad de reacción eficaz, debe desplazarse hacia lo último. La era de la planificación estratégica (control) puede haber terminado, estamos entrando en una era de planificación táctica (respuestas).

La capacidad de reacción eficaz o «planificación táctica» depende de la rápida coordinación de decisiones y recursos, que depende de la capacidad de manejo de información de la organización. Este último también determina la calidad y el nivel de los atributos anteriores de flexibilidad estructural.

Para profundizar en la cuestión, te pido que visualices el siguiente video denominado empresas liberadas, organizaciones del siglo XXI:

Ampliación de la coordinación y la flexibilidad a través de la tecnología de la información

La tecnología de la información (TI) está amplificando radicalmente la eficacia de coordinación de actividades fuertemente basadas en la información como la toma de decisiones, la asignación de recursos y la entrega de productos y servicios al lugar correcto en el momento adecuado. También está aumentando la velocidad y la calidad de la coordinación. Permite a las empresas coordinarse de manera más eficaz, hacer mucha más coordinación y formar nuevas estructuras comerciales intensivas en coordinación. Ha reducido drásticamente el costo de coordinación. El núcleo de esta tecnología es la computadora en red.

Las tareas de coordinación de las computadoras hoy en día son realizar un seguimiento de los pedidos, el inventario y las cuentas. A medida que las computadoras se conectan cada vez más entre sí, las personas y las organizaciones encuentran muchas más formas de coordinar su trabajo. Se puede pensar en las redes de computadoras como la tecnología para la coordinación del trabajo. Su naturaleza y orden de efectos puede entenderse como:

  • Efecto 1. Un efecto de primer orden de la reducción de los costos de coordinación es la sustitución de la coordinación humana por la tecnología de la información. Por ejemplo, los sistemas de procesamiento de datos ayudaron a eliminar a miles de empleados de las oficinas administrativas de las compañías de seguros y los bancos. De manera similar, los sistemas basados en computadora han reemplazado a decenas de «aceleradores» de fábrica.

    Hoy en día, las computadoras rastrean la prioridad de cada trabajo en la fábrica e indican los más críticos en cada estación de trabajo. Las computadoras han hecho posible la eliminación de los niveles intermedios de gestión en las empresas de los países desarrollados y, por lo tanto, han nivelado sus jerarquías. El papel de los mandos intermedios de coordinar la información de sus subordinados se ha vuelto redundante.
  • Efecto 2. Un efecto de segundo orden es la reducción de los costos de coordinación. Los sistemas de reserva de aerolíneas actuales permiten a los agentes de viajes considerar más posibilidades de vuelo para un cliente determinado con mayor facilidad. Estos sistemas basados en computadora también brindan acceso a información actualizada al minuto sobre la venta de boletos para su uso en precios competitivos de tarifas. Una empresa de ascensores de EE. UU.

    Aumentó la cantidad de su coordinación principalmente para mejorar el servicio de mantenimiento para sus clientes. Con su sistema de información en línea, los operadores multilingües altamente capacitados reciben llamadas problemáticas a través de un número gratuito nacional. Los operadores registran los problemas en una base de datos y luego envían electrónicamente al personal de reparación local. Esta disponibilidad de datos en tiempo real ha mejorado enormemente la gestión de las actividades de reparación.
  • Efecto 3. Un efecto de tercer orden de la reducción de los costos de coordinación es un cambio hacia el uso de estructuras más intensivas en coordinación. Para una gran empresa de productos alimenticios de EE. UU., unos 10.000 vendedores en ruta registran todas las ventas de cada uno de los 200 productos comestibles en computadoras de mano mientras entregan productos a los clientes en su ruta. Cada noche, la información almacenada se transmite a una computadora central. A su vez, la computadora central envía información sobre los cambios en los precios y las promociones de productos a las computadoras portátiles para su uso al día siguiente. 

