Introducción

La productividad denota la eficiencia con la que la producción es generada por los recursos utilizados. Por lo general, se mide como una relación que articula la producción (bienes, materias primas, productos, servicios, etc.) con uno o más de los insumos (trabajo, capital, materiales, combustible, energía, etc.) asociados con esa producción. Expresa el volumen de bienes y servicios producidos en términos de las cantidades de insumos necesarios para producirlos. Los insumos de producción implican costos. 

La productividad relaciona la producción con todos los insumos para evaluar los ahorros netos en costos reales por unidad de producción. Las ganancias de productividad surgen de las mejoras en las técnicas, la tecnología y la gestión del proceso de producción. Estas mejoras dan como resultado una mayor producción o menores costos de bienes, servicios y productos básicos. 

La productividad es el requisito previo esencial para aumentar las exportaciones, lograr un crecimiento impulsado por las exportaciones, lograr el desarrollo tecnoeconómico y generar riqueza para la inversión, el consumo y el bienestar social.

Desarrollo del tema

Fuentes de crecimiento de la productividad

El crecimiento de la productividad emana de dos canales. Uno es la mejora en la eficiencia y las innovaciones incrementales que conducen a una mayor producción incluso con un estado dado de conocimiento tecnológico. 

Los resultados más altos son el resultado de métodos organizativos superiores, prácticas de gestión mejoradas, mayor motivación y competencia de los trabajadores que conducen a mejoras continuas en productos / procesos, acumulación de ganancias del aprendizaje y la experiencia, mecanismos más inteligentes para la planificación adaptativa y anticipatoria, y una mejor base de información para políticas y decisiones. 

El segundo canal es el de mayor efectividad de las nuevas tecnologías de producción, resultado de la innovación y el avance técnico. Esto conduce a saltos cuánticos en los niveles de salida y a nuevos y mejores tipos de salida. El nivel de insumo dado en relación con la producción puede incluso disminuir en costo y cantidad. Los dos canales de crecimiento de la productividad pueden interactuar entre sí de manera que se apoyen mutuamente, generando así un proceso vertiginoso de generación de recursos.

La naturaleza y el enfoque de la productividad

La productividad se centra en la generación de recursos a través de la reducción de costos y el ahorro en el uso de insumos de producción. Estos ahorros se ven afectados por una organización y gestión óptimas de todos los factores de producción directos e indirectos relevantes. Las ganancias y mejoras se buscan lograr de manera incremental y dentro de los parámetros de una tecnología dada o existente. Los esfuerzos para mejorar la productividad incluyen la utilización óptima de los recursos, activos, instalaciones, capacidad, materiales, máquinas, tiempo y energía disponibles para una producción económicamente eficiente de bienes y servicios de alta calidad. Los esfuerzos de mejora también pueden incluir cronogramas óptimos de producción y mantenimiento, disposición óptima de la planta, maquinaria e instalaciones, y una búsqueda continua de nuevas formas y medios de mejorar las operaciones de trabajo en diferentes partes de la organización.

Dentro del ámbito y los límites de la tecnología existente, las ganancias de productividad también pueden surgir de la disponibilidad de herramientas, equipos y máquinas superiores, y de mejoras lógico-racionales en el diseño de productos o máquinas de producción. Estas ganancias son de naturaleza incremental y no implican modificaciones básicas en la naturaleza de los productos o en la tecnología de su producción. Las mejoras de productividad aquí sirven para mejorar los parámetros de rendimiento de la planta como velocidad, confiabilidad, precisión, seguridad, calidad de salida, tiempo de inactividad para reparación y mantenimiento y adaptación de las instalaciones a los cambios en los insumos de materiales.

Ejemplos de mejoras de productividad en esta categoría son: máquinas herramienta que trabajan con tolerancias más estrechas, refractarios mejorados en hornos, grúas más potentes, control numérico de máquinas herramienta, control continuo de procesos y sistemas de retroalimentación, informatización de operaciones físicas, cambios en el diseño y escala de equipos, CAD y CAM, entre otros.

Determinantes organizacionales de la productividad y la innovación

La búsqueda de la productividad y la innovación en las organizaciones está ligada a un conjunto común de factores determinantes. Los principales entre ellos son:

1. Ubicación, capacidad y distribución óptimas de la planta;
2. Plena utilización de la capacidad de producción mediante el desarrollo de la competitividad de los productos en términos de calidad y precio;
3. Racionalización del flujo de trabajo;
4. Políticas de personal efectivas para el reclutamiento, capacitación, asignación y promoción de personas sobre la base de su capacidad, mérito y desempeño;
5. Programación óptima del trabajo y manipulación de materiales;
6. Planificación óptima de los niveles de inventario, instalaciones de producción y mantenimiento de la planta;
7. Control eficaz de los costos y la calidad;
8. Implicación de los empleados en la identificación y solución de problemas laborales a través de dispositivos como Círculos de Calidad y equipos de productividad;
9. Formulación, inicio e implementación de medidas de mejora de la productividad con la participación de los empleados;
10. Seguimiento periódico del mercado y del entorno técnico para obtener información oportuna sobre los nuevos desarrollos en la tecnología de producción, las posibilidades de innovación y los cambios del mercado;
11. Mejora de las habilidades laborales del personal de la organización a través de programas periódicos de formación creativa;
12. Modernización de plantas y maquinaria mediante trabajo interno de I + D y adopción de nueva tecnología de otras fuentes;
13. Desarrollo de productos nuevos y mejorados mediante trabajo interno de I + D o importación, y asimilación de nueva tecnología;
14. Alcance y flexibilidad para que los empresarios internos o «campeones de productos» experimenten y desarrollen nuevos conceptos de productos, y tolerancia hacia el fracaso de tales esfuerzos;
15. Construir una cultura organizacional de productividad basada en el espíritu de competencia, compromiso y cooperación entre los empleados en todos los niveles.

Las mejores y múltiples fuentes de productividad e innovación incremental son a menudo las personas motivadas y comprometidas dentro de la propia organización. Un enfoque en la reducción de costos y las economías de escala en la producción no debe llevar a una organización a una situación en la que el papel vital de los pequeños grupos de trabajo autónomos se pierda y sea reemplazado por el anonimato y la impersonalidad de la fuerza laboral.

