Introducción

Impulsadas por las fuerzas externas de las oportunidades del mercado, el cambio tecnológico y las presiones competitivas, las empresas industriales tratan de mejorar sus productos y desarrollar nuevos productos. Los esfuerzos de mejora y desarrollo de productos se centran en lograr un menor costo unitario, mayores funcionalidades, tiempos de ciclo de fabricación más cortos, menor tiempo de desarrollo de nuevos productos, menor costo de desarrollo de nuevos productos y mayor variedad de productos finales.

En el entorno acelerado de hoy, las empresas necesitan gestionar una familia de productos desde la conceptualización temprana en el prototipo de producto inicial hasta la mejora continua a lo largo del ciclo de vida del producto. Las empresas líderes crean una serie de modelos durante el ciclo de vida de una familia de productos, participando en innovaciones incrementales para lograr un menor costo o un alto grado de diferenciación del producto. Lo anterior, ocurre en una variedad de productos que van desde televisores y teléfonos hasta automóviles y cámaras, se comercializan productos en una amplia gama de precios y modelos.

Desarrollo del tema

Ciclo de desarrollo de productos y sus problemas

Un ciclo de desarrollo de producto típico en una empresa de fabricación consta de las siguientes fases:

• Desarrollo de conceptos / diseño conceptual;
• Diseño de producto;
• Desarrollo y prueba de prototipos;
• Diseño y desarrollo de procesos; y
• Producción de alta gama y fabricación.

En un proyecto de desarrollo de productos exitoso, todas estas fases deben integrarse de manera efectiva. Sin embargo, pasar de la primera fase a la última es un proceso complejo. Los elementos de información que se requieren en una fase, pero que se desarrollan en fases posteriores, a menudo no están disponibles. Por tanto, el personal hace suposiciones en fases anteriores con respecto a fases posteriores, que pueden ser válidas o correctas o no. Hay aspectos sutiles que pueden ignorarse pero que pueden ser importantes o volverse importantes. Por lo general, existe una comunicación inadecuada entre el personal en varias fases del ciclo de desarrollo del producto. Con frecuencia, esto hace que el diseño del producto vuelva al tablero de diseño para su rediseño. 

Si hubiera suficiente experiencia en cada fase sobre otras fases, se reduciría el número de iteraciones. Además, dado que la función de diseño suele estar involucrada en todos los ciclos de retroalimentación de la iteración, el problema de la iteración frecuente en el diseño se reduciría sustancialmente si todo el conocimiento de las fases posteriores estuviera disponible en la propia fase de diseño. Esto implica la exigencia de diseñar simultáneamente el producto y el proceso de su fabricación y la aplicación concurrente de múltiples perspectivas especializadas.

Integración de diseño y fabricación

Al integrar el diseño y la fabricación para desarrollar productos y procesos simultáneamente, la fabricación puede obtener suficiente conocimiento sobre el diseño del producto durante la participación inicial para continuar con el diseño del proceso. Este esfuerzo requiere que ambas funciones coordinen estrechamente sus actividades. Para ello, es necesario utilizar un mecanismo de coordinación multifuncional y herramientas y prácticas específicas. Se pueden utilizar al principio del proyecto de desarrollo de productos para seleccionar tecnologías de procesos y productos adecuados o para aclarar conceptos de diseño para un solo producto o para una familia de productos.

El papel de la fase de desarrollo del concepto es fundamental ya que la incertidumbre es mayor en esta fase. En esta fase se conciben nuevos productos y se revitalizan productos maduros; los segmentos de clientes y los atributos se identifican para los productos; Una definición clara del producto es fundamental para el éxito de todas las fases de desarrollo del producto y se ve facilitada por un alto grado de integración diseño-fabricación dentro de una empresa.

La coordinación eficaz del diseño y la fabricación requiere (a) simplificación del proceso de producción; (b) eliminación de actividades sin valor agregado, y (c) mejora de la calidad del producto. A su vez, puede facilitar la estrategia de una empresa para obtener una ventaja competitiva en las siguientes tres dimensiones:

1. Mayor competitividad hacia el bajo costo, la alta calidad y el corto plazo de entrega de sus productos.
2. Mayor competitividad en múltiples segmentos del mercado a través de la diferenciación de productos. La integración del diseño y la fabricación tiende a reducir el costo de la variedad al diseñar familias de productos que pueden contener una alta proporción de componentes comunes o piezas modulares. En el desarrollo de una familia de Sony Walkman, por ejemplo, cada producto de la familia fue diseñado para clientes con diferentes estilos de vida y pertenecientes a diferentes grupos de edad. Los productos de una familia de productos pueden diseñarse y desarrollarse de manera que cubran diferentes nichos de mercado.
3. Mayor competitividad a través de la mejora continua del producto, lo que lleva a la introducción frecuente de modelos de productos mejorados. Cada generación sucesiva de productos de una familia de productos sería superior en términos de rendimiento y características a su predecesora.