    Cada semana, la computadora principal resume la información almacenada centralmente y la combina con datos externos sobre las ventas de marcas competitivas. Unos cuarenta altos ejecutivos y otras personas pueden acceder a esta información a través de un sistema de información para ejecutivos. La disponibilidad de estos datos ha permitido a la empresa tomar decisiones desde la sede corporativa. Toda esta estructura de coordinación intensiva se ha hecho posible gracias a la capacidad mejorada y los costos reducidos de las computadoras de mano, software, ciclos de computadora y equipos de telecomunicaciones.

Implicaciones de las estructuras intensivas en coordinación

Las estructuras intensivas en coordinación vinculan a diferentes personas no solo en las mismas empresas, sino también en diferentes empresas. Por ejemplo, la industria textil estadounidense ha implementado una serie de conexiones electrónicas entre empresas como parte de su programa de Respuesta Rápida. Las conexiones electrónicas unen a las empresas a lo largo de la cadena de producción, desde los proveedores de fibras, como la lana y el algodón, hasta las fábricas que tejen estas fibras en telas, las fábricas que cosen prendas y, en última instancia, las tiendas que venden las prendas a los consumidores.

Estas redes ayudan a las empresas a responder rápidamente a la demanda. Por ejemplo, cuando se vende un suéter en una ciudad, un escáner que lee la etiqueta con código de barras activa automáticamente las actividades de pedido, envío y producción hasta el almacén de lana en otra ciudad. Esta nueva estructura de múltiples organizaciones reduce los costos de inventario en toda la cadena de valor. Los ahorros ascienden a miles de millones de dólares.

Una de las principales implicaciones de las estructuras de coordinación intensiva para las organizaciones es que la tecnología de la información implica un cambio general de las decisiones internas dentro de las empresas hacia el uso de los mercados para coordinar la actividad económica. Esto se puede ver de la siguiente manera. Todas las organizaciones deben elegir entre fabricar los bienes o servicios que necesitan y comprarlos a proveedores externos. Cada una de estas dos formas de coordinación, interna y externa, tiene ventajas y desventajas. Comprar cosas de un proveedor externo a menudo requiere más coordinación que fabricarlas internamente. Una empresa puede tener que comparar muchos proveedores potenciales, negociar contratos y realizar una contabilidad formal del dinero que cambia de manos. Sin embargo, la coordinación de la producción internamente a menudo se puede realizar de manera menos formal y a un costo menor con llamadas telefónicas y reuniones. Sin embargo, una TI mejorada reduce los costos de coordinación tanto interna como externa.

Mayor «metabolismo de la información» de las organizaciones

Las organizaciones en red («adhocracia») hechas posibles por TI pueden reajustarse continuamente a una variedad cambiante de proyectos, cada uno de los cuales requiere una combinación algo diferente de habilidades y otros recursos. Estas organizaciones dependen de muchos equipos de proyectos que cambian rápidamente y de mucha comunicación lateral entre estos grupos empresariales relativamente autónomos. La adhocracia contrasta con las organizaciones convencionales en su falta de jerarquía. Debido a la gran cantidad de comunicación lateral impredecible, la adhocracia es extremadamente intensiva en coordinación. Los nuevos medios como el correo electrónico, las conferencias por computadora y los tablones de anuncios electrónicos facilitan la coordinación y permiten que la adhocracia funcione de manera más eficaz. Las redes de computadoras ayudan a encontrar y coordinar personas con diversos conocimientos y habilidades de muchas partes de una organización.

Las tecnologías informáticas pueden transferir información, no sólo más rápido y más barato, también pueden hacerlo de forma más selectiva. Estas capacidades ayudan a mitigar la sobrecarga de información. Juntas, estas tecnologías de coordinación aceleran el «metabolismo de la información» de las organizaciones: la velocidad a la que las empresas pueden absorber, mover, digerir y responder a los datos y la información.

TI está generando una combinación paradójica de centralización y descentralización en las organizaciones. Debido a que la información se distribuye más fácilmente, las personas de nivel inferior en la organización pueden tomar decisiones con mayor eficacia. Al mismo tiempo, los gerentes de nivel superior pueden revisar más fácilmente las decisiones tomadas en los niveles inferiores. Por lo tanto, debido a que los tomadores de decisiones de nivel inferior saben que están sujetos a revisión, los altos directivos pueden ejercer un control central sobre las decisiones.