Para profundizar en el tema, te pido que visualices el siguiente video denominado círculos de calidad, la historia (México y Japón):

Justificación de las técnicas de productividad

El fundamento de las técnicas de productividad se centra en las mejoras en las tareas y actividades de una organización. Sus elementos pueden especificarse de la siguiente manera:

• Todas las tareas y actividades deben propiciar la creación de valor.
• Todas las tareas y actividades deben conducir a los objetivos previstos, es decir, deben estar orientadas a resultados y ser efectivas.
• Todas las tareas y actividades deben implicar un gasto mínimo de tiempo y recursos acorde con su efectividad, es decir, deben ser económicas y eficientes.
• Todas las tareas y actividades deben ayudar a avanzar las tareas y actividades posteriores, es decir, deben ser facilitadoras.
• Todas las tareas y actividades deben basarse en la razón y la lógica, es decir, deben ser coherentes en un patrón lógico-racional de coherencia interna.

Las tareas y actividades pueden ser operaciones de trabajo único a nivel micro, o pueden ser módulos de trabajo a nivel macro de una secuencia de acciones y transacciones interconectadas. La definición y el alcance de las tareas y actividades dependen del contexto de análisis.

Técnicas de productividad

Las principales técnicas para mejorar las operaciones del proceso de producción son diversas. Su enfoque es maximizar el potencial de productividad de una determinada tecnología de producción, a diferencia del desarrollo de nueva tecnología, es decir, tecnovación:

• Estudio de movimiento.
• Ergonomía / ingeniería del factor humano.
• Estudio de trabajos / métodos.
• Análisis / ingeniería de valor, ingeniería inversa y diseño de base cero.
• Experiencia en diseño de bucles y mejora de la fiabilidad.
• Curvas de experiencia / progreso / aprendizaje.
• Control de calidad y producción sin defectos.
• Sustitución de factores.
• Tecnología grupal / producción modular.
• CAD / CAM.
• Sistemas de fabricación flexibles / robótica.

Esta lista no pretende ser exhaustiva. La naturaleza de estas técnicas puede explicarse brevemente de la siguiente manera:

Estudio del movimiento

Se centra en las actividades de un trabajador. Las actividades se pueden describir en términos de diversos elementos fundamentales: buscar, seleccionar, agarrar, posicionar, ensamblar, inspeccionar, etc. Cada uno de estos elementos se denomina therblig. (Esta es la ortografía de «Gilbreth» al revés. Gilbreth desarrolló la metodología de Motion Study). Las Therbligs se basan en un análisis del propósito por el cual se realiza un movimiento o movimiento corporal. 

El estudio de movimiento consiste, pues, en dividir la obra en elementos fundamentales; analizar estos elementos por separado, secuencialmente y en relación unos con otros; y cronometrarlos. A partir de tal examen de elementos, se pueden construir métodos de trabajo económicos, eficientes y menos derrochadores.

Un tipo de estudio de movimiento muy detallado se denomina estudio de micromovimiento. Utiliza un gráfico de ciclo de movimiento simultáneo (SIMO) o gráficos de ciclo para registrar los movimientos coordinados de las extremidades de uno o más trabajadores. 

Los movimientos se describen en términos de movimientos fundamentales en una escala de tiempo común. Un gráfico SIMO normalmente resulta del análisis de una película en movimiento. Los movimientos que tienen lugar son descritos por therbligs. El estudio de movimiento es a menudo parte de métodos o estudios de trabajo.

Ergonomía / Ingeniería de factores humanos

La ingeniería de ergonomía o factores humanos se ocupa de la optimización del diseño de equipos, el entorno y los procedimientos de trabajo. Los criterios de optimización son el bienestar psicofísico del personal de trabajo que utiliza equipos y la efectividad estable de las unidades de trabajo. La ergonomía utiliza resultados y conocimientos de la psicología, la anatomía y la fisiología para abordar los problemas de adaptación entre el hombre y su equipo y las condiciones físicas de trabajo. Se centra en el estudio científico de las capacidades y limitaciones del desempeño del trabajo humano. Su objetivo es proteger a las personas de las severidades ambientales como el calor y el deslumbramiento, sustancias tóxicas, vibraciones y ruidos, posturas prolongadas, fatiga de ojos, músculos y extremidades durante la manipulación de equipos, controles, herramientas, instrumentos y cargas.

La ergonomía intenta optimizar el rendimiento de los sistemas hombre-máquina, al considerar a los operadores humanos como parte integral de ellos. Junto con el estudio de movimiento, aplica principios de economía de movimiento para lograr la sincronización de los movimientos del cuerpo humano, el mejor diseño del lugar de trabajo y el diseño óptimo de herramientas, equipos, dispositivos y pantallas.

La ergonomía intenta optimizar el rendimiento de los sistemas hombre-máquina, al considerar a los operadores humanos como parte integral de ellos. Junto con el estudio de movimiento, aplica principios de economía de movimiento para lograr la sincronización de los movimientos del cuerpo humano, el mejor diseño del lugar de trabajo y el diseño óptimo de herramientas, equipos, dispositivos y pantallas. Los principios básicos de la economía del movimiento se relacionan con los requisitos de movimientos mínimos, simultáneos y simétricos, rítmicos, naturales, habituales y continuos. Estos principios implican que las herramientas, el equipo, los engranajes de control, etc., deben estar dispuestos de manera que el movimiento del operador sea mínimo, que la distancia recorrida por cada parte de su anatomía sea mínima, que tanto sus manos como sus brazos hagan simétricos y simultáneos. movimiento, y que su patrón de movimiento es rítmico y le permite un alcance total para desarrollar un ritmo de trabajo.

El objetivo básico de la ergonomía es equilibrar adecuadamente las capacidades y limitaciones anatómicas, fisiológicas, perceptivas y de procesamiento de información de los operadores humanos con los requisitos de tareas, equipos, herramientas y máquinas en situaciones de trabajo.

Estudio de trabajo / métodos

El estudio del trabajo o de los métodos se ocupa de un análisis sistemático de todos los factores que afectan el desempeño de una tarea. El análisis está orientado a definir y desarrollar métodos y procedimientos de trabajo mejorados que optimicen el uso de los recursos disponibles de hombres, máquinas y materiales, es decir, reduzcan costos o sean más efectivos. Se instalan métodos mejorados y su superioridad se juzga en términos de estándares adecuados de medición del desempeño. La medición del trabajo es una parte esencial de un estudio de métodos. La medición del trabajo es frecuentemente necesaria para realizar una evaluación comparativa de métodos y procedimientos alternativos.