Para abordar con mayor profundidad las dinámicas de integración y fabricación de productos, te pido que visualices el siguiente video denominado por qué no es posible fabricar un iPhone fuera de China.

Metodología de ingeniería concurrente

La metodología de ingeniería para integrar el diseño y la fabricación se conoce como ingeniería concurrente o simultánea. Hace posibles mejoras simultáneas en costo, calidad, tiempo de entrega y desempeño. Estas mejoras se derivan de un mejor nivel de congruencia entre producto y proceso basado en su diseño simultáneo. 

Esta metodología reduce el tiempo del ciclo de desarrollo de productos mediante la aplicación simultánea de múltiples perspectivas especializadas de diferentes fases del desarrollo de productos. Tres implicaciones importantes de esta metodología son:

1. El objetivo es la reducción del tiempo del ciclo de desarrollo de productos.
2. Existen múltiples perspectivas, cada una de ellas especializada en su propio dominio, y el requisito de que cada una participe en el proceso de toma de decisiones del diseño.
3. La participación de expertos debe ser simultánea y no secuencial.

El enfoque de ingeniería concurrente se basa en el paradigma de resolución de problemas concurrente: la arquitectura de pizarra (BB). En este paradigma hay varios críticos expertos que interactúan para crear un diseño de manera concurrente. Cada crítico representa una preocupación del ciclo de vida y optimiza el diseño en función de su preocupación. Algunas de estas preocupaciones del ciclo de vida son:

• Capacidad de fabricación del diseño;
• Ensamblabilidad del diseño;
• Confiabilidad del diseño; y
• Capacidad de prueba del diseño.

Para cada crítico, existen limitaciones en los parámetros de diseño. Estas limitaciones se basan en criterios identificados por un experto relevante. A menudo, las limitaciones de un crítico violan las de otro.

La BB de la ingeniería concurrente

El vínculo común entre varios críticos es la base de datos de diseño que varios críticos comparten, acceden y modifican. Normalmente, se ejerce cierto control sobre la base de datos de modo que dos críticos no puedan acceder a la misma información al mismo tiempo.

El control del entorno de ingeniería concurrente es un factor decisivo fundamental que resuelve conflictos de diversos tipos. Por ejemplo, en el caso de un conflicto entre dos decisiones de diseño, el tomador de decisiones utilizará su propio estado de conocimiento para decidir el resultado. Desempeña una función similar a la de un gerente, en la que resuelve disputas en base a una gran cantidad de factores como la oportunidad del producto, el estado del mercado al momento de tomar la decisión, los efectos monetarios de la decisión, y otros factores que pueden ser dinámicos.

BB proporciona un espacio de trabajo global para desarrollar el diseño de ingeniería de un producto. Apoya la comunicación y la cooperación entre diseñadores. A nivel de proyecto, también apoya la coordinación de las actividades de los diseñadores por parte del Líder del Proyecto (PL).

El proceso de diseño se inicia con la publicación de información de diseño inicial en el espacio de trabajo globalmente visible que ofrece la BB. El PL establece un enfoque del diseño y se asignan tareas específicas a cada diseñador. Los diseñadores que utilizan datos locales y globales realizan tareas en su estación de trabajo local con herramientas específicas para su dominio. Todos ellos desarrollan contribuciones individuales a la solución a partir del análisis de las alternativas de diseño en su dominio. Cada contribución se coloca formalmente en la pizarra como una afirmación. La evaluación de las afirmaciones por parte de un diseñador implica el uso de tablas de dependencia para notificar a otros diseñadores de aquellas afirmaciones que podrían influir en su trabajo.

Esta evaluación también puede detectar conflictos entre dominios y la violación de restricciones que abarcan dominios.

Dichos conflictos pueden desencadenar una fase de negociación coordinada por el PL con la participación de los diseñadores interesados.

El BB juega un papel importante en el descubrimiento de conflictos posteriores que surgen de las preocupaciones de los expertos en fabricación y mantenimiento.