Imagen 3. En la teoría de gestión de organizaciones, el término adhocracia es la ausencia de jerarquía, y es por tanto lo opuesto a burocracia.

Expansión y contracción del tiempo

La TI no solo empodera a los tomadores de decisiones de nivel inferior en las organizaciones, sino que también cambia la naturaleza del tiempo como elemento competitivo. Por un lado, TI ha ampliado el tiempo. El correo electrónico, el correo de voz y las transmisiones se pueden enviar o recibir en cualquier momento del día o de la noche, casi en cualquier lugar del mundo. Del mismo modo, los clientes de cajeros automáticos y bolsas de valores pueden realizar transacciones las 24 horas del día. La «jornada laboral» tiene mucho menos significado y las empresas pueden completar ampliando los tiempos durante los cuales sus servicios están disponibles.

Por otro lado, el tiempo se ha contraído. Las empresas también pueden competir en velocidad. Por ejemplo, la coordinación eficaz reduce el tiempo necesario para desarrollar nuevos productos, entregar pedidos o reaccionar a las solicitudes de los clientes. Los equipos de gestión tienen información disponible en toda la jerarquía de gestión que les permite reaccionar a las condiciones del mercado mucho más rápidamente. Las decisiones que podrían haber tomado días o semanas en el pasado ahora se pueden tomar en horas o incluso minutos.

Integración de insumos para la toma de decisiones

La TI también ayuda a crear estructuras de toma de decisiones que integran aportes cualitativos de muchas personas. Por ejemplo, al tomar decisiones complejas, como la ubicación de una nueva planta, o al seleccionar una nueva tecnología, la acumulación de muchos hechos y opiniones es fundamental. Las empresas suelen tomar estas decisiones después de discusiones incompletas con solo unas pocas personas cuyo conocimiento o punto de vista podría ser valioso o no del todo.

Las empresas ahora pueden usar redes de computadoras para organizar y registrar los problemas, alternativas, argumentos y contraargumentos en forma gráfica. Luego, muchas personas diferentes pueden revisar y criticar las partes del argumento que conocen o que les interesan. Luego, utilizando toda la información que se muestra en el sistema, una sola persona o grupo puede finalmente tomar la decisión. Tal decisión se basaría en una integración completa de una amplia variedad de entradas de información relevantes.

Redundancia de jerarquía

Tradicionalmente, la arquitectura básica para coordinar el procesamiento de la información ha sido jerárquica. Las organizaciones jerárquicas se construyen agrupando trabajos y roles en unidades de trabajo. Están vinculados por relaciones de informes comunes y niveles sucesivos de control de gestión. Al proporcionar alternativas a la jerarquía, TI está proporcionando arquitecturas nuevas y flexibles para el diseño de organizaciones.

Los sistemas de información, las bases de datos compartidas, las herramientas de apoyo a la toma de decisiones y las fuentes de información internas y externas vinculadas proporcionan la base para coordinar el trabajo y la conducta sin control jerárquico. La TI ha hecho posible la creación de unidades de trabajo autónomas, unidas entre sí a través de la información e integradas por la cultura organizacional.

Procesos en el diseño de sistemas

Un enfoque emergente cada vez más importante en el diseño de organizaciones para mejorar la eficiencia y la capacidad de respuesta a las necesidades de los clientes es su trabajo y sus procesos comerciales. La gestión de una empresa, en términos de este enfoque, debe reorganizarse sobre la base de procesos organizativos clave. Esto implica un cambio radical de estructuras y sistemas basados en funciones como marketing, inventario y fabricación, hacia procesos de trabajo como completar un pedido, desarrollar un producto o entregar un servicio. Tal cambio quita el enfoque de una organización de su propia estructura interna y lo pone en satisfacer las necesidades de los clientes. De hecho, este es un requisito previo fundamental para la estrategia de competitividad.