El estudio del trabajo suele constar de diversas etapas; Los métodos de trabajo existentes se investigan y registran en detalle. Luego se examinan críticamente. El examen incluye preguntas como el propósito de las actividades, su ubicación en el espacio, el tiempo y la secuencia, la persona o personas que realizan las subtareas, los recursos y las instalaciones necesarias para su desempeño, etc. Se definen y desarrollan métodos alternativos mejorados. Implican intentos de eliminar algunas actividades, combinar algunas de ellas, cambiar su secuencia, reducir su contenido de trabajo y simplificarlas siempre que sea posible. Los principios de la economía de movimiento se utilizan en la distribución del lugar de trabajo, el diseño de herramientas, equipos, máquinas y el entorno de trabajo. Se establecen estándares de tiempo para las tareas. Implican la estandarización de prácticas, descripciones de puestos e instrucciones operativas. Se instalan, mantienen y evalúan métodos de trabajo mejorados hasta que se diseña un método aún mejor. Pueden modificarse y cambiarse dependiendo de la retroalimentación del desempeño.

El estudio de métodos se realiza mediante una serie de gráficos y diagramas. Están preparados para los métodos existentes y propuestos. Todas las tablas y diagramas utilizados en el análisis de métodos se representan en términos de un conjunto específico de símbolos para denotar las actividades básicas de operación (fabricación, trabajo, realización), inspección (verificación), transporte (movimiento), demora (interferencia) y almacenamiento (tenencia o conservación).

El estudio de métodos es un procedimiento sistemático para eliminar, combinar y reducir el contenido de trabajo de las tareas. La reducción del tiempo necesario para realizar una tarea es un objetivo primordial. Los beneficios de esta técnica también pueden incluir la eliminación de partes y componentes innecesarios del trabajo, menor consumo de energía, menores costos de capital y reducción de varios otros gastos.

Análisis / ingeniería de valor, ingeniería inversa y diseño de base cero

El análisis de valor o la ingeniería se ocupa de reducir el costo en la función de diseño de los productos. Cuando se produce un volumen muy grande de un artículo, incluso los ahorros marginales en el costo de fabricación pueden resultar en grandes ganancias financieras. El análisis de valor tiene como objetivo lograr el menor costo al tiempo que proporciona de manera confiable un producto de función específica y estándar de calidad. 

Su enfoque es similar al del trabajo / estudio de métodos, pero el contexto de su aplicación se limita principalmente al diseño de productos. Los términos «análisis de valor» e «ingeniería de valor» a veces difieren en su uso. El análisis de valor hace referencia a los esfuerzos para mejorar el diseño de un producto o servicio existente. 

El término ingeniería de valor se utiliza para el desarrollo de un nuevo diseño para un producto o servicio. El análisis / ingeniería de valor de un producto implica lo siguiente:

• Una evaluación del propósito, diseño y costo del producto y sus partes.
• Desarrollo de diseños alternativos para el producto y sus componentes, para reducir costos sin afectar sus funciones de uso.
• Evaluación de varios diseños para seleccionar uno con el mayor «valor», es decir, el menor costo.
• Implementación y revisión de los resultados del análisis.

El enfoque principal de esta técnica es reducir el costo total de fabricación o prestación de servicios con énfasis en la facilidad de uso.

La ingeniería inversa y el diseño de base cero son extensiones japonesas de la técnica del análisis de valor. La ingeniería inversa significa que un costo particular se convierte en la restricción de producción de un producto y el proceso de fabricación está diseñado para cumplir con el costo objetivo. La ingeniería inversa también se denomina «diseño a costo».

El diseño de base cero se refiere al diseño del producto y la instalación de producción de una manera interrelacionada. Se refiere a una extensión imaginativa del análisis de valor para desafiar el status quo de un producto existente y su técnica de producción. 

El esfuerzo se centra en diseñar tanto el producto como las instalaciones de producción desde una base cero, dado un concepto específico de un producto para un grupo de clientes objetivo. La técnica de producción de base cero consiste en diseñar desde un nuevo comienzo hasta el estándar, un grupo de usuarios está dispuesto a aceptar.

Experiencia / Progreso / Curvas de aprendizaje

Si alguna actividad u operación de trabajo se realiza repetidamente, el tiempo requerido para su finalización disminuye gradualmente. La tasa de disminución es regular. Representa el resultado de la experiencia o el aprendizaje o el progreso. La relación gráfica entre el tiempo por unidad (actividad / operación / producto) y la cantidad acumulada, representada a lo largo de los ejes Y y Z respectivamente, se denomina curva de experiencia o aprendizaje o progreso. 

Ejemplos de curva de aprendizaje:

Las curvas de aprendizaje para la producción muestran que a medida que se duplica la cantidad de unidades fabricadas, la cantidad de horas de trabajo directo necesarias para producir una unidad disminuye a un ritmo uniforme. Las curvas varían según el producto y el sector, pero todas muestran el efecto de la experiencia acumulada en la reducción de costos.

Como técnica de productividad, se deben planificar los efectos de la curva de aprendizaje. La retroalimentación de los resultados del desempeño de la producción y el estudio sistemático del trabajo son partes importantes del proceso de aprendizaje. El proceso implica un gran esfuerzo hacia la reducción de costos a través de mejoras en el diseño y equipamiento de las instalaciones de trabajo, análisis de diseño a costo y optimización de inventario y programación. La acumulación y análisis de datos adecuados y relevantes, es decir, experiencia, es vital en este contexto.

La razón fundamental detrás del uso de la curva de aprendizaje como técnica de productividad es el enfoque de «diseño a costo». Requiere determinar un objetivo de costo del producto y el sistema de fabricación necesario para alcanzar ese objetivo de costo. El enfoque del esfuerzo aquí no es simplemente distribuir los costos generales sobre un mayor volumen de bienes producidos, sino más bien reducir continuamente los costos de fabricación a través de mejoras en el diseño del producto y los procesos de fabricación.