Al final, se debe llegar a un acuerdo y el diseño final aceptado de cada parte debe incorporarse (firmarse) en la base de datos de ingeniería Producto-Proceso-Organización (PPO) como parte de la solución. El PPO es la base de datos o repositorio de configuraciones de diseño anteriores.

La solución final se mantiene en el PPO en forma de descripciones vinculadas del producto, con los procesos relacionados de diseño, fabricación y logística y recursos organizativos. El diseño del producto, por ejemplo, puede estar representado tanto por un árbol de ensamblaje de piezas como por una descomposición de funciones. El PPO tiene la capacidad de mantener y realizar un seguimiento de diferentes versiones para cada una de las partes en la estructura del producto. Así, la base de datos PPO se convierte en una estructura de red con múltiples relaciones entre las partes almacenadas en ella. En el modelo de la BB, diferentes actividades pueden progresar en paralelo en la estación de trabajo de cada diseñador, y los resultados se comparten e integran a través de la BB. El BB proporciona una visibilidad continua del estado actual del diseño. Los diseñadores pueden ver el estado general del diseño a través de la BB.

En la operación de la BB, PPO es un punto de entrada para acceder a la información de producto, proceso y organización disponible para la actividad de diseño actual. Proporciona un directorio único a través del cual los diseñadores pueden acceder a cualquier información relacionada con el diseño.

Se proporciona un espacio de trabajo local (LWS) para que los usuarios realicen sus propias actividades de diseño. Por ejemplo, pueden importar una parte del diseño a su LWS, modificarlo y compartir los resultados con otros diseñadores a través de la BB. La BB es un espacio de trabajo global donde los diseñadores pueden interactuar y llegar a un consenso sobre las soluciones que desarrollan en sus LWS. Las piezas del diseño se refinan en los LWS como resultado de las interacciones mediadas por la BB. Cuando las piezas del diseño se han sintetizado satisfactoriamente, se incorporan al PPO. El PL coordina las actividades de diseño con la asistencia de la BB.

La secuencia de operaciones

1. El proceso de diseño se inicia poniendo la información de diseño inicial en la BB. Esta operación la realiza el PL. El PL debe identificar algunos nodos en el PPO que representan los componentes que se utilizarán en el diseño actual. Desde este punto, los diseñadores podrán acceder a estos nodos y copiar su contenido relevante (los archivos de datos de ingeniería reales o un marco de encabezado que contiene información de atributos para la pieza) en sus LWS para su posterior procesamiento.
2. El PL desarrolla el enfoque del diseño. Se desarrolla una colección de tareas a partir de las especificaciones de diseño y la información inicial disponible en el BB. Las tareas se asignan formalmente a los diseñadores.
3. Usando datos locales así como datos del PPO, los diseñadores realizan sus tareas en sus propios espacios de trabajo locales. Una afirmación es una declaración formal de los resultados de las actividades locales realizadas por el diseñador.
4. Los diseñadores publican las afirmaciones en la BB. Pueden ocurrir varias actividades después de la publicación de afirmaciones:
   • (i) Pueden surgir nuevas tareas como reacción a la afirmación.
   • (ii) Puede desarrollarse un proceso de resolución de conflictos o de negociación, en el que los diferentes diseñadores afectados por la afirmación interactúen e intenten llegar a un consenso sobre la forma final de la afirmación.
   • (iii) Al final, se llegará a un acuerdo y las afirmaciones serán aceptadas o reemplazadas por un conjunto diferente.
5. La BB actúa como asistente del PL en la coordinación del proceso de diseño.

La naturaleza de la ingeniería concurrente (CE)

CE es el diseño simultáneo de productos y procesos. No es un diseño y una producción simultáneos. En la CE se está diseñando un producto con el objetivo de optimizarlo desde el punto de vista de todos los aspectos de su ciclo de vida. No se trata de optimizar el diseño solo para un aspecto particular del ciclo de vida, es decir, solo la capacidad de fabricación. CE aborda todos los demás aspectos como mantenibilidad, confiabilidad, costo, etc. La CE no implica la eliminación de ninguna de las fases secuenciales en el diseño de un producto; más bien, se centra en la consideración concurrente de todas las fases.