Las empresas necesitan ser «rediseñadas» sobre la base de procesos en lugar de funciones. Algo tan simple como completar un pedido puede pasar por varias funciones diferentes en algunas organizaciones. Esto crea una duplicación inútil, introduce errores, agrega costos y aumenta las demoras. La simplificación y racionalización de la estructura organizativa en torno a los principales procesos, además de generar ahorros en costos, también conduce a una poderosa ventaja competitiva basada en el concepto de gestión del tiempo. En la medida en que el tiempo también es un recurso valioso como la productividad, la calidad y la innovación, puede ser una fuente de ventaja competitiva en cada trabajo o proceso empresarial dentro de una organización.

Esta ventaja se puede lograr reduciendo el tiempo de ciclo en cada proceso organizacional. Las empresas japonesas, por ejemplo, son mucho más rápidas en llevar sus productos al mercado en comparación con sus contrapartes occidentales. La gestión japonesa se centra en la gestión de los procesos de trabajo, y las estructuras organizativas se mantienen deliberadamente definidas de forma flexible y fluidas para cumplir con los requisitos de los procesos. Centrarse en los procesos forma la base de la práctica japonesa del kaizen, es decir, «mejora tras mejora». Este enfoque contrasta con la práctica estadounidense de enfatizar los resultados. Esto último a menudo conduce a arbitrariedad, distorsiones y daño a la motivación y la moral de los empleados. Con un trabajo operativo y procesos de negocio fluidos y eficientes, los resultados siguen de forma natural.

Cada actividad u operación repetible es un proceso que se puede controlar. El requisito aquí es hacer un diagrama de flujo del proceso, luego diseñar en mediciones, controles y circuitos de retroalimentación. Si el proceso abarca muchos departamentos y diferentes estructuras funcionales, no solo deben minimizarse, también deben rediseñarse para mejorar el flujo de trabajo del proceso y reducir su tiempo de ciclo. Se debe crear un puesto de rol único para el monitoreo y control total del proceso. En este contexto, los controles del sistema también deben revisarse en profundidad y rediseñarse adecuadamente. Las fuentes de ineficiencia a menudo se encuentran en los sistemas que controlan el negocio.

Los procesos de trabajo y de negocios se pueden mapear, medir y monitorear regularmente para rediseñarlos de manera más eficiente y lógica y reducir su tiempo de ciclo. Este aspecto de la capacidad organizativa se ha denominado «competencia basada en el tiempo» o, más apropiadamente, «gestión de la compresión del tiempo».

Las organizaciones flexibles con fuertes culturas integradoras pueden rediseñarse fácilmente en términos de sus procesos de trabajo. De hecho, pueden verse inducidos a seguir ese curso de forma natural debido a sus prácticas establecidas de GCT y JIT. Ambas prácticas implican una mejora continua y simplicidad, por un lado, y evitar el desperdicio en cualquier forma, por el otro.

La reingeniería de la organización basada en procesos es más efectiva cuando se ve reforzada por el enfoque estratégico y la visión de una empresa de cómo se debe cambiar un proceso específico para que se ajuste a él. Para ello, las estrategias deben enmarcarse en términos de procesos que serán mejorados. La innovación de procesos está orientada hacia mejoras de orden de magnitud en la forma en que se logran los objetivos comerciales. Los procesos comerciales genéricos que necesitan innovación o reingeniería pueden incluir (a) desarrollo y entrega de productos o servicios, incluyendo ingeniería de investigación, diseño, manufactura y logística; (b) actividades de interfaz con el cliente como marketing y gestión de pedidos; y (c) actividades de gestión, incluida la planificación y la presupuestación, la medición del rendimiento y la presentación de informes, la asignación de recursos, la construcción de infraestructura, etc.