Control de calidad y producción sin defectos

El control de calidad se ocupa de asegurar que los productos producidos en masa se ajusten a ciertas normas o estándares de calidad. Especifica los límites dentro de los cuales deben encontrarse las dimensiones de una unidad producida en serie. Las unidades que no se ajustan a los límites y estándares especificados son rechazadas, es decir, se convierten en productos de desecho. Cuanto mayor sea la tasa de rechazo y el porcentaje de productos rechazados, mayor será el costo de producción. Un alto porcentaje de rechazo de producto significa un funcionamiento deficiente e ineficiente del proceso de producción, es decir, baja productividad. Lo contrario también es cierto. Las tasas de rechazo del 2 al 5 por ciento se consideran aceptables en las empresas no japonesas. En las empresas japonesas, incluso una tasa de defectos de uno entre mil se considera alta.

La dirección japonesa ha extendido el concepto de control de calidad hacia la producción sin defectos, es decir, una tasa nula o casi nula de rechazo de productos. Su fuerte enfoque en el funcionamiento fluido y sin errores de las instalaciones de producción les ha permitido mejorar notablemente la eficiencia de la producción y lograr la fabricación de productos «perfectos». De hecho, la productividad y la calidad van juntas. Las condiciones que promueven operaciones de fabricación sin defectos también aumentan la productividad. Robert Lynas señala que «una reducción del 2% en los defectos suele ir acompañada de un aumento del 10% en la productividad» (Hayes, 1981).

Según el pensamiento japonés, eliminar la producción de artículos defectuosos hace que las cosas sean más simples y menos costosas de administrar. No se necesitan tantos inspectores como antes. No es necesario que los trabajadores de producción realicen retrabajos o sistemas que gestionen la detección y el flujo de retrabajos a lo largo del proceso. Los residuos se reducen. El inventario baja. Pero la moral sube. Todo trabajador se siente orgulloso cuando solo se producen productos perfectos.

Sustitución de factores

La sustitución de factores como técnica de productividad se ocupa exclusivamente de reducir los costos de uno o más insumos de producción reemplazándolos con sustitutos más baratos o más fácilmente disponibles.

Cuando algún insumo o factor de producción se vuelve escaso o costoso debido a limitaciones de oferta o restricciones de importación, se inicia la búsqueda de un insumo o factor alternativo. Los insumos que se buscan reemplazar pueden ser materias primas, materiales semielaborados, componentes, combustibles o fuentes de energía. Las fuentes de energía alternativas, por ejemplo, pueden ser plantas de energía química, solar, geotérmica, de hidrógeno y cautivas.

La sustitución de factores a menudo requiere modificaciones imaginativas en la planta y la maquinaria existentes. Los esfuerzos de sustitución de factores son conceptualmente distintos de los esfuerzos por mejorar la eficiencia del uso de factores o insumos existentes.

Tecnología de grupo / Producción modular

La tecnología de grupo o producción modular es un método de producción que se centra en la fabricación de piezas estandarizadas en grupos o «familias» o «módulos» de piezas relacionadas. La atención se centra en producir un número limitado de componentes a una escala relativamente grande en lugar de producir productos terminados. Por lo tanto, las ganancias de costo y productividad de la producción en cantidad están disponibles incluso con un volumen menor de producción general de productos terminados. Los componentes fabricados se pueden ensamblar de múltiples formas para producir una variedad limitada de productos terminados.

La base de este método de producción radica en identificar los grupos o módulos de piezas a fabricar. La identificación de familias de piezas se intenta de acuerdo con la similitud de forma o similitud de requisitos de fabricación, es decir, secuencia de procesamiento. El criterio de similitud de forma se denomina clasificación de diseño de piezas. El criterio de similitud de secuencia de fabricación se denomina clasificación de producción. Los dos criterios de clasificación suelen estar interrelacionados. Pero el requisito crucial aquí es determinar si existe un número apropiado de piezas adecuadas para ser producidas a través de tecnología de grupo. La técnica requiere una clasificación detallada y agrupación de piezas por tamaño, forma, naturaleza y secuencia de operaciones a realizar, tolerancia de diseño y tiempo de configuración necesario.

Diseño y fabricación asistidos por computadora

El diseño asistido por computadora (CAD) se refiere al diseño de productos, procesos o sistemas con la ayuda de una computadora. Se ha utilizado para diseñar aviones, bastidores de automóviles, piezas de motores, configuración de circuitos en placas de circuitos impresos, máquinas herramientas, herramientas y matrices de trabajo de procesos, moldes de fundición, puentes, calculadoras, instalaciones, materiales, etc.

El valor de CAD radica en su capacidad de experimentar con una gran cantidad de parámetros de diseño y la representación visual de diseños alternativos en la pantalla de la computadora. Permite una exploración y evaluación sistemática de alternativas de diseño complejas y, por lo tanto, facilita la selección y el desarrollo de una configuración de diseño óptima.

La fabricación asistida por computadora (CAM) implica el uso de una computadora para diseñar, monitorear y controlar el proceso de fabricación en su conjunto. Elimina muchas de las funciones de diseño y control realizadas manualmente en la fabricación. Las operaciones informáticas, como el equilibrado de la línea de montaje, la secuenciación y carga de la máquina, la programación de piezas y la producción, se optimizan mediante algoritmos matemáticos y se ejecutan en la computadora. Un sistema CAD y CAM totalmente integrado junto con un sistema de información de gestión computarizado (MIS) y el uso de robots, representa la evolución de los sistemas de producción industrial hacia fábricas automatizadas.

Para mayor información, te invito a visualizar el siguiente video denominado CAD, usos y conceptos:

Sistemas de fabricación flexible (FMS) / Robótica

Los sistemas de fabricación flexible (FMS) se refieren al uso principal de robots y dispositivos automatizados en el proceso de producción. En la actualidad, este tipo de sistemas han ganado terreno en diversas industrias, por ejemplo la automotriz o la farmacéutica.

Organización para la productividad

La construcción de una cultura de productividad y el desarrollo de recursos humanos a través de la formación proporcionan los antecedentes necesarios para organizar un programa de mejora de la productividad. La mejora de la productividad y la excelencia es una actividad continua, no es un asunto de una sola vez. La organización de un programa de actividad tan importante y continuo sólo puede basarse en un conjunto de principios válidos y probados; no puede ser una estructura desestructurada o aleatoria.