Las simulaciones de diseño son muy importantes en el proceso de CE y se utilizan ampliamente. CE presenta sus voluminosos resultados de una manera fácil de interpretar, como por ejemplo, trazando contornos de tensión en análisis de elementos finitos. Se ha observado que las decisiones tomadas durante la etapa de diseño determinan aproximadamente el 70 por ciento del costo total. CE permite:

• Un mejor diseño de productos para satisfacer los requisitos del cliente y las expectativas de calidad;
• Reducción significativa del plazo de entrega del producto conceptual;
• Reducción significativa del tiempo para la introducción de productos en el mercado;
• Aumento de la productividad y la calidad mediante diseños «fabricables» con los mínimos cambios de diseño; y
• Lograr resultados «desde el primer momento» en la producción, mediante la consideración previa de varias opciones de diseño.

Gestión de la introducción de tecnología en nuevos productos

La introducción de tecnologías en el desarrollo de nuevos productos es un requisito vital para gestionar el desarrollo de productos en un entorno competitivo dinámico. Sin embargo, la capacidad de utilizar tecnologías nuevas para la empresa para diseñar y desarrollar productos con funcionalidades superiores es amplia y compleja. Incluye una serie de facetas:

1. Desarrollar una visión para un concepto de producto;
2. Aplicar diligentemente los recursos de la organización para hacer realidad la visión;
3. Evaluación comparativa de las capacidades de desarrollo de productos de la competencia;
4. Seleccionar tecnologías centrales que cumplan o superen esas capacidades;
5. Evaluar la preparación de nuevas tecnologías para su introducción en productos;
6. Evaluar el ciclo de vida restante de las tecnologías existentes; y
7. Desarrollar familias de productos que incluyan avances tecnológicos en cada nueva generación de productos.

Los aspectos anteriores de la capacidad para desarrollar nuevos productos requieren que una empresa sea fuerte tanto en ingeniería de productos como en I + D. La ingeniería de productos se ocupa de crear, con un alto grado de certeza y en un tiempo mínimo, productos que cumplan con los criterios especificados de costo, calidad, características y preferencia del cliente. El tiempo mínimo y la alta eficiencia sólo son posibles cuando se evitan o minimizan en gran medida la incertidumbre y los riesgos, mediante el uso competente de metodologías y tecnología probadas. La I + D, por otro lado, busca deliberadamente confrontar los límites del conocimiento tecnológico y la experiencia en ingeniería. Se busca desarrollar o crear nuevos conocimientos técnicos y conocimientos prácticos para la aplicación posterior de estos conocimientos para producir productos fiables y de alta calidad de funcionalidad superior. Se espera un alto grado de incertidumbre, error y falla en el trabajo de I + D. Los avances en I + D y en la ingeniería de productos deben realizarse de forma simultánea y complementaria. La I + D debe concentrarse en desarrollar y experimentar con nuevas tecnologías hasta que estén probadas. 

La ingeniería de productos debe introducir nuevas tecnologías de forma incremental, en nuevos productos, sólo después de que hayan sido probadas, o al menos estén listas para tal introducción.

La posesión de tecnologías centrales probadas puede ser una capacidad estratégica si la I + D y la ingeniería de productos se gestionan para complementarse mutuamente. Las empresas japonesas reducen el riesgo del proyecto y aseguran un ciclo de desarrollo de productos sin problemas al introducir sistemáticamente tecnologías centrales probadas en sus productos. Cualquier nueva tecnología que se esté considerando implementar en el desarrollo de un nuevo producto debe cumplir con los siguientes criterios:

• Probado en el rango especificado de restricciones de diseño en el entorno designado;
• Cumple con todos los objetivos / expectativas de desempeño;
• Cumple con los parámetros de costos;
• Cumple con los requisitos de mantenimiento y servicio durante el ciclo de vida del producto; y
• Se cumplen claramente los requisitos / criterios de diseño de fabricación / ingeniería de productos.

Gestión de la capacidad de desarrollo de productos

El proceso de desarrollo de productos requiere mucha información. Gestionarlo de forma eficaz demanda una capacidad de alto nivel para organizar, procesar y aprender de la información relacionada con el desarrollo de productos. El personal, en un proyecto de desarrollo de productos, necesita compartir e intercambiar un gran volumen de información durante el proceso de desarrollo. Un sistema de información bien diseñado ayuda a facilitar este proceso. Sin embargo, también se necesitan otras acciones para mejorar la capacidad de desarrollo de productos de una empresa (Susman, 1992):

• Reducir el número de piezas.
• Estandarizar diseños.
• Modularizar el producto.
• Utilice tecnología probada.
• Introducir nuevas tecnologías en serie.
• Codificar / informatizar datos.
• Organizar en función del producto.
• Educar y capacitar al personal en DFM (Design for Manufacture).
• Reconocer las deficiencias de coordinación.
• Asignar personal dentro de las familias de productos.
• Capture datos sobre productos anteriores.
• Compartir información.
• Revisar viejos problemas.
• Desarrollar ciclos rápidos de diseño, construcción y prueba.