El nuevo rol del gerente medio

Ante el cambio continuo y el requisito interminable de administrar interfaces complejas y cambiantes entre tareas, funciones y procesos, mantenerse al día con las nuevas tecnologías, hacer frente a las diferentes demandas de los clientes, mantener y mejorar las capacidades y eficiencias operativas y promover el aprendizaje organizacional, una empresa debe continuamente «rediseñar» a sí misma. «Dentro de este flujo, el centro no puede sostenerse sin una persona en el medio para coordinar los sistemas y hacer que se entrelacen» hacia un desempeño perfecto (Sayles, 1993). Este es el nuevo rol del gerente medio.

Los mandos intermedios eficaces son «líderes de trabajo». Se enfocan en desarrollar y mantener capacidades operativas y competencias organizacionales. En lugar de esperar y evaluar resultados, buscan intervenir para unir las partes, hacer las cosas de manera efectiva y mantener la coherencia organizacional en diversas condiciones. El nuevo rol de los mandos intermedios tiene al menos cuatro dimensiones importantes (Sayles, 1993):

  • Asegurarse de que se comprenda la tecnología;
  • Estimular el impulso de la mejora continua;
  • Evaluar las compensaciones tanto en la gestión de operaciones como en las necesidades organizativas; y
  • Gestionar a las personas de forma que les ayude a afrontar el cambio.

En su nuevo y vital papel como líderes laborales, los mandos intermedios también tienen la responsabilidad de promover y sostener el aprendizaje organizacional y asegurar que el conocimiento generado a través de las operaciones laborales no se pierda. Facilitan la acumulación y uso de conocimientos para la mejora continua del trabajo.

Un nuevo tipo de rol: gerente de tecnología

En el contexto del cultivo y despliegue de las capacidades tecnológicas de la empresa para competir en los mercados mundiales, el papel de un nuevo tipo de administrador de tecnología es crucial. Este tipo de rol representa una combinación creativa de habilidades tecnológicas, multidisciplinarias y de relaciones humanas de alto nivel. Los administradores de tecnología deben desarrollarse como parte de la reestructuración del sistema educativo de una nación en el contexto de la política industrial y tecnológica con visión de futuro. Este tipo de rol también debe ser desarrollado y nutrido por las empresas como parte de sus políticas de desarrollo de recursos humanos. Los factores críticos de éxito en el desempeño del rol de un gerente de tecnología incluyen:

  • Fuerte interés y conocimiento de problemas reales desde perspectivas multidisciplinarias (económicas, sociales, tecnológicas, administrativas y políticas).
  • Capacidad para conceptualizar y funcionar eficazmente más allá de los límites de una sola disciplina o punto de vista.
  • Capacidad para integrar un conocimiento profundo de la ciencia y la tecnología con los requisitos de la acción práctica para su desarrollo, síntesis y uso para los objetivos organizacionales.
  • Capacidad para participar y gestionar eficazmente los esfuerzos del equipo en la creación de nuevos procesos, sistemas y productos.
  • Capacidad para identificar y evaluar cuestiones e interacciones críticas asociadas con la productividad, la innovación y el éxito competitivo en el mercado global.

La necesidad de desarrollar gerentes de tecnología es, de hecho, solo una parte de un problema mayor que enfrentan las empresas hoy en día. Este problema se refiere a la necesidad de educar a los ejecutivos en las perspectivas y habilidades que son necesarias para ayudarlos a mantenerse al día en la interpretación y visualización de las tendencias y desarrollos emergentes en la industria, la tecnología y los mercados globales.

Imagen 4. En la empresa, los administradores de tecnología deben desarrollarse como parte de la reestructuración del sistema educativo de una nación en el contexto de la política industrial y tecnológica con visión de futuro.

Paradigmas de organización convencionales y nuevos

Los imperativos estructurales de la organización de la administración de tecnología descritos no son un conjunto de requisitos independientes o aislados para el diseño de la organización. Son más bien una parte integral de un nuevo paradigma de organización industrial. Esto ha surgido en respuesta a la necesidad de las empresas de hacer frente a las presiones y demandas competitivas del entorno global de incesante interacción entre la industria y la tecnología. Frente a la complejidad, incertidumbre y turbulencia de este entorno, la estructura y el patrón convencionales más antiguos de las organizaciones industriales se han vuelto impracticables y obsoletas. 