Directrices para programas de productividad

Varios escritores han proporcionado pautas sistemáticas para organizar programas de mejora de la productividad y la calidad en las organizaciones. De estos, aquí se presentan cinco conjuntos de principios rectores. Se derivan de Aggarwal (1979), Demig (1982), Edosomwan (1987), Stewart (1980) y Suri y Kumar (1988).

Enfoque de Aggarwal

El enfoque de Aggarwal para la mejora de la productividad en las empresas consiste en un procedimiento de nueve puntos. Su enfoque se basa en un análisis de veintisiete estudios de casos publicados sobre mejora de la productividad. Las nueve pautas identificadas por él son:

1. Identificar y priorizar los objetivos de la empresa u organización. Los gerentes deben identificar conjuntamente de tres a cinco objetivos más importantes que deben lograrse mediante esfuerzos de mejora de la productividad. También deben priorizar estos objetivos y examinar los problemas y conflictos que podrían esperarse.

2. Delinear los criterios para los resultados dentro de las limitaciones organizacionales. A continuación, los gerentes deben cuantificar cada una de las metas y evaluar las limitaciones de capital, personal, tecnología o mercados que las afectan.

3. Preparar planes. Deben elaborarse detalles de los planes de acción para lograr los objetivos. A las personas se les deben asignar responsabilidades de forma provisional.

4. Eliminar las barreras conocidas a la productividad. Estos incluyen cuellos de botella de capitalización, elementos de trabajo derrochadores redundantes, gastos de costos repetitivos derrochadores, etc.

5. Desarrollar un método de medición de la productividad y calcular la productividad del período base. El método y el cálculo deben hacer referencia a las metas identificadas en la pauta número 1.

6. Ejecutar planes de acción y comenzar a realizar mediciones e informes continuos. Aquí la atención debe centrarse en los pocos elementos de acción prioritarios vitales.

7. Motivar a los trabajadores y supervisores para lograr una mayor productividad. El reciclaje o la educación especial y el reconocimiento oportuno por un desempeño superior son importantes a este respecto.

8. Mantener el impulso de los esfuerzos de productividad. Los nuevos proyectos deben iniciarse después de los antiguos.

9. Seguir auditando el clima organizacional. Sin el interés y el apoyo sostenidos y continuos de los gerentes, especialistas del personal, capataces / supervisores y operadores, es posible que los esfuerzos de productividad no tengan éxito.

Direcciones de Deming

Deming, cuyas ideas y trabajo sobre el control de calidad ejercieron una profunda influencia en la industria japonesa de la posguerra, específica 14 puntos de acción por parte de la alta dirección de las empresas para mejorar la productividad y la calidad:

1. Crear constancia de propósito hacia la mejora del producto y servicio, con un plan para volverse competitivo y mantenerse en el negocio. Decidir ante quién es responsable la alta dirección.

2. Adopte la nueva filosofía. Estamos en una nueva era económica. Ya no podemos vivir con niveles comúnmente aceptados de retrasos, errores, materiales defectuosos y mano de obra defectuosa.

3. Deje de depender de la inspección masiva y, en su lugar, pida la evidencia estadística sobre la calidad para eliminar la necesidad de una inspección masiva. Los gerentes de compras tienen un nuevo trabajo y deben aprenderlo.

4. Poner fin a la práctica de adjudicar negocios sobre la base de la etiqueta de precio. En cambio, dependa de medidas significativas de calidad junto con el precio. Elimine a los proveedores que no puedan calificar con evidencia estadística de calidad.

5. Encuentra problemas. Es trabajo de la gerencia trabajar continuamente en el sistema (diseño, materiales entrantes, composición de materiales, mantenimiento, mejora de máquinas, capacitación, supervisión y reentrenamiento).

6. Instituir métodos modernos de entrenamiento en el trabajo.

7. Instituir métodos modernos de supervisión de los trabajadores de producción. La responsabilidad de los capataces debe cambiarse de pura cantidad a calidad. La mejora de la calidad mejorará automáticamente la productividad. La gerencia debe prepararse para tomar medidas inmediatas sobre los informes de los capataces sobre barreras tales como defectos heredados, máquinas sin mantenimiento, herramientas deficientes y definiciones operativas confusas.

8. Elimine el miedo para que todos puedan trabajar eficazmente para la empresa.

9. Romper las barreras entre departamentos. Las personas en investigación, diseño, ventas y producción deben trabajar en equipo para prever los problemas de producción que se pueden encontrar con varios materiales y especificaciones.

10. Eliminar metas numéricas, carteles y lemas para la fuerza laboral que piden nuevos niveles de productividad sin brindar métodos.

11. Eliminar estándares de trabajo que prescriben cuotas numéricas.

12. Eliminar las barreras que se interponen entre el trabajador por hora y el derecho a enorgullecerse de su mano de obra.

13. Instituir un programa vigoroso de educación y capacitación.

14. Crear una estructura en la alta dirección que impulse todos los días los otros trece puntos.

Enunciaciones de Edosomwan

Edosomwan especifica un conjunto de 15 requisitos básicos para un sistema de gestión eficaz que mejore la productividad y la calidad:

1. La gestión debe estar orientada a la mejora continua de la productividad y la calidad en la fuente de producción o servicio. La gestión de la productividad y la calidad no es una acción única. Es un proceso continuo que involucra tanto a la gerencia como a los empleados en la producción y entrega de buenos productos y servicios.

2. El compromiso de la dirección y los empleados con la mejora de la calidad y la productividad se puede traducir en una política escrita. Debe haber documentación de dicha política y especificaciones claras de todos los detalles necesarios para asegurarla.

3. La filosofía de gestión no debe aceptar niveles de defectos. La baja productividad no es aceptable.

4. Debe existir un sistema de medición, control y evaluación; planificación y análisis; y mejora y seguimiento de todas las actividades.

5. Debe existir una base de datos para el almacenamiento y recuperación de información sobre el proceso.

6. Debe haber una definición clara de los parámetros y variables del proceso. Los elementos de entrada y salida deben estar claramente identificados.

7. Todos los parámetros del proceso deben caracterizarse con un conocimiento completo de la repetibilidad y la variabilidad.

8. Debe haber propiedad del proceso por parte de todos los involucrados en el proceso de gestión.

9. Las mejoras de productividad y calidad, basadas en la implementación de acciones clave, deben documentarse y recompensarse de manera oportuna.

10. El sistema de información gerencial debe proporcionar un mecanismo de retroalimentación en tiempo real para todos los involucrados en los esfuerzos de mejora de la productividad y la calidad.