Para facilitar los esfuerzos de desarrollo de productos, es vital una relación de socio sólida y de confianza entre una empresa y sus proveedores. Esta relación reduce los retrasos y fomenta el intercambio de información e ideas. La participación temprana de los proveedores en el diseño de productos y procesos puede reducir significativamente el tiempo total de desarrollo del producto. 

Es necesaria una sólida red de proveedores para la rápida producción de prototipos y matrices. En Matsushita en Japón, el proceso de asociación se ha formalizado en algo llamado «alta productividad a través de la inversión de sabiduría total». 

Matsushita se reúne con sus proveedores y subcontratistas en una etapa temprana del diseño de un producto y les pide que lo ayuden a mejorarlo, con el fin de acortar los retrasos y llevar el producto al mercado más rápido (Toffler, 1991).

Ingeniería concurrente de ciclos múltiples

El desarrollo de una familia de productos requiere la gestión de proyectos consecutivos. Precisa un enfoque para gestionar familias de productos durante el ciclo de vida del producto y para llevar a cabo proyectos de ingeniería consecutivos de forma eficaz a lo largo del tiempo. En la ingeniería concurrente de ciclo único de un modelo, hay una superposición gradual de las actividades de diseño. Gestionar una familia de productos, en la que se producen nuevos modelos o generaciones de productos anualmente o periódicamente durante varios años, es una empresa más compleja y difícil. Aquí los requisitos para un modelo nuevo o sucesor deben especificarse al mismo tiempo que los procedimientos y las herramientas de fabricación se especifican en el modelo que se está diseñando actualmente. El concepto de diseño virtual proporciona un medio para facilitar la transición entre ciclos. Esto implica mantener información en un alto nivel de abstracción, sobre diseños anteriores como una forma efectiva de lograr la transición entre generaciones de productos. Esto requiere manejar la integración de grandes cantidades de información diversa y compleja, incluyendo consideraciones de forma, función y fabricación del producto. La información a ser manejada también incluye los procedimientos administrativos organizacionales que subyacen al proceso de diseño e ingeniería (Sanderson, 1992).

La capacidad de diseño simultáneo de ciclos múltiples requiere nuevas herramientas de diseño y la integración de productividad, confiabilidad y diagnóstico en los procesos de diseño compatibles con CAD / CAE. También requiere CAM, así como nuevas técnicas y métodos organizativos. Un denominador imperativo común en el desarrollo y uso de nuevas herramientas de diseño es la representación coherente de los elementos de diseño. La representación debe permitir que el diseño actual del sistema se transfiera al diseño de productos y sistemas relacionados. 

Diseño virtual

«El diseño virtual es un proceso en el que toda la información sobre el producto y su fabricación se captura en un entorno virtual (informático) donde las evaluaciones y los cambios pueden manejarse fácilmente» (Sanderson, 1992). Las empresas pueden almacenar información sobre el diseño y la función del producto y reutilizar esa información en el diseño de nuevos productos para el cambio de modelo. Las bases de datos compartidas y las redes de computadoras permiten representaciones de diseño que abarcan varios ciclos de diseños de productos. 

El diseño virtual existe como una representación informática de la función o funcionalidad y la descripción física. El ciclo de producto virtual describe el ciclo de representación automatizada de productos. El ciclo de proceso virtual describe el ciclo de control de proceso automatizado. Este último participa en la fabricación de productos con un conjunto particular de recursos de fabricación. Las herramientas de software basadas en computadora generan descripciones para una familia de procesos y permiten una transmisión y evolución flexibles de diseños.

Las representaciones informáticas fuera de línea de los diseños de productos y los procesos de fabricación evolucionan con el producto. Hacen posible una transición relativamente suave entre el diseño y la integración de tecnologías de proceso. El ciclo de producto virtual resultante puede abarcar cambios rápidos en el diseño del producto, es decir, incorporar ciclos de producto con cambios rápidos. Por su carácter gradual, apoya y es susceptible de planificación organizativa y estratégica para el desarrollo de productos. La incorporación del proceso de diseño virtual en el ciclo de diseño y fabricación puede permitir que una empresa mejore los procesos de diseño, fabricación e implementación, mejorando así su capacidad para producir nuevos productos con relativa rapidez.