El nuevo patrón de estructura organizativa, políticas y prácticas difiere tan radicalmente del convencional que constituye un paradigma totalmente nuevo de organización y gestión. La naturaleza, dimensiones y polaridades de lo convencional y el nuevo paradigma de organización se muestran en la Tabla 1 (Pérez, 1989).

Lo convencionalLo nuevo
Comando y controlMando centralizado; control vertical; cascada de niveles de supervisión; «La gerencia sabe mejor».Coordinación y establecimiento de objetivos centrales; autonomía local / horizontal; auto control; unidades de autoevaluación / mejoramiento personal; toma de decisiones participativa.
Estructura y crecimientoPirámide estable que crece en altura y complejidad a medida que se expande.Red plana flexible de unidades muy ágiles; permanece plano a medida que se expande.
Partes y enlacesEnlaces verticales claros; departamentos funcionales especializados separados.Vínculos interactivos y cooperativos entre funciones a lo largo de cada línea de productos.
Estilo de operaciónOrganizaciones optimizadas que funcionan sin problemas; rutinas y procedimientos estándar; «Hay una mejor manera»; definición de tareas individuales; especialización de función única; línea de mando única de arriba hacia abajo; flujo único de información ascendente.Aprendizaje y mejora continua; sistemas flexibles y procedimientos adaptables; «Siempre se puede encontrar una mejor manera»; definición de tareas grupales; personal polivalente; equipos ad hoc; amplia delegación de decisiones haciendo; múltiples flujos horizontales y verticales.
Planificación y formaciónMano de obra como costo variable; el mercado proporciona el personal más capacitado; personas para colocar puestos fijos; disciplina como cualidad principal.Trabajo como capital humano; mucha formación y retención internas; puestos variables, personas adaptables; iniciativa / colaboración / motivación.
Equipo e InversiónEquipo dedicado; un tamaño de planta óptimo para cada producto; cada planta anticipa el crecimiento de la demanda; luchar por economías de escala para la producción en masa.Equipo dedicado; un tamaño de planta óptimo para cada producto; cada planta anticipa el crecimiento de la demanda; luchar por economías de escala para la producción en masa.
Programación de producciónMantener el ritmo de producción; utilizar el inventario para adaptarse a las variaciones de la demanda; productos para stock; arrojar trabajo en holgura.Adaptar el ritmo a la variación de la demanda; minimizar el tiempo de respuesta (como en «justo a tiempo»); usar holgura para mantenimiento y capacitación.
Medida de productividadUna medida específica para cada departamento (compras, producción, marketing, etc.); tolerancia a la calidad y rechazos.Productividad total medida a lo largo de la cadena para cada línea de productos; luchar por cero defectos y cero rechazos.

Proveedores, clientes y competidores
Separación del mundo exterior; fomentar la competencia de precios entre proveedores; hacer estándar productos para clientes masivos; oligopolio de plena competencia con competidores; la empresa como sistema cerrado.Fuerte interacción con el mundo exterior; vínculos de colaboración con proveedores, con clientes y, en algunos casos, con competidores (I + D básica, por ejemplo); la empresa como sistema abierto.
Tabla 1. Dos paradigmas de organización industrial.

Un concepto emergente de estructura organizativa

Un concepto de estructura para la organización industrial del siglo XXI se visualiza en términos de flotilla de barcos. Este consistiría en módulos centrados en una etapa del proceso de producción o en una serie de operaciones estrechamente relacionadas. Dentro de un marco general de comando y control, cada módulo tendrá su propio comando y control. Como los barcos en una flotilla, cada módulo será maniobrable tanto en términos de su posición en todo el proceso como en su relación con otros módulos. Esta organización le dará a cada módulo los beneficios de la estandarización y al mismo tiempo le dará a todo el proceso una mayor flexibilidad. Por lo tanto, permitirá cambios rápidos en el diseño y el producto y una respuesta rápida a las demandas del mercado.