11. Debería preverse la formación continua de la dirección y los empleados en técnicas de mejora de la productividad y la calidad.

12. Debería haber mecanismos para la identificación y eliminación de barreras entre departamentos funcionales para facilitar la comunicación abierta.

13. La gerencia debe proporcionar una guía clara y metas y objetivos claros, especificar compromisos a corto y largo plazo y establecer la dirección para la excelencia.

14. La obtención de un producto de buena calidad debe realizarse mediante la prevención de defectos, no mediante la detección de defectos.

15. La eliminación de defectos de un proceso debe realizarse mediante el análisis de la causa raíz y la implementación de la acción correctiva adecuada. Deben desalentar las inspecciones de costos. La estrategia debe ser aquella que utilice la inspección por muestreo cuando sea necesario.

Estrategia de Stewart

Stewart propone una estrategia de 12 puntos para mejorar la productividad en las organizaciones. Su estrategia se basa en una perspectiva de sistemas. Esto requiere que una organización sea vista como una red compleja de subunidades interdependientes, todas las cuales apuntan a producir una combinación de actividades para mejorar el desempeño general de la organización. Dentro de esta perspectiva, según él, todas las oportunidades de mejora de la productividad deben competir entre sí por recursos comunes. Los 12 puntos son:

1. Identificar las oportunidades de mejora de la productividad. Se puede formar un grupo de trabajo de aproximadamente 12 miembros de diversos puntos de vista para este propósito, y con la ayuda de un facilitador capacitado puede identificar y priorizar una lista de oportunidades para mejorar la productividad. El grupo de trabajo puede utilizar la Técnica de grupo nominal (Técnica de grupo nominal), un proceso de grupo estructurado. El NGT implica la generación silenciosa de ideas, la presentación por turnos, la aclaración, la votación, la clasificación y la decisión final.

2. Recopile y distribuya los resultados de (1) a todos los participantes.

3. Llevar a cabo una «sesión de trabajo de implementación». El grupo de trabajo, con la ayuda de un facilitador, genera información de implementación esencial sobre las diez principales oportunidades de mejora de la productividad identificadas en (1).

4. Recopile la información de (3) y comunique los resúmenes a la alta dirección.

5. Obtenga la decisión de la alta dirección sobre las oportunidades de productividad que se explorarán más a fondo. Este conjunto de oportunidades seleccionadas se denomina «conjunto de acciones»: (O1, O2, ————, On).

6. La alta dirección para formar un «microgrupo» para cada oportunidad seleccionada en el «conjunto de acciones» de (5). Cada micro grupo puede constar de dos a cinco personas. A cada grupo se le proporcionan los resultados de la sesión de trabajo de implementación (3) para que se familiarice con los posibles primeros pasos, así como los posibles obstáculos para realizar la mejora de la oportunidad en cuestión.

7. En cada micro grupo, desarrolle una estrategia de resolución de problemas. La estrategia puede ser tan simple como obtener información de un proveedor o tan compleja como realizar un ejercicio detallado de costo-beneficio.

8. Microgrupos para hacer recomendaciones. Cada microgrupo produce una recomendación para la alta dirección sobre si las oportunidades particulares deben buscarse más o no.

9. La alta dirección para decidir sobre las recomendaciones. La alta dirección toma la decisión final sobre la aceptación o el rechazo de las recomendaciones de los microgrupos. Esta decisión puede basarse en criterios como mano de obra disponible, gastos de capital necesarios, posibles dislocaciones, etc.

10. Asignar la responsabilidad de implementar las oportunidades aprobadas en (9).

11. Implementar las oportunidades aprobadas.

12. Haga un seguimiento o monitoree el progreso.

Sugerencias de Suri y Kumar

Basado principalmente en estudios de cuatro empresas indias exitosas (BHEL, NFL, L&T y TISCO), Suri y Kumar plantean los siguientes requisitos previos esenciales para la mejora de la productividad:

1. Objetivos de productividad bien definidos que sirvan de guía para el desarrollo de proyectos de mejora de la productividad.

2. La formulación de un plan de mejora de la productividad.

3. Una estructura organizativa adecuada tanto a nivel corporativo como de unidad.

4. Una difusión de los planes de productividad en toda la organización; un clima de fe y confianza mutuas y buenas relaciones laborales basadas en un estilo abierto de gestión, la participación de los empleados en la toma de decisiones y un mecanismo confiable para la rápida resolución de las quejas.

5. Un sentido de compromiso entre los empleados en todos los niveles.

6. Formación y reciclaje de las personas implicadas en el programa de mejora de la productividad.

7. Una combinación equilibrada de sistemas de recompensa extrínsecos e intrínsecos y un reparto equitativo de las ganancias de productividad.

8. Seguimiento coherente del desempeño planificado, un sistema de controles y contrapesos adecuados y un ejercicio juicioso de las habilidades y la autoridad de gestión.

Según ellos, los esfuerzos de productividad se enfocan en general en tecnología más avanzada y métodos mejorados, una mayor inversión en equipos diseñados para impulsar la productividad y sistemas optimizados y una mayor informatización.

Organizaciones que practican el sistema de calidad total (TQS) o el control (TQC)

Las organizaciones que practican TQS / TQC utilizan un enfoque integral para la planificación de la calidad en cada etapa del proceso de producción. Este enfoque incluye pruebas de calidad de materiales e insumos a nivel de proveedores, revisión y verificación de diseños, evaluación y mediciones de la calidad de fabricación, pruebas de calidad y confiabilidad, recopilación y análisis de comentarios de información de los clientes y pruebas de campo, capacitación de calidad para personal de producción e inicio de estudios técnicos especiales relacionados con la calidad del proceso. TQS / TQC es un sistema diseñado para aumentar la competitividad de una empresa a través de niveles más altos de eficiencia y reducción de costos en la totalidad de sus operaciones. Requiere la participación y cooperación de todas las personas de la empresa. La alta dirección, gerentes, supervisores y trabajadores colaboran en todas las áreas de actividad que van desde investigación de mercado, planificación de productos, diseño, investigación y desarrollo, programación de producción, compras, gestión de proveedores, fabricación, inspección, ventas, servicios postventa, planificación y control financiero, formación de personal, educación y administración.