Convertirse en un acelerador

La velocidad de comercialización requiere un cambio importante o total en las operaciones tradicionales. El plan de acción para convertirse en aceleradora no es secuencial. Las actividades en las que hay que centrarse son:

(a) crear un entorno en el que el cambio y la innovación surjan de forma natural; y 

(b) adoptar tecnología que brinde a los trabajadores las herramientas más actualizadas y probadas para realizar el trabajo.

Estas dos premisas deben aplicarse al combinar la ingeniería de diseño con la fabricación. La influencia de la función de diseño no se debe a la naturaleza intrínseca de crear un diseño válido. CAD ha resuelto este problema. Es, más bien, el impacto en las funciones posteriores lo que hace que las decisiones de diseño sean tan críticas.

Los cambios de diseño, como se refleja en las órdenes de cambio de ingeniería (ECO), son costosos en términos de tiempo y dinero. A medida que disminuye la facilidad de implementación y aumenta el tiempo de implementación del cambio, los costos también aumentan. Además, cuanto más tardíos sean los cambios, más costosa será la implementación. Los cambios en las etapas de planificación, diseño de productos y diseño de procesos son relativamente menos costosos. Los costos de toda la empresa para corregir errores aumentan considerablemente si se deben realizar cambios en la etapa de producción, prueba y entrega. La implicación resultante es clara. El número de ECO debe reducirse al mínimo y los cambios deben implementarse lo antes posible en el ciclo de desarrollo.

Aprendizaje organizacional para el desarrollo de productos

Para hacer frente a las complejidades, incertidumbres y cambios rápidos e incesantes en el entorno empresarial, las empresas deben transformarse en «laboratorios para el aprendizaje». La capacidad y velocidad con la que una organización puede aprender de la observación y la experiencia depende en gran medida de su capacidad para adquirir, acumular, acceder y utilizar información para la resolución de problemas. Se puede considerar que los modos de aprendizaje en el contexto del desarrollo de productos comprenden lo siguiente:

• Aprender de la experiencia, como revisar las dificultades del pasado que, en retrospectiva, parecen haber sido evitables.
• Conservar y compartir información.
• Examinar las bases de decisiones pasadas y la autoridad de los responsables de ellas.
• La velocidad de la retroalimentación de múltiples ciclos de diseño, construcción y prueba, especialmente durante la producción de prototipos y matrices, es fundamental para el aprendizaje organizacional.
• Uso de ingeniería simultánea de ciclos múltiples y métodos de diseño virtual mediante los cuales el conocimiento de los productos y procesos existentes se puede utilizar para proyectar el desarrollo futuro de productos dentro de las familias de productos existentes.
• Un patrón de rotación bien diseñado entre el personal del proyecto dentro de la empresa que facilita las oportunidades de aprendizaje en las sucesivas generaciones de productos dentro de una familia.

Una firma puede emprender todas las acciones anteriores y similares o relacionadas, para mejorar su capacidad de desarrollo de productos. El éxito de estas acciones dependería de su comprensión del papel y la importancia de la información y el conocimiento en el proceso de desarrollo del producto. Más importante aún, el éxito dependería de la habilidad y visión del personal de la organización que administra y es responsable de llevar a cabo estas acciones.

Temas centrales de la clase

1. Naturaleza de los esfuerzos de desarrollo / mejora del producto.
2. Gestionar una familia de productos.
3. Ciclo de desarrollo del producto: naturaleza y problemas.
4. Integración del diseño y la fabricación: naturaleza, justificación y requisitos.
5. Fase de desarrollo del concepto.
6. Metodología de ingeniería concurrente.
7. Arquitectura y operaciones de pizarra.
8. Problemas de ciclo de vida y CE.
9. Nueva tecnología y nuevos productos.
10. Ingeniería de producto en I + D.
11. Criterios para la introducción de nuevas tecnologías.
12. Capacidad de desarrollo de productos.
13. Necesidad de una red de proveedores.
14. CE de ciclos múltiples.
15. Diseño virtual.
16. Aprendizaje organizacional para el desarrollo de productos.

Material didáctico complementario

• Evaluación estratégica de inversiones tecnológicas

Fuente de consulta

Rastogi, P. N. (2009). Administración de la tecnología y la innovación: Competir a través de la excelencia tecnológica: Vol. 2ª ed. Publicaciones Sage Pvt. Limitado.

Autor. Dr. Roberto José Muñoz Mújica