Tal organización será una red de información. Todos los gerentes de una planta deberán conocer y comprender todo el proceso, al igual que el comandante del destructor debe conocer y comprender el plan táctico de toda la flotilla. En una organización así, los gerentes deberán pensar y actuar como miembros del equipo, conscientes del desempeño del conjunto. Sobre todo, tendrán que preguntarse: ¿Qué necesitan saber las personas que ejecutan los otros módulos sobre las características, la capacidad, los planes y el rendimiento de mi unidad? ¿Y que, a su vez, mi módulo necesita saber sobre el suyo?

El nuevo concepto de estructura organizativa se orienta en torno a la información. Sin embargo, la información no es datos: son datos procesados por su relevancia y propósito.

Una empresa debe decidir qué información necesita para administrar su trabajo y operaciones. Cuando se hace esto, se puede ver que muchos niveles de gestión de hecho no gestionan nada. Si la empresa se organiza en torno a la información que necesita, estas capas jerárquicas se volverían redundantes.

Imagen 5. La organización industrial del siglo XXI se visualiza en términos de flotilla de barcos; dentro de un marco general de comando y control, cada módulo tendrá su propio comando y control.

Sin embargo, organizarse de esta manera requiere un nuevo enfoque de la estructura. Esta estructura puede parecerse conceptualmente a una orquesta sinfónica, un equipo de fútbol o una flotilla de barcos. En estas formas estructurales, la organización es totalmente plana. No hay intermediarios entre las unidades o especialistas y el alto directivo. Se considera que están organizados como un solo equipo grande o grupo de trabajo en el que cada miembro conoce el «puntaje». Una organización estructurada en torno a la información que necesita debe organizarse en términos de los siguientes requisitos básicos:

  • Metas que expresen claramente las expectativas y objetivos tanto de la empresa como de cada unidad y especialista;
  • Flujos de información horizontales abiertos y amplios hacia la creación de sistemas informales para compartir conocimientos e información; y
  • Retroalimentación sistemática y fuertemente organizada para que cada miembro pueda regular su desempeño comparando expectativas o normas con resultados reales.

Para que un sistema de este tipo funcione de manera eficiente y eficaz, se deberá reconfigurar periódicamente según sea necesario y combinar armoniosamente propiedades estructurales «sueltas» y «estrechas», debe integrarse en torno a valores, creencias y visiones compartidas sobre el propósito y la dirección de la organización.

Fuente: Rastogi, P. N. (2009). Administración de la tecnología y la innovación: Competir a través de la excelencia tecnológica: Vol. 2ª ed. Publicaciones Sage Pvt. Limitado.

Temas centrales de la clase

  • Características de la estructura organizativa para la gestión tecnológica.
  • Propiedades simultáneas de estructura organizativa sueltas y ajustadas.
  • «Volatilidad estructural» de empresas competitivas a nivel mundial.
  • Cultura organizacional como base de la estabilidad interna.
  • Naturaleza e importancia de la flexibilidad de la organización.
  • Atributos de flexibilidad estructural.
  • Coordinación y flexibilidad mediante tecnología de la información.
  • Las redes informáticas como tecnología para la coordinación del trabajo.
  • Estructuras intensivas en coordinación.
  • Mayor «metabolismo de la información» de las organizaciones.
  • Redundancia de jerarquía.
  • Diseño de sistemas basado en procesos.
  • Gestión de la compresión del tiempo.
  • Reingeniería empresarial.
  • El nuevo rol del gerente medio.
  • El nuevo tipo de rol del gerente de tecnología.
  • Equipos de proyectos entre empresas.
  • Los viejos y nuevos paradigmas de organización.
  • Organización como flotilla de barcos.
  • Requisitos básicos para estructurar la organización en torno a la información.

Fuente y licenciamiento

Rastogi, P. N. (2009). Administración de la tecnología y la innovación: Competir a través de la excelencia tecnológica: Vol. 2ª ed. Publicaciones Sage Pvt. Limitado.

Autor. Dr. Roberto José Muñoz Mújica