Un sistema de control de calidad en toda la empresa establece el objetivo de aumentar la rentabilidad y la participación de mercado coordinando los esfuerzos de todos los departamentos de la empresa para atender al cliente de manera más eficaz, es decir, lograr el objetivo de «satisfacción total del cliente». Dicho sistema depende en gran medida de equipos comerciales y multifuncionales. Estos equipos también pueden funcionar en diferentes niveles jerárquicos para lograr una mejor coordinación horizontal e integración vertical. En tales condiciones, los controles de calidad en su forma y modo convencionales tienden a volverse inapropiados.

Formas y modos alternativos de grupos de productividad

La idea fundamental detrás de los esfuerzos de mejora de la productividad es la participación e implicación de los empleados de diferentes niveles en dichos esfuerzos. La participación de los empleados en la mejora de la productividad se ve mejor asegurada en forma de pequeños grupos o equipos autogestionados. Los controles de calidad son un desarrollo innovador que utiliza creativamente el mecanismo de grupos pequeños. Son posibles otras formas del mecanismo de grupos pequeños. Se trata de pequeños grupos de miembros autogestionados y capacitados que trabajan en estrecha cooperación para resolver problemas relacionados con el trabajo. Estas formas y modos alternativos pueden describirse de la siguiente manera:

• Está representada por supervisores y capataces que obtienen la ayuda de los trabajadores para analizar o resolver problemas e implementar cambios.
• Otra forma son las reuniones diarias de 15 minutos de los trabajadores con los capataces o supervisores, al final de un turno de trabajo.
• Lo anterior podrá complementarse con reuniones mensuales de los trabajadores con capataces y mandos intermedios. También se organizan periódicamente debates en grupo.
• Los equipos y grupos de trabajo, compuestos por personal de diversas áreas funcionales, se crean específicamente para la solución de problemas complejos particulares y se disuelven cuando finaliza su trabajo.
• Los comités multifuncionales son una forma más estable de arreglo de equipo / grupo de trabajo. Continúan funcionando a través de cambios periódicos en su personal. Su tarea principal es la coordinación interdepartamental de las operaciones y los procedimientos laborales regulares.
• Consejos de varios niveles o círculos de varios niveles creados para la coordinación horizontal y vertical de la resolución de problemas o los esfuerzos de mejora a través de los niveles jerárquicos. En un consejo o círculo de trabajo de dos o dos niveles, el equipo o círculo de nivel superior suele estar compuesto por personal directivo de nivel medio y especialistas del personal procedentes de varios departamentos involucrados en un problema o esfuerzo de productividad dado. El grupo de nivel superior puede analizar el problema o asunto y llegar a una solución propuesta del plan. El grupo o círculo de nivel inferior, compuesto por capataz y operadores, puede ayudar al equipo de nivel superior recopilando y organizando la información operativa requerida. También puede participar en la prueba de la solución. El grupo de dos niveles hace posible la cooperación multifuncional simultánea en los niveles medio y bajo de la organización. También se encuentran grupos de tres niveles. En muchas empresas japonesas, están en funcionamiento círculos de tres niveles que comprenden el círculo del nivel superior, el subcírculo del nivel medio y el minicírculo del nivel inferior.

• Grupos de gestión voluntaria (Jishu Kanri) creados por empleados en todas las áreas funcionales para investigar y ayudar a encontrar soluciones a los problemas de nivel gerencial. Estos grupos operan comúnmente en empresas japonesas que se han alejado de los programas de control de calidad.
• Grupos empresariales creados para coordinar todas las actividades relacionadas con problemas empresariales particulares como contratos, empresas y proyectos de marketing.
• Grupos de trabajo semiautónomos con participación estable en un ámbito de responsabilidad claramente definido. Asumen la responsabilidad de realizar muchas de las funciones que anteriormente realizaban los grupos de supervisión o apoyo. Pueden, por ejemplo, realizar su propia programación, asignar tareas a los trabajadores, monitorear la calidad del trabajo y establecer metas. Analizan y resuelven sus problemas laborales y pueden disponer de los recursos necesarios para implementar sus soluciones.

Otras variaciones

Otras variaciones incluyen equipos similares a QC de diferentes nomenclaturas. Dos de estas formas de equipo se han denominado equipos de productividad-calidad o equipos de calidad (Sumanth, 1984) y equipos de técnica de eliminación de errores de calidad (QER) (Edosomwan, 1987, 1988). A diferencia de la operación menos estructurada de los CC, estos equipos operan según se informa en términos de directrices, marcos y principios organizados. Los grupos están constituidos voluntariamente por gerentes y no gerentes para seleccionar y resolver problemas de producción o servicio a nivel de unidad de trabajo o tarea. 

Son de naturaleza autónoma y apoyan la gestión del mando en términos de instalaciones y recursos. Sin embargo, tienen una duración temporal y se disuelven cuando han completado su tarea de resolución de problemas. Se enfocan en problemas en la fuente de producción o servicio. Aunque la distinción no está clara, los equipos de PQ pueden estar compuestos principalmente por trabajadores experimentados y supervisores, mientras que los equipos de QER consisten principalmente en personal de administración, supervisión y personal. Sin embargo, ambos tipos de equipos pueden variar en su composición dependiendo de los requisitos contingentes. 

En la siguiente figura se puede representar una clasificación y posicionamiento comparativo de los grupos anteriores. Los ejes de clasificación son la relativa estabilidad de los grupos y la primacía del tipo de personal en su composición. Pero, como se indicó anteriormente, todos estos grupos son variaciones temáticas del concepto básico del equipo. La esencia del enfoque de equipo hacia la resolución de problemas para mejorar la productividad se describe a continuación.

La esencia del enfoque de equipo

El enfoque de equipo, a diferencia de un programa de productividad organizado formalmente, incluye los siguientes elementos: 

• Un grupo de trabajo pequeño, generalmente no más de 10 miembros; 
• Una formación y competencia adecuadas de los miembros como condición de elegibilidad;
• Naturaleza voluntaria de la pertenencia al grupo; 
• Enfoque del grupo hacia el análisis y solución de problemas relacionados con el trabajo;
• Naturaleza autogestionada del grupo; 
• Alto nivel de cooperación y apertura de comunicación entre los miembros del grupo hacia metas y propósitos; 
• Promoción de la motivación, la moral y el desarrollo personal de los miembros a través de la participación; 
• Reconocimiento basado en el logro del grupo; y
• tMiembros interesados en el trabajo y la solución de problemas. 

La importancia crucial del enfoque de equipo radica en la capacidad de los equipos para movilizar lazos primarios y poderosos de cohesión social («espíritu de equipo») hacia la creatividad y la cooperación en el logro de las metas organizacionales. Los equipos o grupos pequeños orientados a objetivos producen un impacto beneficioso de amplio alcance en una organización.

Estrategia competitiva, productividad y tecnología

Los esfuerzos de mejora de la productividad de una empresa deben estar en sintonía con su estrategia competitiva en el mercado, es decir, la forma en que decide competir con otras empresas. Para ello, su equipo y tecnología de proceso deben considerarse y utilizarse como un recurso competitivo importante para mejorar el rendimiento. El uso eficiente y efectivo de su tecnología como recurso competitivo implica una producción sin defectos, ciclos de tiempo más cortos para desarrollar y producir nuevos productos, rotación más rápida de inventarios, relaciones costo-volumen, control de calidad de los insumos y suministros, confiabilidad del producto, flexibilidad para cambio de producto y volumen, etc. 

En el contexto de mejorar su posición competitiva, una empresa debe evaluar su inversión en equipos, maquinaria y capacitación de mano de obra, no sólo en términos de efectos cuantitativos, sino también en términos no cuantitativos como flexibilidad para el cambio de producto / volumen, efectos sobre calidad y confiabilidad del producto, impacto en la moral y las actitudes, mejora del proceso y ventaja competitiva y supervivencia a largo plazo.

El enfoque de la tecnología de procesos y equipos seleccionados debería estar en su idoneidad para un mercado competitivo más que en la mecanización máxima y el uso de técnicas de producción en masa.

La gerencia debe considerar esta pregunta básica: si la empresa va a competir con el producto (o combinación de productos) P, al precio C, por el segmento de mercado M, ¿cuáles serán sus requisitos de fabricación en términos de costo, calidad, período de entrega , plazo de entrega y volumen?

Estos requisitos deben definirse de manera confiable para identificar nichos en los mercados donde se pueden obtener ventajas con la ayuda de una productividad mejorada. La mejora de la productividad y la tecnología deben vincular la fabricación a la estrategia corporativa de la empresa. En ausencia de un vínculo tan claramente concebido y forjado, los esfuerzos por mejorar la productividad pueden reducirse a una mera importancia tangencial.

Productividad, Calidad, Kaizen y Gestión

La compensación entre productos de alta calidad y bajo costo pudiera ser considerada como una ficción. Los fabricantes japoneses han demostrado que en una fábrica bien organizada, un productor de alta calidad también puede ser un productor de bajo costo. Los japoneses han alcanzado su nivel actual de excelencia en la fabricación principalmente haciendo cosas simples pero haciéndolas muy bien y mejorándolas lentamente todo el tiempo.

El concepto de «mejora continua» (kaizen) es aplicable y necesario tanto para la tecnología existente como para la nueva tecnología. Las innovaciones incrementales que son posibles gracias al enfoque kaizen son de vital importancia para el éxito comercial después de que se haya desarrollado una nueva tecnología. Un producto que surge de una tecnología nueva o emergente suele ser bastante caro y desigual en rendimiento o calidad. 

Por lo tanto, se necesitan esfuerzos sostenidos hacia la reducción de costos, la mejora del rendimiento, la mejora de la calidad, las mejoras en el proceso de fabricación y la producción en masa para obtener economías de escala. Puede ser un factor decisivo en la competencia después de la fase de introducción del producto de nueva tecnología. Las empresas japonesas permanecen indiscutidas en la ventaja competitiva proporcionada por kaizen.

Las empresas deben distinguir entre estilos de gestión orientados a resultados y orientados a procesos. El primero refleja un papel controlador errático y miope dirigido al resultado. Este último, por otro lado, representa un enfoque de gestión de apoyo y estimulante hacia las mejoras continuas en los sistemas y procesos de la organización. La gestión orientada a procesos es indispensable para obtener ganancias continuas y acumulativas en productividad y eficiencia a través de la participación constante de las personas en la mejora del trabajo y las operaciones de la empresa.

Una administración orientada a resultados puede enfocarse en brindar incentivos y negar beneficios para obtener un desempeño superior de sus empleados. Pero a menudo conduce a valoraciones arbitrarias, distorsiones en el trabajo, tensiones no deseadas y pérdida de la motivación y la moral de los empleados.

La gestión orientada a procesos, por otro lado, se centra en los requisitos de gestión del tiempo, desarrollo de habilidades, participación, implicación, moral y comunicación, es decir, los elementos para construir una cultura organizacional de productividad y excelencia. La mejora continua de los procesos para cumplir con las expectativas del cliente es una práctica central en las organizaciones competitivas a nivel mundial en todas las industrias y países.

Temas centrales de la clase

• El concepto de productividad.
• Fuentes de crecimiento de la productividad.
• Mejoras de productividad.
• Determinantes organizativos de la productividad.
• Justificación de las técnicas de productividad.
• Técnicas de productividad.
• Estudio de trabajo / métodos.
• Curvas de experiencia / aprendizaje.
• Análisis / ingeniería de valor.
• Tecnología de grupo.
• CAD y CAM.
• El procedimiento de nueve puntos de Aggarwal.
• Direcciones de Deming.
• Enunciados de Edosomwan.
• La estrategia de Stewart.
• Sugerencias de Suri y Kumar.
• Círculos de calidad.
• Formas alternativas de participación de los trabajadores.
• Círculos de varios niveles.
• La esencia del enfoque de equipo.
• Impacto de los grupos de productividad en la organización.
• Estrategia, productividad y tecnología Kaizen.

Fuentes de consulta

Colaboradores de Wikipedia. (2020, 2 agosto). Curva de aprendizaje. Wikipedia, la enciclopedia libre. https://es.wikipedia.org/wiki/Curva_de_aprendizaje

Rastogi, P. N. (2009). Administración de la tecnología y la innovación: Competir a través de la excelencia tecnológica: Vol. 2ª ed. Publicaciones Sage Pvt. Limitado.

Recurso didáctico de apoyo

• Estructura de fabricación de clase mundial

Autor. Dr. Roberto José Muñoz Mújica